Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Стратегическое планирование для украинских предприятий миф или реальность?

К написанию этой статьи меня побудило желание собрать воедино и проанализировать результаты тренингов по стратегическому планированию, которые я провела для украинских компаний за 2008-2010 гг.

Работу, связанную с проведением тренинга по теме «Стратегическое планирование» можно разделить на 3 важных взаимосвязанных этапа:
1. Подготовительный:

  • Знакомство с Заказчиком
  • Изучение ситуации на предприятии ( интервью, сайт)
  • Подготовка и проведение фокус - групп.
  • Формирование группы участников тренинга
  • Технические вопросы: место проведения, конференц - сопровождение.

2. Непосредственно проведение тренинга.

  • Решение кейсов в соответствии с реальными задачами бизнеса
  • Принцип тренинга: тренер – модератор (координирует процесс. В данном случае тренинг представляет собой не обучение, а структурирование существующей ситуации на предприятии. Больше говорят и пишут участники, а не тренер.
  • Тренер готовит отчет - рекомендации для Заказчика

3. Заключительный этап.

  • Послетренинговое сопровождение.
  • Консалтинг по доработке стратегического плана как документа
  • Консалтинг на этапе внедрения.
  • Консалтинг на этапе мониторинга и оценки.


Как Вы думаете, какой этап самый сложный? Сложный для кого, спросите Вы? Правильно. В данном процессе участвует три стороны: Заказчик (собственник бизнеса или генеральный директор), Участники тренинга ( сотрудники компании Заказчика) Тренер ( как исполнитель цели и задач тренинга, согласованных с Заказчиком)

Давайте рассмотрим все по порядку.
Начнем, как и положено, с того, от чьего решения будет зависеть быть или не быть всей последующей работе, связанной со стратегическим планированием на конкретном предприятии.
Что побуждает Заказчика чаще всего принимать решение о проведении тренинга? Как относятся сотрудники к инициативе руководства к проведению такого тренинга? Ниже представлены все мотивы, которые озвучивали Заказчики при обсуждении тренинга, возможно, Вы найдете что-то что созвучно и вашим мыслям по этому поводу :

  • Предприятие работает, вроде бы и все хорошо, но как-то нет драйва, все какие- то сонные, я жду новых идей а ничего нет.
  • Компания работает уже 10 лет, когда мы начинали, нас было 5 человек, а сейчас более трех тысяч сотрудников в разных городах. Мы не раз хотели заняться планированием на перспективу, но уходим в решение текущих производственных задач и с планированием у нас так ничего не получается.
  • У меня есть ряд идей хочу их озвучить, но прежде мне интересно узнать, чем дышит народ, готовы ли они поддержать мои новые проекты.
  • Я не верю в стратегическое планирование, мы работаем по квартальным планам, сколько раз ставили себе финансовые показатели на год, все не удавалось сделать, так как хотели. Много внешних факторов, учесть все невозможно, поэтому какое уж тут стратегическое планирование.
  • Не знаю, все это какое-то книжное. Я пару раз ездил на тренинги к иностранцам. Какие-то книжные теории рассказали, а что на выходе... Не верю, что можно работать по плану. Приходишь и каждый день что-то новое, среди моих знакомых ни у кого нет стратегического плана. Все решают задачи по мере поступления и ничего, и ничего - нормально работают.
  • Думаю, что пришло время и компания созрела к СП, и я хочу создать такую команду которая будет двигать весь запущенный механизм дальше, есть мысли поставить вместо себя руководителя , хорошего управленца. А я планирую заняться новым бизнесом.
  • Рынок развивается. Конкуренты не спят, а нам надо быть ближе к клиентам. Мы уже чего только не делали, и маркетинговые исследование проводили и тренинги по продажам. А продажи не растут, хорошо, если стоят на месте. А чаще всего показатели по продажам падают.
  • Ну, хорошо, тренинг мы проведем, вы нам напишите отчет. А что дальше. Кто будет внедрять этот план?

