Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Алина Кравченко: «Потеря интереса и поддержки со стороны ТОП-ов резко увеличивает сопротивление сотрудников»

Consulting group | С.Фалева
Алина Кравченко: «Потеря интереса и поддержки со стороны ТОП-ов резко увеличивает сопротивление  сотрудников»

О системах управления эффективностью персонала в последнее время говорится много и по-разному.

Точно известно одно: необходимость в создании системы управления эффективностью персонала возникает тогда, когда собственник/руководитель бизнеса оказывается в ситуации, когда уже не знаешь всех сотрудников, т.е. когда компания подросла. При этом далеко не все руководители в это время принимают решение о создании такой системы. Что же стимулирует ТОП-ов к управлению эффективностью сотрудников? С чем приходится сталкиваться руководителю, когда решение о создании этой системы приходится реализовывать? Есть ли идеальная модель управления эффективностью персоналом? Об этом рассказывает Алина Кравченко, бизнес-консультант, тренер, генеральный директор компании Consulting Group.
А.Кравченко: Острая необходимость в создании системы управления эффективностью персонала возникает в момент, когда темпы роста компании замедляются практически до «0», и компания переходит в стадию зрелости (основываясь на этапах жизненного цикла организации). Именно в этот момент организм компании, достигший больших размеров, нуждается в «оздоровительных» мерах. Как правило, в компанию приходит HR руководитель, одной из основных задач которого является разработка и внедрение системы управления эффективностью персонала, т.е. предоставление Собственнику/Совету директоров/Генеральному директору картинку того, что происходит внутри организации.
Сегодня каждая компания имеет широкие возможности для выбора системы управления эффективностью: это и Система управления по целям (MBO - Management by Оbjectives), и Управление по компетенциям, и Управление по Ключевым индикаторам эффективности (key performance indicators, KPI) и другие.
Выбор системы управления эффективностью персонала зависит главным образом от «информированности» шефа (что-то слышал, кто-то рекомендовал, собственный опыт работы в другом бизнесе, презентация MBA школы и т.д.) и «образованности» HR (знания, опыт работы в компаниях различного уровня, финансирование данного проекта). Естественный путь создания собственной системы целиком и полностью зависит от полученной «гремучей смеси», и только в редких случаях используется вопрос «Кто мы?» и «Что принесет данная система через 1-3-5-10 лет?». А для того чтобы адекватно ответить на данный вопрос необходимо провести более глубокий анализ как предприятия, так и систем управления эффективностью персонала.

С.Фалева: Допустим, мы определились с выбором модели управления эффективностью. Что изменится после внедрения этой модели в компанию?
А.Кравченко: После внедрения системы управления эффективностью персонала можно заметить, что сотрудники более эффективно расставляют приоритеты в своей деятельности и соответственно достигают более высоких результатов, так как имеют более четкое представление о целях бизнеса и о своих возможностях в данной компании. Более четко представлена корпоративная культура, которая помогает притягивать и удерживать людей определенного склада и отторгает нездоровые элементы, что создает условия для формирования команды и повышает приверженность сотрудников бизнесу. Также оптимизируется организационная структура за счет сокращения уровней управления в организации. Бизнес гораздо быстрее реагирует на изменения внешней среды за счет: эффективных каналов коммуникаций; возможности вовлечения высокопотенциальных сотрудников в проекты; более высокой открытости сотрудников друг другу внутри организации (культура обратной связи, решения конфликтных ситуаций и т.д.).

