Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Блеск и нищета обучения

Обучение персонала – сейчас задача модная и популярная в большинстве российских и во всех зарубежных компаниях. Действительно, кто же будет спорить с тем, что кадры необходимо учить и что с профессионализмом сотрудника растет его эффективность?!

И рынку обучения, как говорится, есть что предложить: глаза разбегаются от предложений по профессиональному дополнительному образованию, курсам повышения квалификации, бизнес-тренингам по продажам, менеджменту, маркетингу, финансам и т. д.

Если подойти к вопросу обучения с точки зрения целей компании, то возникают вопросы: кого учить, чему и когда? Если всех и прямо сейчас, то кто же работать будет? Обучение предлагается по внутренним планам учебных центров и институтов, а у фирмы свои цели и задачи. Какое обучение выбрать, чтобы сотрудник не тратил время на пусть интересный, но не востребованный пока в компании материал, с одной стороны, не получил переквалификацию, с другой стороны (а то часто случается, что сотрудник проходит обучение за счет фирмы и уходит на другую работу, где стоят более интересные задачи и больше платят), и не обучался тому, что он уже и так знает – с третьей стороны.

Опыт показывает, что при построении системы обучения, подборе конкретных учебных программ важно отталкиваться от ситуации в компании и перспективного плана развития компании. Что есть, куда движемся, и какова в связи с этим необходимая квалификация персонала? Начинаем с экспертной оценки отделов (распределение зон ответственности, организация работы сотрудников, управляемость, специфика стиля руководства, психологический климат и др.), анкетирования всего персонала, которое позволит сделать срез по мотивации на обучение, запросам к обучению, амбициям сотрудников и уровню удовлетворенности работой. В сбытовых подразделениях полезным будет провести включенное наблюдение за работой менеджеров с клиентами, где отметить приемы работы менеджеров, кто владел инициативой в переговорах: сотрудник или клиент, атмосферу контакта и степень активности менеджера.

При анализе собранной информации сразу начнут выделяться проблемные зоны, те, где расхождение между желаемым и действительным наибольшее; выделится средний уровень, т.н. “болото” и “передовая” – где реальность соответствует целям и задачам фирмы и направлению развития. Если Ваша передовая составит 20 % - считайте, что вам крупно повезло. Впоследствии такие сотрудники, либо коллектив пригодятся нам для организации стажировок – именно к ним мы будем направлять новых либо неуспешных сотрудников с аналогичными должностными обязанностями. Но о стажировках позднее.

О проблемных зонах. Сразу следует оговориться. Что не все исправляется за счет обучения. Возможно, стоит поменять 1-2 сотрудников, изменить систему оплаты, распределение обязанностей, может быть, необходимо усилить контроль. Это административные меры. Пример из практики: в одной компании были разработаны принципы обслуживания клиентов продавцами магазинов, закрепленные в нормативном документе “Кодекс продавца”. Была разработана и проводилась программа обучения продавцов технике активных продаж и принципам бесконфликтного обслуживания покупателей согласно Кодексу. В результате в магазинах было отмечено существенное улучшение качества обслуживания (анкетирование клиентов показало. Что клиенты довольны обслуживанием), увеличение посещаемости магазинов клиентами (по чекам ежедневно в конце дня подсчитывали количество клиентов за день). Очевидно, что обучение было эффективным. Далее, чтобы увеличить постоянную клиентуру, стали улучшать качество обслуживания клиентов экспедиторами, которые доставляли товар клиентам (была категория клиентов, которые не ходили в магазины, а заказывали товар по телефону). И пошли по уже отработанной схеме. Составили “Кодекс экспедитора” и назначили обучение. Хотя здесь обучение было не нужно: основная задача экспедитора – быть вежливым при общении с клиентом, продавать товар ему не надо, формирование дополнительных сложных навыков не требуется. Вежливости в зрелом возрасте не научишь. Меры необходимы скорее административные: инструктаж, контроль за качеством обслуживания, при подборе экспедиторов – внимание на культуру речи и уровень конфликтности.

