Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

На ковре у шефа. «Простое» управление «трудным» диалогом

На ковре у шефа. «Простое» управление «трудным» диалогом

«Вас шеф к себе вызывает», – у многих людей от этих слов бегут по спине мурашки. С холодеющим сердцем они подходят к Самой Главной Двери, и… шаг в неизвестность.

Что на уме у начальника? В каком он сегодня настроении? Собирается ругать или хвалить? Или снова решил завалить работой? В этом хаосе мыслей и чувств так сложно собраться и вести себя так, как подобает! А ведь потом вновь выходишь в приемную и… сколько рождается гениальных идей!

Власть – один из самых загадочных феноменов. Неведомая сила, делающая одних людей грозными, а других – трепещущими. Она привлекает тех, кто не обладает ею… и тяготит обретших ее. Обуздать ее – необходимое условие для достижения истинного успеха!

В какой момент происходит зарождение власти? Может быть, с подписанием приказа о назначении нового человека на должность руководителя? Или в момент, когда вы подписываете трудовой договор, поступая на должность подчиненного? Все происходит куда более привычно. Многие проявления феномена власти мы попросту не замечаем, считая их привычным ходом событий, однако именно они, эти проявления, становятся причиной многих наших проблем, переживаний и бессонных ночей. Имел ли право этот человек так со мной разговаривать? Почему я должен подчиняться его требованиям? Или же наоборот: «Почему он так упорно не хочет пойти мне навстречу и сделать так, как я прошу?» Кому мы задаем все эти вопросы и еще массу им подобных? Либо себе, либо третьим лицам, ища у них, в общем-то, не объективного ответа, а поддержки нашего негодования. Мы выходим в «курилку» с коллегами и изливаем им душу, возмущаясь очередным «дурацким» поручением шефа. А кому еще нам все это рассказывать, ведь самому начальнику я не могу высказать, что я думаю о его поручении! Как говорится, где он и где мы! Что же делают наши коллеги? Выслушивают, кивая и прищелкивая языком, а потом развивают тему и рассказывают, что «чего же еще от него ожидать, когда он вчера мне (Людмиле Ивановне, Вадику, дяде Мише…) сказал…» Да, проблему такие разговоры, конечно, не решат, но на душе становится легче: как-никак, но тут же ощущаешь сплоченность угнетенного, но справедливого пролетариата против самодура-эксплуататора.

А через полчаса этот самый «самодур» вызывает нас вдруг к себе в кабинет. Какова наша реакция? «Все, меня сдали!» Шеф наверняка узнал о том, какими словами я «критиковал» его действия, и теперь уж мало мне не покажется. А почему так? Потому что в «курилке» или рядом с ней находился кто-то, кто имеет вход к шефу и может нашептывать ему о том, что творится в умах верноподданных. А стало быть, снова имеет место неравенство! Неравенство двух сотрудников, один из которых сумел установить с начальником доверительные отношения и теперь фактически имеет власть над вторым сотрудником, ибо от того, что он расскажет шефу, зависит, будет ли этот второй вообще работать в данной компании.

Но оказалось, шеф вовсе не собирался наказывать нас за вольнодумство, а просто хотел напомнить о необходимости созвониться с поставщиком. Мы выходим из его кабинета едва ли не вприпрыжку, уже почти простив ему давешнее нелепое поручение, и несколько минут спустя, сидя за своим столом, беззаботно обмениваемся остротами с товарищами по офису, с которыми мы уже не один пуд соли съели. И тут в вашу беседу вмешивается новенький сотрудник – ему тоже хочется быть частью дружного и веселого коллектива… Но не тут-то было! Мы косо смотрим на него, криво улыбаемся и думаем про себя: «Ничего себе! Не успел прийти, а уже позволяет себе такие шутки! Надо бы напомнить ему, где его место…» И вот уже мы оказались выше по положению (хотя бы в отношениях среди коллег), чем другой человек, и ощущаем достаточно собственной власти, чтобы осадить зарвавшегося в своем остроумии новичка.

Обыденные, повседневные события, не правда ли? А ведь есть еще заместители директора, секретари, руководители отделов, главные бухгалтера – огромное количество иерархических уровней, каждый из которых диктует собственные нормативы власти, модель поведения, кодекс этикета и так далее. Все это мы делаем по привычке, по сто раз на дню меняя стиль общения в зависимости от того, кто перед нами.

Итак, мы сами знаем законы, определяющие уровень и механизмы власти, более того, мы сами, добровольно наделяем этими полномочиями других людей, а некоторым, наоборот, отказываем в них. Отсюда можно вывести главный постулат эффективного взаимодействия уровней: «Всякая власть условна!» Отношения власти – это добровольный договор, подписанный двумя сторонами, одной из которых являетесь вы. Слишком много стрессовых ситуаций, приводящих порой даже к физическим недугам, происходит именно из-за восприятия подчиненного положения как собственной обреченности, извне обусловленной необходимости. Часто мы входим в кабинет директора, как будто на Страшный суд, ощущая себя ничтожными и беспомощными – ведь там, впереди, за огромным столом сидит всемогущий Руководитель!..

