Чтобы колесики крутились, для эффективного решения задач

Для эффективного решения задач в области знаний компании необходимо наладить два бизнес-процесса. Это, во-первых, получение и переработка информации. Прежде всего, требуется постоянный поток информации о динамике рынка

Для эффективного решения задач в области знаний компании необходимо наладить два бизнес-процесса. Это, во-первых, получение и переработка информации. Прежде всего, требуется постоянный поток информации о динамике рынка (количественной и качественной) и о новых технологиях (управленческих и производственных). По сути, это бизнес-процесс отбора и копирования чужих удачных решений.

Копирование при всех плюсах имеет существенный минус — оно всегда запаздывает. У вас не будет того рыночного преимущества, которое получила компания, первой предложившая новое решение. И не факт, что решение, хорошо сработавшее в одной фирме, приживется в другом бизнесе, с другими ресурсами и культурой. Поэтому так важен второй бизнес-процесс — создание нового знания. Это предполагает уже не только выход на принципиально новые решения, но и нахождение уникальных сочетаний рыночных и организационных возможностей компании.

Отличие двух бизнес-процессов принципиальное. Обработка информации имеет дело с явным или кодифицированным знанием. Его можно изложить в статьях, книгах, найти в Интернете и так далее. Методы управления явным знанием, как правило, сводятся к тому, чтобы обеспечить персонал современными средствами коммуникации (доступ к Интернету, электронным библиотекам), обучить сотрудников, наладить хорошую корпоративную информационную систему, а также систему формализации и накопления релевантных знаний в корпоративных базах. Бизнес-процесс работы с явным знанием может быть формализован, описан, измерен и реализован практически в любой компании с любой корпоративной культурой.

Второй бизнес-процесс имеет дело со скрытым знанием, носителем которого является конкретный человек или группа. Чтобы наладить этот процесс, компания должна обладать непростыми навыками. Надо привлекать людей, способных создавать новое знание, и мотивировать их передать его компании. Эти знания необходимо распространить внутри предприятия, превратить в продукт и затем — в деньги.

Несколько миллионов долларов играючи

Крупная корпорация — производитель оборудования выводила на рынок принципиально новый продукт. Она решила выявить все сложности, возникающие при монтаже этого оборудования, используя систему управления скрытым знанием. Монтажные бригады во всех странах, где присутствовала компания, получили задание — с момента монтажа первого блока оборудования ежедневно в конце рабочего дня докладывать бригадиру или прорабу о сложностях, с которыми они столкнулись в работе, что было сделано и к каким результатам привело. Раз в неделю прорабы должны были сортировать информацию, давать подробное описание и отправлять данные в штаб-квартиру. Через шесть месяцев все монтажные участки получили CD-диски с сопроводительным письмом, где было указано, что к работе с новым оборудованием могут допускаться только монтажники и электромеханики, получившие сертификат по результатам обучения — тестирования на CD.

Материал на диске был организован по принципу компьютерных игр с пятью уровнями сложности. На первом уровне демонстрировались самые простые решения. Если рабочий действовал неправильно, его действие прерывалось и на экране возникал рекомендуемый вариант. На пятом уровне предлагались наиболее сложные и вариативные ситуации. Когда рабочий проходил все уровни, автоматически распечатывался сертификат. Таким образом, за полгода компания собрала из «рук и голов» рабочих необходимое знание и донесла его до каждого сотрудника, участвующего в монтаже и эксплуатации. Экономический эффект от недопущенных ошибок составил несколько миллионов долларов в первый год продаж. Кроме того, проведенная работа позволила внести существенные коррективы в продукт, что привело к росту продаж.

Производительность ума

Основная сложность систем управления скрытым знанием состоит в том, что здесь не работают жесткие структурные методы. Человека невозможно заставить передать знание, которое находится в его голове, если он этого не хочет. Даже в приведенном примере при всей технологичности процесса работы со знанием требовалось мягкое стимулирующее сопровождение, чтобы люди были заинтересованы передавать компании то, что у них попросили. Часть исследователей сходятся во мнении, что глагол «управлять» нельзя использовать применительно к скрытому знанию. «Управлять» — жесткое слово, которое подразумевает наличие внешней силы и воли. Лучше подходит выражение «давать возможность знанию появляться».

Это и есть основной вызов менеджменту XXI века — научиться давать возможность, а не управлять. Как сказал Питер Друкер, «через 50 лет, если не раньше, лидерство в мировой экономике перейдет к странам и отраслям, которым удастся систематически и максимально эффективно повышать производительность умственного труда». Повысить эффективность столь специфического труда возможно, только если удастся настроить голову сотрудника на нужный лад с помощью тренинг по маркетингу - оптимизацию собственных действий, поиск новых решений.

Управление предполагает действия в рамках компетенций руководителя. «Давать возможность» работает на уровне потенциала сотрудника.