Обучение – не панацея от всех бед, оно имеет свое ограниченное действие. Задача менеджера по персоналу – эти границы обозначить и отстаивать перед руководством. Важно не допустить ситуации, когда эффективно проходящее обучение становится стредством “затыкания дыр”: сотрудник опоздал на работу – на обучение его, у кладовщика недостача – и ему обучение и т.д.

Обучение эффективно только тогда, когда сотрудники хотят учиться и когда они обладают способностью к обучению. Как известно, существует возрастная ригидность, которая в среднем начинает увеличиваться после 35 лет (зависит от уровня первоначального образования: люди, занимающиеся умственных трудом, теряют способность к обучению значительно позже, чем сотрудники, работающие по стандартным алгоритмам, например, кладовщики, продавцы, грузчики, кассиры). Почти ничего не дает обучение для сотрудников после 50 лет. Если обучение плановое для всех, то, чтобы сотрудники в возрасте не чувствовали себя аутсайдерами, с одной стороны, и чтобы не было бесполезных временных и денежных затрат, целесообразно сформировать из них отдельную группу и провести скорее инструктаж, чем реальное обучение. Инструктаж по времени намного экономичнее, чем тренинг с отработкой навыков, и дешевле.

Очень важно при организации системы обучения следить за мотивацией сотрудников на учебу. Если сотрудники учиться не хотят, важно выяснить причину нежелания. Часто причиной может быть негативное отношение к фирме, либо к теме учебы (когда учеба воспринимается как помеха при зарабататывании денег у сотрудников получающих процент с продаж при учебе в рабочее время, либо учеба воспринимается как зря потраченное время, при обучении в выходные). Здесь при выборе обучающей компании важно поинтересоваться о том, какими средствами тренер-консультант будет формировать мотивацию сотрудникам. Если ответа не последует, лучше найти другую обучающую компанию.

В компании с поставленной системой обучения при внесении изменений в работу сотрудников, как правило, сразу проводится обучение. Вместе с тем, важно помнить, что нельзя совмещать в один день ознакомление с приказом о новой системе работы и обучение с отработкой навыков, необходимых для этой деятельности. Дайте людям пережить изменения и только потом – учите. Пример. В одной компании для менеджеров по работе с клиентами была существенно изменена схема работы с клиентами: схема стала более четкой и формализованной, были введены стандарты работы и система снижения премии как средство борьбы с некачественным обслуживанием клиентов. Спланировано внедрение новой схемы следующим образом: 2 часа на инструктаж по приказу и 3 дня на обучение - тренинг, при чем тренинг начинался сразу после инструктажа. Обучение проводила я. Захожу к группе и вижу перед собой унылых сотрудников. И трачу полдня на создание мотивации на обучение и следующие полдня на раскрытие участников, снятие негатива по отношению к фирме, понимание необходимости вводимых изменений. Половина тренинга ушла на работу по изменению установки сотрудников, и всего половина – на отработку навыков. С обучения люди ушли довольные, с пониманием того, что они работают в замечательной фирме с замечательными людьми, внутренне готовые к выполнению приказа (протест был снят), Но! Необходимые для работы навыки мы успели отработать не все.
Важно организовать, чтобы обучение сопровождалось необходимыми организационными изменениями. Эффект повышения активности сотрудников, желания изменить свои действия, применять новые знания к сожалению, недолговечен. При хорошем тренинге он длится 1 месяц. Для компании реально повысить эффективность сотрудников без проведения изменении в организации работы сроком на 1- 2 месяца. Затем все, как правило, начинает возвращаться “на круги свои”. Если же мы хотим, чтобы позитивные изменения стали устойчивыми – одного обучения недостаточно. Пример: одна компания по продаже фармацевтической продукции заказала длительное обучение менеджеров по продажам. Обучение было рассчитано на 60 часов, проводилось в течение 1 месяца. Тема – работа с клиентами, продажа фармпрепаратов. Если в начале обучения менеджеры были не уверены в себе и своей компании, чувствовали, что их конкуренты сильнее и известнее, то в конце обучения их восприятие себя и фирмы существенно изменилось: они испытывали гордость за свою фирму, воспринимали себя как профессионалов. Менеджеры получили необходимые навыки по продвижению продукции и заключению договоров, их самосознание повысилось. Однако, в компании работу с персоналом осуществлял зам. директора, человек – склонный к интригам, к наказанию сотрудников без разъяснения причины. И если до обучения сотрудники боялись потерять свое рабочее место, и потому терпели, то в конце обучения, чувствуя свои реальные успехи, они стали по-другому относиться и к ситуации на фирме. Директору компании говорилось о проблеме, но директор поддерживал своего зама и считал, что главное средство управления – жесткие правила работы, мнение сотрудников здесь не важно, поскольку “наемный персонал всегда найдет, чем им быть недовольными”. Ситуация кончилась тем, что часть сотрудников уволилась и перешла работать к конкурентам. Этого могло бы не произойти, если бы параллельно с обучением были пересмотрены системы мотивации и контроля, возможно работу с персоналом необходимо было поручить другому человеку.