Первое правило: сотрудник и подчиненный – два равноценных участника рабочего процесса. Каждый из них наделен своими специфическими функциями, работа подчиненного зависит от распоряжений руководителя, а работа руководителя зависит от действий подчиненного. Эта взаимозависимость основана на вашем добровольном соглашении! И вы как подчиненный каждым своим действием, каждой фразой и даже мыслью влияете на успешность и эффективность руководителя.

Итак, переступая тот самый порог, необходимо осознавать, что вы направляетесь к своему партнеру и намереваетесь вести уважительный и конструктивный диалог. «Легко сказать! – ответит читатель. – Я-то буду это понимать, а вот понимает ли директор? Если понимает, то почему кричит на меня каждый раз, как я захожу в кабинет?» И правда, как совладать с вышестоящим, если разговор получается острым, эмоциональным, и у него, вышестоящего, явно больше прав и возможностей, нежели у подчиненного?

Хочешь мира – готовься к войне
В первоклассных компаниях острых диалогов не бывает. Вообще. Бывают дискуссии, обсуждения, споры – порой очень эмоциональные – но того, что мы называем «вызовом на ковер», не бывает никогда. Это объясняется не особым складом характера или необычайной воспитанностью руководителей таких компаний, а профессиональными правилами управления, исполнять которые обязательно как для старшего механика автопарка, так и для президента международной корпорации.

Прежде всего, отсутствие нагоняев со стороны руководства – дело рук самих подчиненных. В нашей деловой среде это также с успехом может быть применено. Секрет спокойной работы – в отсутствии сюрпризов. Вспомните: большинство ваших неприятных разговоров с руководителем происходило из-за того, что «послушайте, Иванов, я тут узнал, что вы…» К шефу вдруг поступала какая-то информация о том, что вы сделали – и он «взрывался». А эта информация не должна поступать «вдруг». Позаботьтесь о том, чтобы о каждом вашем планируемом шаге руководитель был извещен заранее – в отчете, докладной записке – а также о том, чтобы он своевременно знал, что этот шаг выполнен или отменен по какой-то причине. Таким образом вы устраняете почву для львиной доли всех «экзекуций» в кабинете директора. Настаивайте на регулярных (не реже 1 раза в неделю) встречах с вашим руководителем, на которых вы сможете отчитаться о том, что сделали и том, что собираетесь сделать, на которых вы сможете получить одобрение вашего плана действий – нет никакого смысла кричать на своего подчиненного за то, что сам одобрил всего неделю назад! Если же шеф все-таки срывается на крик – вы с чистой совестью предоставляете ему свой последний отчет и заверенный им план ваших действий: «Да, Иван Иваныч, я согласен, что тут мы с вами допустили ошибку. Давайте подумаем, как нам ее исправить».

Поэтами рождаются, а критиками становятся
Что же еще происходит в первоклассных компаниях такого, что исключает там возможность «беседы на ковре»? Снова возвращаясь в воспоминаниях к неприятным разговорам с начальством, мы можем увидеть, что почти все они по существу могут быть описаны одним словом – «критика». Нас в той или иной форме (иногда, даже нецензурной) критикуют за какие-то наши действия. Но каков результат этой критики? Обида, озлобленность, возмущение… Тогда зачем же критиковать? Неужели только чтобы «выпустить пар»?

В высокоэффективных компаниях критика является одним из инструментов достижения успеха и, стало быть, она должна проводиться профессионально. Для этого критика должна быть: 1) приватной, т.е. никакой «публичной порки», 2) спокойной (теперь ясно, почему они там, в Майкрософте, не кричат друг на друга), 3) краткой, т.е. она не предназначена для того, чтобы «отвести душу», и занимает минимум времени, 4) направленной на действие, а не на личность критикуемого, 5) содержащей рекомендации соответствующего поведения – цель критики не унизить подчиненного, а помочь ему выполнить задание лучше.

Поскольку в наших отечественных компаниях не все руководители знакомы с этими правилами, то ваша задача как людей теперь владеющих ценной информацией – помочь своему начальнику принять их. Каким образом? Если ему будет удобнее руководить вами таким образом, он будет следовать этим правилам. Человек – существо, природой запрограммированное на успешность действий, и ваш руководитель не исключение. Он только лишь должен убедиться в том, что так действительно удобнее!