Это далеко не полный перечень того, что обычно озвучивают Заказчики тренинга в ходе предварительных переговоров.

Что думают Участники тренинга по Стратегическому планированию:

  • Посмотрим, дальше видно будет...
  • Зачем нам этот тренинг, у нас и так такие планы продаж – дышать некогда.
  • Отлично, такой тренинг мне нужен, а то я работаю в Компании уже 3 года, планерки проводятся, а так общего понимая целей и задач нет, на предыдущем месте работы у нас все было по другому.
  • Если в тренинге вам удастся затронуть вопросы взаимодействия подразделений., вернее его полного отсутствия тогда я – «за!».
  • Ну не знаю, наш директор как поедет куда-нибудь на тренинг, а потом , когда возвращается так начинает тут с новыми идеями носится уже замучил всех , если и ваш тренинг такой же, так нам такого не надо...
  • Если будет наш генеральный присутствовать на тренинге, толку не будет, все будут молчать. Сколько раз такое уже было. Напрасная трата времени.
  • Это хорошая возможность встретиться всем руководителям, а то обычно мы каждый свои вопросы решает, а я, в принципе, и не знаю, чем толком занимаются наши маркетологи.
  • Если что-то измениться в лучшую сторону после тренинга - хорошо. А то нагрузят дополнительной работой за те же деньги, а результат.


Как видим настрой всего предприятия как Участников так и Заказчика не всегда позитивный, т.к наблюдается большая «эмоциональная» зависимость от влияния внешних факторов, предыдущий негативный опыт, отсутствие взаимодействия, отсутствие общих целей компании понятных каждому сотруднику.
Какие цели и задачи может решить Заказчик с помощью тренинга, и что обычно хочет решить.
Начнем с того, какие обычно ожидания от тренинга у Заказчика. Их можно объединить в 3 позиции всеобъемлющие «хочу»:
1. Чтобы сразу же после тренинга (!) предприятие стало работать более эффективно
2. Чтобы руководители всех уровней тоже несли ответственность за свою работу в компании, а то только ждут мои распоряжения, хочу посмотреть, что они могут предложить.
3. Чтобы все вкладывали душу в свою работу, а не «работали из под палки»
Какие цели и задачи можно действительно решить в ходе тренинга :

Может ли тренер с оптимизмом начинать свою работу с компанией Заказчиком.
Ответ однозначно да, важно, чтобы при этом равнозначно как Заказчик так и тренер совместно решили ряд задач.

Задача первая.
Выяснить реальную необходимость СП не как в одноразовом мероприятии для компании, а действительно важном инструменте в работе компании. Иногда необходимо 2- 3 встречи с Заказчиком, для того, чтобы подробно обсудить все задачи, которые необходимо решить в ходе тренинга. Некоторые Заказчики проводят расширенные встречи с тренером: например встреча с Советом директоров, или рабочее заседание с ТОР – менеджерами. С некоторыми компаниями мы так и не начинаем работать. Не потому что кто-то хорош, а кто-то плох. Иногда Компания просто не готова к СП, поэтому это будут впустую, затрачены ресурсы: человеческие, время и деньги. Бывают ситуации, когда я, как тренер, отказываюсь от проведения тренинга: ну не можем мы за 2 дня полностью провести реструктуризацию в компании, в бизнес-процессах и в умах сотрудников.

Задача вторая.
Когда решение о начале подготовки к тренингу принято - важно определить с помощью каких методов проводить тренинг для конкретной компании. Почему это так важно?
Пример. От компании, (розничная сеть, бытовая техника, средний возраст сотрудников 30 лет) поступил заказ на проведение тренинга по СП. Начали работать с компанией. Я порадовалась, когда узнала что опыт участия в тренингах как у руководства, так и сотрудников уже есть, это были выездные тренинги «построения команды», основной метод проведения которых как я поняла – были игры. Для тренинга по теме « построение команды» - это один из традиционных методов работы с группой. Но т.к. этот тренинг был фактически первым и единственным, то у Заказчика сформировалось понимание, что тренинг – это только игра , поэтому в ходе переговоров я все время слышала – а когда мы будем играть? Однако, постепенно шаг, за шагом, максимально конкретизируя какие задачи мы хотим решить, мы пришли с Заказчиком к совместному пониманию серьезности поставленных задач и того, что использование только игровых техник буде недостаточно в тренинге по СП, важно заранее настроить людей на серьезную работу.

