Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Портрет логиста: Елена Павлова

Портрет логиста: Елена Павлова

Эксклюзивное интервью Елены Павловой, заслуженного логиста СНГ для журнала "Дистрибуция и Логистика"

В портретной галерее ДиЛ – первое женское лицо. Хотя на самом деле женщин-логистов в Украине немало, и в дальнейшем мы обязательно будем ближе знакомиться с ними.
А с Генеральным директором консалтинговой компании «Тренд» (Москва), к.э.н., лауреатом премии «Лучший менеджер России по логистике», основанной компаниями DHL и Lufthansa, Еленой ПАВЛОВОЙ многие наши читатели уже знакомы и по ее выступлениям в журнале, и по многочисленным семинарам и тренингам, которые она ведет в Украине. Ее путь в логистику, как и большинства коллег, начинался с работы в иностранной компании.

– Впервые услышала слово «логистика» в 1993 г., когда мне предложили работу в компании «Крафт Якобс Сушард». До того трудилась несколько лет в научно-исследовательском институте, защитила диссертацию по экономике, имела небольшой опыт работы в компании Philip Morris. Так что когда мне объяснили, в чем состоит задача логиста, ничего принципиально нового я не увидела. Даже возникло ощущение, что всегда чем-то подобным занималась.

ДиЛ: – Что это была за работа и насколько она показалась Вам интересной?
– Организация и координация движения контейнеров и судов. Некоторых специальных знаний мне, конечно, не хватало – к примеру, что такое ТИР-корнет и коносамент. Но финские коллеги охотно помогали, подсказывали, делились опытом. Это не были специальные обучающие курсы – приходилось осваивать все по ходу работы, на практике. Но поскольку я имела соответствующее образование, было сравнительно легко. Ведь в логистике главное – оптимизация, а оптимизацией я занималась практически всегда.

ДиЛ: – Потому и был столь недолгим путь от первого знакомства до звания «Лучший логист России»?
– Да какой там путь! Я просто работала и не ставила целью добиваться каких-то званий. Да и времени на это не хватало. Честно говоря, когда был объявлен конкурс, не обратила на него особого внимания. Это сотрудники настояли (я тогда уже в «Кодаке» работала): напиши о том, что в нашей компании сделано. Сначала отнекивалась, потом все-таки написала. Ну, и оценили, присудили премию.

ДиЛ: – И какая Ваша работа участвовала в конкурсе? В чем была ее инновационность?
– Знаете, сейчас даже смешно говорить об этом – теперь это повсеместная практика. Но тогда, в 1997 г., товары для компании «Кодак» приходили в Россию в составе сборных грузов, и согласно правилам международных перевозок, их нельзя было доставить в одно место. Грузы оказывались на таможенных постах по всей Москве и региону, а это – дополнительные перевозки, деньги, время, люди, занятые на терминалах. К тому же, постоянный цейтнот. Затраты были просто фантастические! И мы организовали консолидацию мелких отправлений в Финляндии (максимально близко, но все-таки вне России) с тем, чтобы в Москву они прибывали одним транспортом. Это, конечно, принесло огромную экономию денег и времени.

ДиЛ: – Ничего удивительного, если то, что 10 лет назад было новинкой, теперь стало обычной практикой. Но ведь и сегодня логистам есть над чем работать и чему учиться?
– Есть, конечно, иначе не было бы такого спроса на консалтинг и различные обучающие программы. Хотя нельзя сказать, что это что-то совсем уж новое и непознанное. Зачастую люди, которые приходят на семинары и тренинги, многие моменты знают и понимают – что-то есть в учебниках, до чего-то доходят интуитивно. Они знают правила, математику, логику, так или иначе анализируют ассортимент, рассчитывают маршруты. Нужно только эти разрозненные, отрывочные знания соединить в единое целое.
Но трудности и проблемы появляются, когда начинается построение системы логистики на предприятии. По одной простой причине – в 90% случаев существующие структуры не позволяют это сделать. Бизнес-процессы разрознены, разбросаны между подразделениями, работа которых не скоординирована. Отдельно идет управление закупками, отдельно – транспортный цех, склад сырья, еще где-то в стороне – склад готовой продукции. И все это либо на одном уровне, либо вообще непонятно, у кого какая подчиненность. Потому что Иванов, Петров и Сидоров одинаково умны и дороги директору, и нельзя одного под другого поставить.
Но есть правила деления множества функций, и если они поделены вне этих правил, вне логики, управлять ими практически невозможно – они либо задваиваются, либо вообще теряются. Никому ведь не придет в голову делить науки на естественные, гуманитарные, историю и арифметику. А со своими структурами, компаниями это делают. И не могут потом, естественно, свести концы с концами. Потому что логистика – это оптимизация затрат. А оптимизировать частями невозможно – это уже математика, это жестко. Все затраты должны быть сведены под одно управление. Ведь основная задача логиста – не транспорт, не водителями и складом командовать. Его задача – управление затратами, он должен вести учет и распределять накладные расходы, затратный бюджет. По всем без исключения подразделениям.
Т.е. нужно оптимизировать что-то не внутри отдела логистики, а вокруг. Затраты растут не потому, что транспорт плохо работает или склад, а потому что нет координации между закупками, складом, транспортом, продажами, финансами и т.д. И надо менять саму структуру управления в компании. А вот это-то как раз дается с большим трудом.

