Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Стратегии обучения топ-менеджеров

HR-менеджер попытается оценить предложения внешних провайдеров, он увидит, что качественных продуктов на рынке краткосрочного обучения Украины для данной аудитории немного, равно как и тренеров, способных быть интересными для топ-менеджмента.

Рискнем предположить, что для большинства руководителей HR-подразделения поиск ответа на вопрос «Чему и как обучать топ-менеджмент?» вызовет определенные трудности. К примеру, когда HR-менеджер попытается оценить предложения внешних провайдеров, он увидит, что качественных продуктов на рынке краткосрочного обучения Украины для данной аудитории немного, равно как и тренеров, способных быть интересными для топ-менеджмента. Если руководитель HR-подразделения попробует прояснить у самих топ-менеджеров, чему бы им хотелось научиться, он столкнется с ситуацией, в которой высокий статус руководителей не позволит им признать какие-либо пробелы в собственных навыках и тем самым не даст возможность качественно «снять» потребность в обучении. Если все-таки HR-менеджер организует обучающее мероприятие для руководителей высшего звена, может оказаться, что управленцы не заинтересованы в получении новых знаний и более значимым для них является возможность обсудить свой опыт с коллегами.

В силу этих и других особенностей большинство обучающих программ для топ-менеджмента встречают сопротивление или проходят в высшей степени формально. В связи с этим, в данной статье мы бы хотели предложить руководителям HR-подразделений три возможных подхода к обучению топ-менеджеров, после чего более детально раскрыть один из них.

ТРИ ВОЗМОЖНЫХ ФОКУСА ОБУЧЕНИЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА
Основываясь на нашем опыте и опыте наших партнеров, мы констатируем, что обучение топ-менеджмента может иметь, по меньшей мере, три возможных фокуса. В зависимости от существующего положения дел в компании и преследуемых целей, руководитель HR-подразделения может инициировать для топ-менеджмента компании обучение управленческим навыкам, развитию лидерского потенциала или командообразующие процессы, целью которых будет создание управленческой команды. Кратко расскажем про особенности каждого подхода, ситуации, в которых его можно использовать и сложности, с которым сопряжена его реализация.

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ
Развитие управленческой компетентности будет незаменимым в ситуации, когда компании необходимо перейти на следующую стадию организационного развития (например, от стадии «раннего развития» к «формализации») или задержаться на необходимой стадии (например, на стадии «зрелости»). Данный переход обычно ставит перед топ-менеджментом задачи, реализовать которые, используя управленческий инструментарий предыдущей стадии, проблематично.

Сложность данной стратегии заключается в том, что обучение управленческим навыкам трудно «продать» украинским топ-менеджерам, многим из которых свойственно благодушие в виде самоуспокоенности и нежелании замечать любые трудности. Для того, чтобы топ-менеджмент компании начал обучаться, должна произойти сильная проблематизация, выводящая руководство компании из «зоны комфорта» и позволяющая трезво посмотреть на сложившуюся ситуацию. Инициатором проблематизации может выступить собственник бизнеса или Генеральный директор. Наш опыт свидетельствует, что без проблематизации, заставляющей руководство мыслить по-новому, попытка обучить топ-менеджмент управленческим навыкам обречены.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
Сегодня на украинском рынке существует большое количество компаний, ставящих знак тождества между руководством организацией и лидерством. Во многих компаниях принято обучать лидерским навыкам начинающих специалистов. Ряд компаний вкладывает в само понятие лидерства зачастую противоречивые смыслы (например, в виде установок «добиваться результата любой ценой» и «прежде всего, заботиться о людях») и т.д. Не отрицая возможных преимуществ такого подхода, хотелось бы подчеркнуть, что в своей профессиональной практике мы предпочитаем, во-первых, разделять понятия «менеджмент» и «лидерство», как различные по своей сути, и, во-вторых, говорить о необходимости развития лидерского потенциала высшего руководства в основном в тех ситуациях, когда компания сталкивается с необходимостью изменений или в ситуации, когда существует острая необходимость в командной работе.

В качестве возможных сложностей данной стратегии развития топ-менеджмента можно отметить высокую степень зависимости результатов от уровня персонального развития каждого руководителя и его личной готовности меняться.

СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
В нашем понимании управленческая команда – это наивысшая ступень развития взаимоотношений совместно работающих руководителей. Характерными особенностями, отличающими команду от просто работающих вместе менеджеров, будут единство в понимании целей, высокая степень персональной ответственности, интегрированность и взаимодополняемость каждого руководителя при открытом и конструктивном взаимодействии. На наш взгляд, инициировать командообразующие процессы имеет смысл в ситуации, когда системная сложность компании ставит перед топ-менеджментом задачи, для решения которых недостаточно качественной индивидуальной работы каждого руководителя и требуется командный результат.