Задача третья.
Выявить все проблемные зоны, существующие в компании которые могут оказать влияние на непосредственно проведение тренинга: например межличностные конфликты, специфика взаимодействия между подразделениями.
Пример. Компания работает на рынке 17 лет. Учредители начинали бизнес вместе. Трое из них отошли от активного управления бизнесом, два учредителя являются активными работниками, каждый из которых отвечает за определенные направления работы. В силу разных характеров, эти два человека находятся в состоянии постоянного конфликта, я бы сказала конфликта значимости мнений. Однако, об этом я узнала только на тренинге. Тем не менее в ходе переговоров оба учредителя поддерживали идею проведения тренинга, ряд ТОР-менеджеров с которыми происходила встреча ( в присутствии одного из директоров) были позитивно настроены. Начался тренинг. Участники были достаточно активны, хотя и говорили в основном о достижениях компании, о слабых сторонах практически не упоминалось. Я поняла что, в присутствии учредителей участники не будут давать реальную информацию, а при обсуждении одного из вопросов между собственниками вдруг разгорелся жаркий пор. Участники притихли. Вытянуть их на откровенный разговор не представлялось возможным, и это понятно – люди в такой ситуации думают прежде всего о своей безопасности.
Однако методов работы не счесть, и тренеры все же собрали необходимую информацию для последующей работы.

И наиболее сложная четвертая задача.
Не дать угаснуть под грузом текущих проблем и рутинной работы того энтузиазма и желания изменений, которые компания получит, начиная работать по СП.
Да, первые два этапа подготовительный и этап внедрения - это технологичность процесса. – знание какие методики можно применить. С тем чтобы получить максимально необходимую информацию для формирования будущего результата. На самом деле один тренинг, еще раз подчеркиваю, не решает все сложности, которые есть у конкретного предприятия:
Ведь как чаще всего бывает: мы пришли на тренинг и у нас через два дня работы будет все хорошо. Идеальный вариант конечно, но, к сожалению, я не встречала ситуации когда он был таким образом выполним.
И вот почему.
Когда вам уважаемый Заказчик пришла мысль о необходимости изменений в нашей компании? Сию минуту? Не, конечно. Сначала мысль такая возникает периодически потом она начинает все чаще тревожить вас, а потом просто не дает вам спать спокойно побуждая к каким то решениям и последующим действиям.
Т.е. какой- этап от мысли к действиям вы прожили.
Фактически, когда вы морально УЖЕ созрели к действиям, и вот, окрыленный, Вы собираете своих коллег по работе и надеетесь, что вместе вы начнете работать над СП во имя светлого будущего компании. А они то еще и не осознали необходимость СП, в то время как вы уже находитесь в стадии завершения первого этапа пути, а они только вышли на старт.

Как быть. И просто и сложно. К СП необходимо готовиться. Это значит, что компания готова перестраиваться к новым условиям работы и имеет внутреннее поле, подготовленное к работе.
Какие действия вы можете провести, не прибегая к услугам внешних консультантов:
- собрать предложения от ВСЕХ сотрудников компании:

  • Какой я хочу видеть компанию предположим через 3 года
  • Что я могу сделать уже сейчас
  • Что я готов бы сделать, если бы у меня были к этому полномочия.

