Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Управление конфликтами: всегда индивидуальный подход. Часть вторая

Управление конфликтами: всегда индивидуальный подход. Часть вторая

«Я не люблю конфликтов, стараюсь их избегать». Не раз приходилось слышать подобные фразы. Понять такую позицию можно: кому хочется разгребать завалы взаимных претензий и упреков, иногда доходящих до открытой вражды конфликтующих сторон?

Преодоление конфликтов посредством общения

Проще всего разрешается конфликт, возникший из-за недопонимания между его участниками. Один коллега попросил другого предоставить ему данные побыстрее, получил «да» в ответ и через час начал с возмущением выяснять, где же обещанное. «Как где? – ответил «должник», - завтра к обеду все получишь». «Как к обеду? Я имел в виду через час!» - возмущается недовольный сослуживец.

Причиной конфликтной ситуации здесь является то, что один человек дал другому неполную (неточную) информацию, которая была получателем додумана согласно его личным представлениям; инициатор же общения ожидал несколько иной реакции...

Для профилактики такого рода конфликтов нужно максимально подробно проговаривать собеседнику свое видение ситуации и свои ожидания, а также перепроверять, что слушатель однозначно понял сообщение.

Если конфликт такого рода уже есть, стороны должны начать его разрешение с прояснения возникших проблем: «Я имел в виду вот это, подумал то-то». Когда коллеги выяснят все вопросы до конца, конфликт, скорее всего, перестанет существовать – стороны придут к выводу, что просто не поняли друг друга. Если эйчар играет роль посредника, его помощь в разрешении конфликта должна начаться с предоставления участникам возможности рассказать о своем видении ситуации. В случае, когдастрасти конфликтующих сильно накалены, этот этап можно провести с каждой стороной отдельно, и только потом свести их вместе.

При кажущейся простоте данного способа разрешения конфликта стороны могут столкнуться с неожиданным препятствием: конфликтующий не хочет подробно описывать ситуацию,а только обижается или негодует. Умение задавать ситуационные вопросы в данном случае незаменимо. «Что именно вы сказали?», «Какой именно срок вы имели в виду?», «Сколько раз коллега обращался к вам с этой просьбой?». Участникам конфликта и посреднику запрещено давать оценки действиям партнеров. Как только кто-то начинает оглашать мотивы другой стороны («он это сделал, потому что хотел меня обидеть», «она так сказала, чтобы вывести меня из равновесия»), шанс разрешить конфликт быстро и с минимальными эмоциональными потерями можно считать упущенным.

Сложнее разрешить конфликт, в основе которого лежит столкновение позиций, ценностей, убеждений. Так, сотрудник приносит «с поля» ценные сведения о рынке и конкурентах, а руководитель и слушать его не хочет. «Не влезай не в свое дело!» или «Ваше дело продавать, а вопросы выбора стратегий мы решим сами, без вас». Выходит, что подчиненный болеет за дело и за компанию, но сталкивается с безразличием руководителя, который по долгу службы обязан переживать за работу не меньше, а больше подчиненного...После нескольких неудачных попыток пробить стену безразличия шефа, подчиненный или попробует устроить небольшую революцию (пойдет на открытый конфликт), или прекратит борьбу, но будет недоволен работой, начальником, собой (внутренний конфликт). По той же схеме могут развиваться события и в обратном направлении: руководитель активно вовлечен в работу, а подчиненный отсиживается, оставаясь совершенно безразличным к ней. Как эйчар может повлиять на эту ситуацию?


Разберем шаги, которые может сделать посредник для разрешения данного конфликта.

1. Если эмоции накалены, желательно дать каждому из участников возможность высказаться. В случае конфликта руководителя и подчиненного проговаривать наболевшее лучше посреднику, а не друг другу.

2. Уточнить у каждого участника конфликта его видение ситуации.

При этом задаются ситуационные вопросы: «Что вы имеете в виду, говоря..?»(важно расшифровать слова, выражения, фразы, понятия, которые могут быть истолкованы неоднозначно),«Что произошло?»,«Какие слова вызвали у вас недовольство (обиду, гнев)?»,«А что именно он сказал?»,«Что вы подумали тогда по этому поводу?».

Если посредник увидел, что проблема только в недопонимании, стоит свести стороны вместе, дать еще раз возможность обсудить проблемные вопросы и порадоваться всем вместе удачному завершению дела.

В случае, когда корни конфликта уходят глубже, переходим к следующему шагу.

3. Узнать о мотивах сторон. Каждая из сторон так или иначе поступаетпотому что, даже когда невинно хлопая ресницами заявляет, что «так как-то оно само вышло».

В эпизоде с руководителем, игнорирующим информацию, которую ему приносит подчиненный, у каждой стороны могут быть разные причины так себя вести. Например, руководитель может сказать: «А чего это я должен слушать кого попало? Будет еще он меня учить! Сам знаю, что мне делать!». Может объяснить мотивы своего поведения и так: «Да, эта информация для меня важна. Я уже все это знаю и перестраиваю планы отдела на ближайшее время. Именно поэтому я и сказал подчиненному, что он может заниматься другими делами».

В первом случае конфликт не может быть разрешен с помощью общения конфликтующих сторон – разбираться придется с позицией руководителя, с теми последствиями для внутрикорпоративного климата и эффективности работы его подразделения, которые влечет данная позиция начальника. А во втором случае руководитель должен развить навыки эффективного общения: умению активно слушать, эмоционально поддерживать собеседника, убедительно пояснять свою позицию.

В целом, нередко проблема заключается в том, что одна из сторон (или обе) не умеет аргументировать свою точку зрения. Выдается только часть информации, не строятся логические связи, не приводится достаточное количество фактов. В итоге доводы одной из сторон остаются не ясны, а, значит, отвергаются оппонентом. И проблема не в том, что один собеседник не согласен с другим, а в том, убеждающий не был понятым.

4. Предложить варианты, удовлетворяющие обе стороны. На этом этапе нужно, чтобы у сторон было по возможности больше вариантов, из которых будет выбран тот, который удовлетворит всех. Важным коммуникативными навыками на этой стадии разрешения конфликта являются работа с возражениями и умение аргументировать.

5. Обсудить пути реализации принятого решения, а также варианты контроля и обратной связи. К сожалению, этому этапу по разрешению конфликтов уделяется мало внимания.

Как видим, владение коммуникативными навыками способствует снижению количества конфликтов в организации и способствует более эффективному их разрешению, а эйчар путем результативного разрешения конфликтов может и должен помочь и коллективу, и руководителю, и коллегам.


Наталия Лозийчук, директор, бизнес-тренер, Тренинг-центр «Спикер», Людмила Мельник, бизнес-тренер, Тренинг-центр «Спикер» (Фрагмент публикации Н.Лозийчук, Л.Мельник для журнала "Управление персоналом", январь 2012).

Компания: Спикер, тренинговый центр (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Совершенство, но не перфекционизм, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Константин Галюк на конференции «Алгоритмы успеха», Makers game group, академия игры
Как выбрать репетитора?, TRN.ua
Чем «грозит» компании оптимизация бизнес-процессов?, Группа финансовых решений
ГИД рекрутера, Softengi training center
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».