В качестве возможных сложностей можно отметить, что процесс командообразования наиболее длительный по времени, состоит из нескольких этапов, требует экспертной поддержки и подразумевает использование специальных технологий. В данной статье мы попробуем разобрать особенности именно этой стратегии обучения топов.

СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ
К сожалению, арсенал предложений для создания управленческой команды, предлагаемых на рынке Украины, невелик. Team building (с сухим остатком в виде хорошо проведенного времени и опыта покорения поваленных бревен за городом). Аудиторные тренинги (результатом которых будут знания о разных ролях внутри команды, групповом мышлении и эффекте синергии, при этом, у участников будут определенные трудности со встраиванием этих знаний в свою ежедневную работу). Ряд, прежде всего, российских компаний предлагает в качестве услуги создание управленческой команды «с нуля», используя определенные технологии, к примеру, командные роли Белбин и т.д. (однако не всегда имеющими четкое понимание, что же делать с уже работающими в компании управленцами).

Мы, в свою очередь, разработали собственную технологию создания управленческой команды, которой хотели бы поделиться. Первой, наиболее сложной ее особенностью является выстраивание в команде руководителей продуктивной и располагающей к командообразующим процессам культуры совместной деятельности, определяющей, как руководители работают вместе. Второй особенностью является использование специальных командообразующих технологий. В частности, при создании управленческой команды следует активно использовать специальные work-shop по определению «правил игры» в команде и выбору процедур для принятий совместных решений, обучающие конференции для прояснения и актуализации специальных ролей внутри самой команды, умении извлекать максимум из отличий и т.д. Третьей особенностью является необходимость наличия в компании руководителя или группы лиц, которые будут заинтересованы в создании управленческой команды – ими могут быть Генеральный директор или собственник бизнеса, но ни в коем случае не руководитель HR-подразделения. Опыт показывает, что благие намерения одного HR-директора так и остаются намерениями.

РАЗЛИЧНЫЕ СОСТОЯНИЯ
Наш опыт показывает, что первым шагом к созданию управленческой команды должно стать понимание культуры или преобладающих состояний, в которых руководители высшего звена работают вместе. Наш опыт позволяет выделить пять условных состояний.

Менеджмент определенных компаний работает в состоянии так называемой «деструкции», которая проявляется в виде открытой враждебности по отношению друг к другу, пренебрежения работой других подразделений, преследовании только свои интересов. Менеджмент, равно как и персонал, негативно относится к какой-либо совместной деятельности, он не проявляет инициативы, пассивно ожидая указаний от генерального директора или собственников бизнеса. Как правило, в компании, первые лица которой находятся в состоянии деструкции, у большинства сотрудников снижена мотивация, линейные руководители перекладывают ответственность друг на друга, сопровождая это взаимными оскорблениями и упреками по принципу «вы у себя сначала порядок наведите», «это не наша забота» и т.д.

Нередко в украинских компаниях встречается состояние «союзничества». Оно проявляется в виде объединения руководителей в «союзы» по определенным целям и интересам. Как правило, у каждого союза существует своя культура, свои нормы, свои правила. При столкновении данных норм различных союзов возможны конфликты, напряженности, мышление в категориях «мы» и «они» и т.д. Характерной особенностью союзничества является ситуация, когда каждый топ-менеджер имеет свои интересы, но при этом активно декларирует якобы общие для компании цели.

Следующее состояние, «сотрудничество», проявляется в осознанном понимании топ-менеджментом необходимости качественно взаимодействовать, уважительно относиться друг к другу, а также использовать парадигму «внутренний клиент». Последнее означает, что помимо ориентации на «внешнего» клиента (всех потребителей услуг или товара компании), менеджмент подчеркивает важность ориентации на «внутреннего клиента» - сотрудников, использующих результат работы друг друга. Как правило, в ситуации сотрудничества крепнет связь топ-менеджмента друг с другом, все обязательства выполняются, учитываются взаимозависимости. В данном состоянии заметна сильно развитая коллективная ответствен¬ность за результат работы перед акционерами или собственниками бизнеса. Важно отметить, что культура сотрудничества не просто декларируется, а реально контролируется руководством.