Один из инструментов достижения такой цели – использование так называемой функциональной фразы. Функциональная фраза является основой любого конструктивного диалога и построена следующим образом: отправитель – адресат – сообщение. Например, «мне нравится, когда ты исполняешь мои просьбы вовремя». Или: «я знаю, что ты можешь сделать это лучше». Из фразы ясно, чье желание или требование выражается, кому оно адресовано и в чем оно состоит. Мы же зачастую слышим в кабинетах руководителей: «Да сколько можно делать такие глупости! Что за детский сад! Откуда у тебя руки растут!» Какую полезную информацию можно отсюда извлечь? На первый взгляд кажется, только ту, что начальник разгневан. Нет никаких рекомендаций, нет разговора по существу – на нас нападают. И мы тут же начинаем обороняться, уходя в себя, судорожно вспоминая, чем бы можно было оправдаться, что привести в защиту, а иногда – на кого бы свалить ответственность. Прислушайтесь к гневному монологу руководителя, оставайтесь ориентированным на него, а не внутрь себя. Вы сможете услышать в буре эмоций отдельные слова, которые говорят о причине этой самой бури: «Да я… когда ты…. опоздал… звонок… клиент». Помогите своему боссу построить функциональную фразу, спокойно повторите за ним: «Я не позвонил клиенту вовремя, и это вас возмутило. Я правильно понимаю вас, Иван Иваныч?» Кое-кто может принять такую фразу за издевательство, и возможно, даже начнет кричать еще громче, но если вы упорно будете «замечать» только функциональные фразы, только на них реагировать и только в соответствии с ними совершать необходимые поступки, то руководитель со временем начнет пользоваться именно этим стилем общения – ему так будет проще сладить с вами!

Участие сотрудника в организационном процессе состоит не только в прямом выполнении своих обязанностей, но и в повышении эффективности управления. Если подчиненный знает, что его результаты будут достигнуты быстрее, проще, дешевле при корректном и точном руководстве, то донесение этой информации до руководителя становится одной из рабочих задач.

Критика, звучащая в кабинете директора, очень часто не направлена на достижение успеха – это попросту выражение эмоций в надежде, что сотрудник сам поймет, что ему надо делать, чтобы исправить ошибку. Помогите руководителю выработать эффективный стиль коммуникации, постройте следующую функциональную фразу: «Если я немедленно перезвоню нашему клиенту и попрошу прощения за запоздалый звонок, а также не допущу такой ошибки впредь, сочтете ли вы, что эта проблема решена?» Возможно, ваш шеф закричит: «Нет! Поздно перезванивать!» - «Что именно я должен сделать, чтобы исправить свою ошибку?» - «Перестать валять дурака!» - «Я понимаю, что вы возмущены. Я тоже очень расстроен из-за того, что допустил эту ошибку. Мне нужно, чтобы вы помогли мне и подсказали, какие действия я должен предпринять, чтобы наша с вами цель была достигнута»

Обратите внимание: наша с вами цель! Это не просто слова – это одно из убеждений, которое позволяет преодолевать все препятствия и разногласия в общении сотрудников, сколько бы уровней иерархической лестницы их ни разделяло. Нас объединяет главное и разделяют детали! Нам еще предстоит решить, как достичь поставленных целей, какие именно шаги и как именно выполнять, но главное - мы оба, руководитель и подчиненный, движемся в одном направлении: к благополучию и процветанию компании, к улучшению эмоциональной атмосферы в коллективе, к росту собственного благосостояния. К чему воевать двум людям, намерения которых совпадают? Каждый из них прежде всего заинтересован в оказании помощи другому, чтобы быстрее и эффективней достичь своих целей, и поэтому необходимо как можно скорее осознать самому и помочь осознать другому, что острые негативные эмоции ни в коей мере не приближают к тем самым целям, а только отдаляют от них. Диалог – это два голоса, и голос подчиненного не менее важен, нежели голос руководителя. Вы имеете право, чтобы вас слышали, и вы имеете право отстаивать это право. Неуважение к подчиненному – это прежде всего неуважение к самой компании, которая состоит из подчиненных. Мысли сотрудников – это кровь компании, это то, чем компания живет и дышит. Имеет ли право руководитель наносить прямой вред своей компании, отравляя мысли и чувства подчиненных? Разумеется, нет! Он ведь сам черпает из этого источника, он обязан хранить его в чистоте! Итак, если вы, уважаемый босс, кричите на меня, мы оба неуспешны. Если же мы относимся друг к другу с уважением, говорим по делу и вместе ищем выход из трудной ситуации, то мы очень скоро будем праздновать нашу общую победу!

Автор: Чуднявцев Сергей
Компания: Pucelik Consulting Group (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Совершенство, но не перфекционизм, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Константин Галюк на конференции «Алгоритмы успеха», Makers game group, академия игры
Как выбрать репетитора?, TRN.ua
Чем «грозит» компании оптимизация бизнес-процессов?, Группа финансовых решений
ГИД рекрутера, Softengi training center
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».