Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Взаимодействие маркетинговых каналов (продолжение часть 3)

Торгово-производственная компания начала свою деятельность как продавец западной продукции. Затем она организовала собственное производство.

Пример 4. Мы старый сбыт разрушим до основания, а затем…

Торгово-производственная компания начала свою деятельность как продавец западной продукции. Затем она организовала собственное производство.

Изначально в ней работало три менеджера по продажам. Естественно продукция компании продавалась всем желающим, как конечным клиентам, так и партнерам. Три менеджера по продажам не могли охватить весь рынок, а благодаря партнерству удавалось получить дополнительные контракты.

Компания постепенно росла, и число менеджеров по продажам увеличилось до 35.

В этот период продажи конечным клиентам составляли около 50%, и половина продаж осуществлялась через дилеров.

Но когда в компании не 4 продавца, а почти в 10 раз больше, старая стратегия перестает работать.

В нашем случае дилеры начали очень активно конкурировать с собственным отделом продаж компании. Конфликты возникали все чаще. Часть дилеров подрывала позиции компании демпингом. Однажды произошел «взрыв».

За очень крупный контракт (в 2,5 раза больше среднемесячных продаж компании) велась активная борьба между компанией и ее крупнейшим дилером. Ни та, ни другая сторона не хотела уступать. Закончилось это тем, что представители компаний… поругались при клиенте.

В итоге – клиент заказал товар у конкурентов, а крупнейший дилер компании (у которого в обороте около 20% товара) заявил, что собирается создать свой продукт и выйти с ним на рынок.

Ситуация ухудшалась: продажи падали, конфликты становились все ожесточенней.

Директору компании было рекомендовано отказаться от одного из каналов и соответственно «закрыть» продажи. Но на это руководство не пошло: «Мы всегда продавали всем и всё. Так и будем делать».

Попытки убедить владельца компании провести структурирование каналов продаж проваливались одна за другой. И только когда в банке было заложено почти все имущество компании для погашения текущих убытков, было принято решение об ориентации на один канал.

Но это оказалось совсем не простой задачей. Отказ от любого из каналов продаж привел бы к резкому падению продаж, убыткам и банкротству. Тем не менее, решение было принято.

Реформирование дилерской сети происходило в несколько этапов.

На первом этапе установили разные скидки для разных дилеров. Благодаря этому были выделены 10% дилеров, обеспечивающих основной объем продаж (у них скидка осталась такой же). Еще у 20% дилеров скидку урезали наполовину, а остальным 70% – снизили до нуля (от этих партнеров решили отказаться).

Следующий шаг – обучение, собственных менеджер по продажам, «отстройка» бизнес - процессов и т. д. Это сделало собственный розничный сбыт компании конкурентноспособнее.

Затем скидки были еще больше урезаны, и часть дилеров ушла. При активном сотрудничестве с оставшимися компания зарабатывала больше и окупила потери.

И, наконец, на последнем этапе дилерская скидка была упразднена. Был завершен долгий, сложный, дорогостоящий процесс разрушения дилерской сети, созданной самой компанией.

На сегодняшний момент компания вполне благополучна, хотя нельзя не отметить изрядную долю везения, сопутствующего ее успеху.

Пример 5. Суицидальный холдинг и конкуренция стандартов

Компания «Супер мебель» занималась реализацией нестандартной мебели и сувенирной продукции. Она начала с дистрибуции зарубежных изделий, но со временем развила собственное производство на отдельных площадях.

Ее производственный цех ориентировался на быструю разработку и сборку небольшой экслюзивной продукции. Закупать ее за рубежом не всегда было возможно из-за долгих сроков поставки и дороговизны доставки, стоимость которой была сравнима со стоимостью изделия.

Производство научилось выполнять очень сложные заказы. Компания выросла, и возникла идея разделить ее на две: производственную и торговую.

По планам руководства торговая компания должна была закупать у производственной часть изделий, а остальные – искать на открытом рынке. Производство же обязано было научиться находить себе дополнительных клиентов. Предполагалось, что такая ситуация будет стимулировать производство.

Но стратегический план не учитывал специфику товара. Цех мог производить как относительно небольшие, сложные и недорогие предметы, так и стандартную крупную продукцию. Отсутствие специализации (либо на дорогом эксклюзиве, либо на недорогом и массовом продукте) сыграло с компанией злую шутку.

Менеджеры торговой компании быстро нашли себе новых поставщиков на стандартный товар, а «эксклюзив» продолжали заказывать на производстве.

Надо сказать, что, несмотря на высокую наценку на эксклюзивный товар, общая сумма обычно получалась маленькая. Стоимость крупного, стандартного товара составляла тысячи долларов, стоимость же эксклюзива – десятки и сотни долларов.

Фактически производство стало выполнять только эксклюзивные заказы, и объем продаж резко упал, что, конечно, сильно отразилось на прибыльности производства. Отсутствие свободных денег привело к торможению развития остальных плановых инициатив – собственной системы продаж.

Через несколько месяцев стало ясно, что производство – банкрот. Торговая же компания благодаря уменьшению себестоимости показала хорошие финансовые результаты.

Менеджмент компаний не ожидал такого поворота событий. Можно было бы передать все заказы от торговой компании к производственной, но это полностью противоречило всей задумке, поэтому на основе финансовой отчетности обоих компаний было принято решение ликвидировать нерентабельное подразделение.

Но на этом все не закончилось.

Эксклюзивная продукция, которую создавало производство, играло огромную роль в системе продаж торговой компании. Она была монополистом рынка в сегменте подобных сувениров. Фактически наличие таких необычных товаров являлось одним из самых серьезных конкурентных преимуществ. Внезапно лишившись его, компания попала в очень неприятную ситуацию. Ею были потеряны не только новые потенциальные потребители, но и часть старых важнейших клиентов отказалась сотрудничать. Через несколько месяцев торговая компания обанкротилась, поскольку так и не смогла вернуть утраченные позиции. Пропонуємо керівникам, корпоративні тренінги для компаній, та цікавий партизанський маркетинг, вимоги нової сучасності.

Этот пример – хорошая иллюстрация тезиса, что каждый бизнес имеет свою специфику, и попытка унификации не всегда правомерна.

Все стратегические решения принимались на основе двух вроде бы верных допущений:

  1. невидимая рука рынка создаст эффективную систему;
  2. анализ финансовой отчетности – основа для принятия стратегических решений.

Но в нашем случае это привело к потере бизнесов.

Как совместить разные подходы

Подводя итог всему вышесказанному, мы рекомендуем:

  1. Развивать отдельные направления таким образом, чтобы получать максимальную прибыль от каждого бизнеса, а не пытаться решить проблемы опта за счет производства или розницы за счет опта.
  2. Новое направление необходимо выделять в отдельную структуру, чтобы избежать конфликтов.
  3. Развивая бизнесы автономно, не нужно пренебрегать возможностью синергии (например, обменом информацией).
  4. На рынках, где компания является монополистом (или на всем рынке, или в конкретных его нишах), требуется совершенно другой подход (выстраивание вертикальных цепочек).
Автор: Подоляка Олег Иванович
Компания: Национальный, бизнес-центр (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Топ-14 трендов интернет-маркетинга 2017, Profit, учебный центр
Секрети міжкультурної комунікації, EY, академия бизнеса
7 важливих кроків керівника проекту, EY, академия бизнеса
Мінімальна зарплата та прожитковий мінімум у проекті Держбюджету-2018, Професійні видання
Фитнес-тренеру на заметку о положительных эффектах от тренировок, Smart Fitness Academy, обучение фитнес тренеров и менеджеров
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».