«Взаимодействие», следующее состояние, проявляется в виде слаженной, согласованной работы руководителей по прозрачным, совместно определенным правилам, с ориентацией на конечный результат и стремлением при этом сохранить качественные взаимоотношениями. Работа по налаживанию отношений перестает быть приоритетной, вся энергия используется для решения совместных задач. Благодаря опыту, обратной связи и разбору имевших место проблем каждый руководитель теперь имеет свою собственную, достаточно устоявшуюся позицию в коллективе и определенную роль. В одной из компаний, с которыми нам довелось работать, топ-менеджмент находился в такой крепкой «спайке», что нередко имела место ситуация, в которой руководители брали на себя дополнительную ответственность за деятельность коллег, например, предугадывая возможные проблемы, тем самым, способствуя достижению не только собственных целей, но и целей других подразделений. Менеджмент согласовывает свои цели, работает по определенным правилам, внимательно относится к ситуациям сбоев, стремится извлекать из неудач ценный опыт, использую для этого специальные процедуры.

Для большинства команд данный этап является не только завершающим, но и невозможным, т.к. далеко немногим по плечу выстроить отношения в этой парадигме и не всем такие отношения нужны. Однако, несмотря на сложность предыдущего этапа, мы выделяем еще одно состояние, «командность». В физике есть аналог данного понятия - термин «сплоченность», описывающий силу, связывающую молекулы вещества друг с другом. В контексте команды топ-менеджмента фактором сплоченности являются процессы, которые объединяют их: не просто общие цели и хорошие взаимоотношения, а нечто большее в виде ценностей, определенной миссии и целей более высокого порядка.

ПЕРЕХОДЫ ОТ РАЗЛИЧНЫХ СОСТОЯНИЙ
По нашему убеждению, создание команды нельзя свести к навыкам, которым можно обучиться, получив небольшое количество теории. Возможность поддерживать культуру «сотрудничества», «взаимодействия» или «командности» находится в области установок руководителей. Поэтому важной задачей командообразующих процессов является смена и расширение представлений руководителей о себе и преимуществах совместной работы с другими.

Какие действия можно предпринять для перехода от одного состояния к другому?

ПЕРЕХОД ОТ СОСТОЯНИЯ К СОСТОЯНИЮ
ВОЗМОЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
От «деструкции» к «союзничеству»

  • Совместная работа – групповой поиск ответов на вопрос, почему взаимодействие руководителей такого качества и какие последствия это имеет для бизнеса
  • Проблематизация – действия или задачи, позволяющие осознать неэффективность «деструкции»
  • Обучение – способам преодоления различных напряженностей, решению конфликтов, качественной коммуникации и т.д.


От «союзничества» к «сотрудничеству»

  • Действия, направленные на объединения «союзов» - поиск общего, интеграция новых членов, постепенное размывание границ данных союзов
  • Ориентация на парадигму «внутреннего клиента» - выстраивание внутри команды стандартов взаимных обязательств друг перед другом
  • Обучение – умению учитывать «деловые» и «психологические» потребности и согласовывать ожидания


От «сотрудничества» к «взаимодействию»

  • Создание собственных «правил игры» - в ходе специальных мероприятий генерирующих и фиксирующих правила и процедуры, по которым будет работать команда руководителей
  • Обучение – умению извлекать и рационализировать опыт решенных проблем, использовать различные инструменты согласования целей, совместно принимать решения


От «взаимодействия» к «командности»

  • Пересмотр созданных правил и процедур – в ходе совместной работы пересматриваются определенные, принятые когда-то правила, которые нуждаются в обновлении или замене
  • Обучение – умению извлекать максимум из персональных отличий членов управленческой команды, актуализировать высокопродуктивные состояния, качественно действовать в нескольких командных ролях (например, в качестве генератора идей и критика предложений), работать в ситуациях «сбоев»



Наш опыт показывает, что, к сожалению, большинство управленческих команд в локальных и западных компаниях Украины находятся в состоянии «деструкции» или «союзничества». В наиболее продвинутых компаниях (их намного меньше) руководство поддерживает культуру «сотрудничества» и «взаимодействия». Как бы мы не называли таких руководителей – «сплоченным коллективом», «группой», «командой», очевидно, что качество их взаимодействия имеет непосредственное влияние на результат работы всего бизнеса. В завершении данной статьи, хочется выразить надежду, что предложенный нами подход позволит руководителям HR-подразделений существенно расширить варианты ответов на вопрос «Чему и как обучать топ-менеджмент?»

Автор: Журавлева Виктория
Компания: Четвертое измерение, консалтинговая группа (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Совершенство, но не перфекционизм, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Константин Галюк на конференции «Алгоритмы успеха», Makers game group, академия игры
Как выбрать репетитора?, TRN.ua
Чем «грозит» компании оптимизация бизнес-процессов?, Группа финансовых решений
ГИД рекрутера, Softengi training center
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».