Практика показывает, что при внедрении комплексной программы обучения, приходится не просто подбирать компании, проводящие обучение и оптимальные по цене и качеству, но и вводить систему стажировок и работу с внутренним кадровым резервом. Например, в торгово-производственной компании “Комус”, была введена такая комплексная система: разработаны типовые программы для сотрудников сбытовых отделов, введено в практику обязательное обучение всех поступающих на работу сотрудников в сбытовые отделы, введена система стажировки и обеспечен лучшим сотрудникам карьерный рост за счет тестирования сотрудников, отслеживания показателей их работы и включения во внутренний кадровый резерв. Как результат – повысилась эффективность работы, а также исчезла кадровая текучесть. И если до введения системы по позиции торговый представитель, по сути торговый агент текучесть была высокой, редко кто работал больше 1 года, казалось, что это естественно, потому что работа по поиску новых клиентов крайне тяжелая и порой неблагодарная, то сейчас даже по этой позиции увольняются единицы, и наоборот, торговые представители стали кузницей кадров, лучшие из них быстро продвигаются по карьерной лестнице и имеют вполне реальную перспективу стать директором магазина. Поскольку есть прецендент. Люди видят проводимую с ними работу – они хотят работать в компании и работают.
Как выбрать компанию, проводящую обучение.

На мой взгляд, цена тренинга и известность компании, далеко не основные критерии, по которым стоит проводить отбор. Важно другое: насколько компания готова разработать персональное обучение с учетом задач, стоящих перед фирмой, с учетом уже имеющихся знаний сотрудников. Насколько тренер способен создать мотивацию у сотрудников на обучении, насколько способен провести корпоративные ценности компании в сознание ее сотрудников, ведь обучение – наиболее благоприятный момент. Чтобы выяснить вероятно существующее недовольство сотрудников либо фирмой. Либо товаром. Либо коллективом. И это наиболее благоприятное время для коррекции этого отношения. А далее после проведения обучения все только начинается. Насколько готовы и могут обучающие компании сопровождать Вас по совместной разработке необходимых изменений, чтобы навыки, отработанные на тренинге, не “утекли в песок”. Ведь мы знаем, чтобы навык стал автоматизированным нужно время практической отработки. И минимальное время – это 2 недели. Если в течение 2х недель сразу после обучения сотрудник не будет целенаправленно отрабатывать схемы работы, данные во время учебы, он их забудет. Точнее, они останутся на уровне знания, но утратятся на уровне умения. Если компания готова идти с Вами вместе после обучения – смело выбирайте ее, если нет – ищите дальше.

Автор: Завьялова Жанна
Компания: Golden Staff (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Астрология - уникальный инструмент познания мира и себя, Астрохаус, ваш астропсихолог
Ищу принца, или секреты разочарования, Астрохаус, ваш астропсихолог
Ликийская тропа или отдых в отеле?, Астрохаус, ваш астропсихолог
Низкая самооценка - волк в овечьей шкуре, Астрохаус, ваш астропсихолог
Ментальная генетика - открытие XX века, Центр ментальной генетики Натальи и Геннадия Гуры
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».