Поверьте, получите бесценную информацию.
ВАЖНО, не просто все собрать (эту работу могут провести сотрудники отдела по развитию, или HR- департамент). ВАЖНО: ЧТО потом дальше с этой информацией делать: как ее структурировать, например могу предложить выделить три зоны:
1. Проблемный – или что чаще всего хотят изменить сотрудники (например: видение будущего: заметьте вы сможете найти такие эпитеты - дружная команда ( а что сейчас ?, пресекается ли это с проблемной зоной «отсутствие команды»? «Конкурентоспособной» - а что сейчас?
2. ЧТО сотрудники готовы делать сейчас и почему не делают? Это вопрос не к ним, уважаемый Заказчик, а к Вам. Это - информация к размышлению…если может, почему не делает?...
3. Как обстоят дела с распределением обязанностей и зон ответственности на текущий момент в вашей компании.

Данная информация может быть использована тренером или консультантом по СП для дальнейшей работы.

Если задуматься. То в чем самая главная необходимость в приглашении внешнего консультанта. Этот специалист НЕ в ТЕМЕ ваших текущих проблем, отношений, он свободен и независим ни от кого. Однако, так же важно, что бы такой специалист соблюдал профессиональные стандарты и этику и не старался в угоду Заказчику «подтасовывать» ситуацию на предприятии. Такое, к сожалению, тоже бывает.

Что еще очень важно. При подготовке данного тренинга привлеченный специалист выступает в роли « врача»: ему необходимо знать о подводных течениях в компании, для того чтобы максимально эффективно организовать рабочий процесс.
ВЫВОДЫ.
1 вывод. Максимальное сотрудничество с внешним тренером - консультантом на подготовительном этапе – залог успешного внедрения СП на предприятии.
2 вывод. Заказчик должен постоянно демонстрировать свое позитивное отношение к процессу СП на всех его этапах. Если Заказчик демонстрирует отношение «ну ладно, давайте, пусть поработает, а там посмотрим», то мы получим слепое копирование такого отношения и со стороны участников.
3 вывод. Тренер - не спаситель, а модератор (управитель) процесса СП, его задача: не дать группе уйти в решение текущих производственных проблем, а как пастух следит за своим стадом, и ведет его на наиболее плодородное пастбище, так и тренер никому не дает отбиться от стада и прийти к желаемому результату (sorry, если кому-то это сравнение не пришлось по душе).
4 вывод: самый сложный этап – внедрение СП, мониторинг и оценка.
Одним приказом по компании «С понедельника начинаем жить по СП» ничего не изменить. Вспомните, сколько полезных и важных начинаний вы планировали начать с понедельника? Вспомнили? Сколько из задуманного вы реализовали? На практике, мы создаем проектную группу, которая помимо своих повседневных функциональных обязанностей, еще занимается доработкой того документа, который был создан на тренинге. Этап внедрение, мониторинг и оценка реализации проекта взаимно «перетекают из одного в другой». Здесь очень важно, совместно разработать критерии, по которым будут сверяться полученные результаты с запланированными. На этом этапе большую роль играет человеческий фактор – готовность каждого сотрудника к работе в новых условиях, готовность работать с дополнительными нагрузками, иногда за те же деньги….

Стратегическое планирование- этап развития к которому приходит каждая компания. Как правильно организовать процесс разработки и внедрения СП – каждый из руководителей видит по своему. Буду рада, если в этой статье вы найдете полезные для себя рекомендации. Успехов.

Автор: Качанова Наталья Сергеевна
Компания: Мир персональных результатов (все статьи компании)

Комментарии

Vladimir Stus | 23.09.2010, 17:27
Хорошая статья.
Часник | 29.04.2011, 17:11
Спасибо, очень позновательно и интересно
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Астрология - уникальный инструмент познания мира и себя, Астрохаус, ваш астропсихолог
Ищу принца, или секреты разочарования, Астрохаус, ваш астропсихолог
Ликийская тропа или отдых в отеле?, Астрохаус, ваш астропсихолог
Низкая самооценка - волк в овечьей шкуре, Астрохаус, ваш астропсихолог
Ментальная генетика - открытие XX века, Центр ментальной генетики Натальи и Геннадия Гуры
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».