Практические рекомендации по мотивации (часть № 2)

Помогайте своим подчиненным. Возможно, ваши методы управления предусматривают строгие наказания и штрафы за совершаемые ошибки. А может быть, вы более терпимы и полагаете, что на ошибках учатся.

6. Помогайте своим подчиненным. Возможно, ваши методы управления предусматривают строгие наказания и штрафы за совершаемые ошибки. А может быть, вы более терпимы и полагаете, что на ошибках учатся. И в первом, и во втором случае ваши сотрудники должны знать, в какой мере они могут рассчитывать на помощь. Практика формирования мотивации и взаимоотношений часто оказывается под угрозой, поскольку сотрудники не чувствуют, что получают адекватную поддержку со стороны руководства компании.

7. Будьте осторожны с денежным поощрением. Многие люди говорят, что работают ради денег. Также многие утверждают, что стимулом для них являются льготы. На самом же деле деньги находятся в нижней части иерархии мотивов. Если человеку повысить зарплату, данный фактор недолго будет оказывать позитивное влияние на его мотивацию. Дополнительные льготы могут быть действенны при найме на работу; если же вы хотите повысить эффективность использования потенциала уже имеющихся сотрудников, скорее всего, этот способ мотивации себя не оправдает.

8. Принимайте обдуманные решения. Проведя консультации со своими сотрудниками и представителями профсоюзов, постарайтесь усовершенствовать кадровую политику вашей фирмы. Запланируйте комплекс мероприятий, предусматривающий гибкую систему требований, вознаграждений, возможности продвижения по службе, обучения и повышения квалификации, а также социальной помощи.

9. Управляйте переменами. Принять кадровую политику и воплотить ее в жизнь - две разные вещи. Члены коллектива слабо мотивированы? Не исключено, что следует внести коррективы в стиль корпоративного управления. Человеку свойственно сопротивляться переменам, даже если последние сулят определенные преимущества. Способ подачи информации об изменениях сам по себе может в ту или иную сторону изменить уровень мотивации сотрудников, равно как и стать ключом к успеху или неудаче. Если вы:

    информируете - произносите монолог или даете инструкции - вы выносите за скобки надежды, опасения и ожидания вашего персонала;

    сообщаете и продаете - пытаетесь убедить людей - ваши наиболее веские доводы не будут иметь силу в долгосрочной перспективе, если не было организовано обсуждение вопроса;

    консультируете - сотрудники придут к выводу, что вы заранее определились со своим мнением;

    ищете соучастия - обсуждая проблему и принимая решение совместно с теми, кто должен на практике осуществить перемены - вы можете рассчитывать на то, что работники не только согласятся с решением и пойдут на определенный компромисс, но и возьмут на себя определенные обязательства и ответственность.

10. Определите стиль обучения своих подчиненных. Чтобы выжить в изменяющемся мире, необходимо учиться. Питер Хани и Алан Мамфорд выделяют четыре основных стиля приобретения новых знаний и повышения мастерства (Peter Honey, Alan Mumford, Manual of Learning Styles, 1992):

    активисты: с удовольствием приобретают новый опыт, решают новые проблемы, получают новые возможности. Они не любят плестись в хвосте, наблюдать и сохранять беспристрастность;

    теоретики: комфортно работают с концепциями и теориями. Не любят бросаться с головой в омут, если нет ясной цели или причины;

    отражатели: любят все продумать тщательно и без спешки. Чувствуют дискомфорт в ситуациях, когда приходится переключаться от одного к другому;

    прагматики: этим людям необходима взаимосвязь между теорией и практикой. Они учатся лучше всего, когда есть возможность проверить все на деле.

Каждый из нас практикует свой стиль обучения, то есть имеет в этой области свои предпочтения и особенности. Поэтому стимулирующие мероприятия и предложения будут наиболее эффективны в том случае, если их разработчики учитывают индивидуальность сотрудников.

11. Обеспечьте обратную связь. Обратная связь - один из наиболее важных элементов процесса мотивации. Не держите свой персонал в неведении о вашем мнении относительно их карьерного роста, продвижения и достижений. Однако свои комментарии выдавайте осторожно, принимая во внимание последующие шаги или будущие задачи.

Вот что вы должны сделать, чтобы мотивировать своих сотрудников в пору перемен:

    признайте, что у вас нет ответов на все поставленные вопросы;

    постарайтесь выяснить, что заставляет других людей действовать и демонстрировать подлинную заинтересованность;

    направляйте и поощряйте своих сотрудников, не принуждая их;

    сообщайте подчиненным, что вы думаете.

А вот этого делать не следует:

    не занимайтесь размышлениями о том, что движет другими людьми;

    не судите других по себе;

    не заставляйте людей делать то, что, по вашему мнению, будет для них благом;

    не забывайте о необходимости вдохновения в работе;

    не делегируйте работу - делегируйте ответственность!

Информация к размышлению

    Люди гораздо лучше чувствуют себя во время бури, если знают, кто ведет корабль.

    Сотрудникам нужен директор, а не директивы.

    Ваше моральное состояние передается другим вне зависимости от того, нравится вам это или нет.

    Верьте, что ваш коллектив сработает на 25% лучше, чем вы ожидаете.

В следующей статье, мы расскажем, зачем нужно Mini MBA в Украине.