ДиЛ: – Но многие владельцы компаний могут вполне резонно возразить, что такая структура у них не вчера возникла. За прошедшие годы она позволила добиться определенных успехов – создать предприятие, завоевать долю рынка, заработать деньги…
– Совершенно верно. Но нельзя не учитывать, что меняется внешняя среда. Лет 15 назад компании входили на практически пустые рынки, где можно было ставить сколь угодно высокие наценки и не обращать внимания на затраты. Сегодня конкуренция не позволяет этого делать – увеличивать прибыль можно только за счет оптимизации расходов. А их у нас по-прежнему не хотят и не умеют считать. Как правило, очень трудно бывает разделить бухгалтерский и управленческий учет. А ведь это совершенно разные вещи. Бухгалтерия – это система законодательно закрепленных отчетов, необходимых для начисления налогов. Она оперирует обобщенными и усредненными цифрами, которые не позволяют понять, во сколько компании обходится та или иная функция.
Чтобы это понять, необходима совершенно четкая и гибкая структура, в которой информационно соединены все подразделения и понятно, какая функция связана с какими доходами или расходами. Нужен человек или отдел, который занимается описанием функций пооперационно и знает стоимость каждой операции. И согласно логике собирает из операций функции, из функций – должности. При этом все подразделения и сотрудники должны оказаться в одной системе, в которой результаты их деятельности измеряются. Ведь известно, что нельзя управлять тем, что не измерено.
Но, как правило, постановка такого учета вызывает сильнейшее сопротивление в компаниях. Потому что его отсутствие приводит не только к хаосу и безответственности, но и к воровству. И к тому, что владелец фактически не является хозяином в своей фирме. Потому что по бухгалтерии он видит, что все вроде бы хорошо: товар покупается и продается, доходы растут. А потом вдруг оказывается, что все средства компании – это либо кредиты, либо товарные запасы. И даже если продать все запасы, денег не хватит, чтобы вернуть все кредиты. Т.е. активно и вроде бы успешно работающая компания на самом деле – мыльный пузырь.

ДиЛ: – Похоже, такие проблемы чаще всего возникают сегодня именно у дистрибьюторских компаний. Почему?
– Прежде всего, потому, что многие из них до сих пор не понимают до конца, чем занимаются. Они считают, что торгуют товаром, физическим объектом. А на самом деле они продают услуги. Ведь дистрибьюторская компания – это тот же распределительный центр, только товар она не берет на обслуживание, а приобретает. Но если на складе у нее лежат яблоки, это не значит, что она торгует яблоками – она создает услугу, делая набор из яблок, груш и винограда и доставляя все это от производителя к месту конечной продажи. И деньги такая компания должна зарабатывать именно на этой услуге.
А как раз себестоимость своих услуг дистрибьюторы, как правило, и не считают. Когда их спрашиваешь, во что обходится та или иная складская операция, в ответ нередко можно услышать: «Да мы что, считать все это будем?» А если бы считали, то увидели бы очень интересные вещи. Потому что, купив коробку печенья за 10 грн. и продав через пять дней за 12 грн., они думают, что заработали 20%. На самом деле это иллюзия, потому что каждый день пребывания коробки на складе – это деньги, изъятые из оборота. Плюс стоимость хранения. Если, допустим, она составляет 0,5 грн./день, то себестоимость коробки для компании получается уже 12,5 грн. Это если с ней ничего не делали, даже не раскрывали. А если еще переупаковывали, маркировали и т.п. – это все операции, которые также имеют стоимость. Вот и посчитайте после этого рентабельность.
Обычно для дистрибьюторов момент, когда реальной прибыли уже нет, проходит совершенно незаметно. Именно потому, что нет четкого пооперационного учета, и деньги теряются ежедневно и совершенно бесконтрольно.