С.Фалева: Как решать те проблемы и риски, с которыми мы сталкиваемся при построении системы управления эффективностью? Можно ли их избежать вообще?
А.Кравченко: На мой взгляд, мы имеем три барьера на пути построения системы.
Первый из них – барьер на прочность идеи – это принятие решения о создании такой системы на уровне руководства компании, так как HRу необходимо обосновать идею, пройти всю бюрократическую систему согласования, особенно если учитывать, что внедрение любой из рассматриваемых выше систем требует финансирования и\или увеличения штата HR службы, дополнительного времени со стороны руководителя и ключевых сотрудников организации для участия в рабочих группах по разработке компетенций, моделей и т.д. И если настойчивый HR после 25 презентаций данного проекта получил «добро» и, если очень повезло, финансирование, то … это только начало очень длинного пути.
Второй – барьер изменений - это сопротивление со стороны организма организации осознать необходимость и принять неизбежность изменений и потеря энтузиазма со стороны ТОП менеджера помогать HRу внедрять новую систему. Потеря интереса и поддержки со стороны ТОПов резко увеличивает сопротивление со стороны сотрудников. При этом идет искусное вуалирование нежелания участвовать в рабочих группах «большим объемом срочной работы», «авральными проектами» и т.д. Кстати дальше это перерастает в игнорирование семинаров и тренингов по развитию необходимых компетенций у руководителей. На этом этапе спасти проект может только железная воля HR и неутолимая жажда достичь поставленной цели.
Например, производственная компания решила внедрить систему повышения эффективности управленцев производственного направления. Для этого решили провести оценку по компетенциям руководителей. Выбрали методику 360. Была привлечена консалтинговая компания, которая разработала все процедуры и курировала непосредственное проведение оценки, а также должна была готовить окончательные отчеты по результатам оценки. Наша компания должна была включиться в проект после получения окончательных результатов оценки для разработки и проведения системы обучения. Естественно, данный проект подписал Генеральный директор. Каково же было мое удивление, когда через месяц после начала проведения 360 окончательных результатов не было. Не появились они и по истечении еще 2 месяцев. HR директор в конфиденциальной беседе сообщила, что Генеральный директор, который инициировал процесс повышения эффективности управленцев производственного направления и должен был заполнять анкеты на некоторых оцениваемых руководителей, не нашел времени заполнить необходимые анкеты. Таким образом, 8 из 35 руководителей не получили полную (с точки зрения методики 360) оценку.
Третий - барьер рутины – возникает в самый непредвиденный момент, когда на горизонте забрезжила заветная цель. Казалось бы, система устоялась, механизмы понятны, люди обучены и … потеря интереса внутри компании, руководители воспринимают свое участие в ключе бюрократических, а, значит, лишних, ненужных, задач. Поэтому HR-ы ищут новые способы стимулирования энтузиазма и более глубокого подхода сотрудников особенно к оценочным мероприятиям.

С.Фалева: Ваше видение системы управления эффективностью: на чем строится модель, какие ее критерии, какие задачи помогает решить, какие риски устраняет?
А.Кравченко: В сегодняшних реалиях украинского бизнеса наличие любой из систем управления эффективностью уже неоспоримое преимущество.
Основной критерий выбора системы управления эффективностью - это стратегия развития бизнеса. К чему стремится компания, как она будет развиваться, на каких рынках и с какими сегментами клиентов будет работать, есть ли у компании эффективные системы учета?
Как правило, в западных компаниях, представленных в Украине, наиболее широко распространены симбиозы из нескольких систем, например, Система управления по целям (MBO - Management by objectives) и модели компетенций. На мой взгляд, это абсолютно логично, так как решает сразу 2 вопроса: связываются цели компании с оперативной деятельностью каждого сотрудника. При этом стратегия и ценности компании могут быть переведены в набор простых и понятных формулировок. Но система будет эффективно работать только при условии, что руководители имеют хорошую менеджерскую подготовку и высокий уровень самостоятельности, а организационная структура достаточно плоская.
Для крупных компаний с высокой численностью персонала, разветвленной и стабильной структурой, более полезна и может более успешно использоваться система, основанная на разработанной для компании модели, в которой каждой должности соответствует определенный набор KPI. Последние годы некоторые компании пытаются внедрить систему грейдов. Как правило, такие системы дают точные измерения эффективности в различных сферах, но для внедрения такой системы требуется автоматизированная система учета, длительное время на разработку и внедрение, а также достаточное количество специалистов в HR департаменте.
И следующий шаг – это оценка эффективности. Наиболее часто в консалтинговые компании обращаются за помощью в разработке компетенций, а также создания эффективной системы оценки этих компетенций. Широкое распространение в связи с этим получили такие методики оценки как 360 градусов и Центры оценки и развития (Assessment Centre). Эти инструменты давно известны в мире, но до сих пор их использование в Украине не всегда отвечает современности. Например, и сегодня многие компании используют бумажный вариант 360 градусов, что повышает трудоемкость и затратность по времени этого инструмента в разы. Другая крайность: некоторые консалтинговые компании убеждают клиента работать по уже готовым разработанным ими моделям компетенций, таким образом, клиент получает ответы не на свои вопросы, а на вопросы, которые хочет (или может) задать консалтинговая компания. Ситуация с Центрами оценки и развития еще более плачевная. Часто нарушаются основные постулаты данной методики, такие как независимость экспертного мнения, количество и качество экспертов (асессоров).

Автор: С.Фалева
Компания: Consulting group (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Ментальная генетика - открытие XX века, Центр ментальной генетики Натальи и Геннадия Гуры
Генетический фактор в бизнесе, Центр ментальной генетики Натальи и Геннадия Гуры
В чем преимущества привлечения в компанию внешнего консультанта?, Группа финансовых решений
Приймайте працівника на роботу тільки після того, як він надасть трудову книжку, Професійні видання
Google раскрыл подробности обеспечения безопасности в своей инфраструктуре, IT Education Center
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».