ДиЛ: – Но чтобы наладить этот учет и постоянно его поддерживать, необходимы, наверное, не только специальные знания, но и огромная работоспособность, и определенный склад характера. Каким человеком должен быть логист?
– Прежде всего, он должен обладать системным мышлением, потому что только в системе можно что-то оптимизировать. Отсутствие системы или алогичность ее построения очень мешают. Логика – это часть математики, она абсолютно инвариантна. Если логист этого не понимает и внедряет, допустим, классификацию товарных запасов, исходя из статистики, основанной на неправильной группировке данных, это не даст положительных результатов. Дальше хоть интегральные уравнения решай – ничего не поможет. Накладываем чудные формулы на некорректные данные – получаем некорректный результат. А после этого заявляем, что у нас непредсказуемая страна, в ней все идет не так.
Хорошие логисты получаются из математиков, экономистов. Знаете, даже библиотекарей на такую работу можно брать, потому что систематизация книг, на поверку, очень сложна, и если человек с этим справлялся…
А если говорить о характере, то нужно быть очень настойчивым. Наверное, именно потому многие считают логистов вредными. Но логика действительно инвариантна, и чтобы выстроить нормально работающую систему, нужно уметь настоять и реализовать именно тот вариант, который является единственно правильным. Именно это я и пытаюсь объяснять своим слушателям на семинарах – почему необходимо делать так, а не иначе. И если мы этого не делаем, то что-то теряем.

ДиЛ: – Да, Платон мне друг, но истина дороже. Но вот есть такая тенденция, что многие сильные логисты уходят в консалтинг. Почему? Неинтересно работать на одном месте, где все уже налажено и оптимизировано?
– Не в этом дело. Какая бы ни была система, оптимизировать ее можно всегда. Но дело в том, что если логист работает в компании, много времени съедает текучка. Это во-первых. А во-вторых, все решается и согласуется очень медленно. Сначала надо генеральному директору все объяснить и показать, что, где, почему и как следует оптимизировать. Да еще, желательно, так, чтобы все идеи как бы от него исходили. Потом он долго будет советоваться с коммерческим директором, который всему голова. При этом окажется, что ни в коем случае нельзя трогать Ивана Ивановича и Петра Петровича, потому что они могут обидеться… Ну, и так далее. Логист внутри организации – это, как правило, «мальчик для битья», который отвечает за все затраты, но не имеет полномочий что-то с ними сделать, даже посчитать. Ведь учет – дело достаточно жесткое, а временами даже опасное.
А когда приходишь как сторонняя организация, тебя готовы слушать. Хотя бы потому, что консультантов приглашают, как правило, только тогда, когда необходимость перемен более чем назрела. И человек, руководитель или собственник предприятия готов не только выслушать, но делать, что-то реально в своей структуре менять.

ДиЛ: – Т.е. многих все-таки жизнь заставляет понять роль и место логистики. Но не временное ли это явление? Все наладим, выстроим оптимальную структуру – и логисты опять не нужны?
– Да нет, такое просто невозможно. Хотя бы потому, что оптимизация – процесс бесконечный. На Западе бизнес ведь тоже проходил все эти этапы: становление рынка, наценки/затраты, отдельно закупки, отдельно сбыт, отдельно логистика, кто лучше, кто хуже, кто выше, кто ниже… А потом они поняли, что выход только один – объединили все это и назвали Supply Chain Management. И до сих пор директора по SCM играют роль большую, чем коммерческие директора, потому что они могут увеличивать прибыль только за счет оптимизации затрат. А если увеличение маржинальной наценки на 30% позволяет повысить прибыльность всего на 2–3% (если вообще не приведет к падению продаж, потому как конкуренция!), то сокращение расходов на 5% – это автоматически аналогичный рост прибыли.

Автор: Павлова Елена Вартановна
Компания: National training agency (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Совершенство, но не перфекционизм, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Константин Галюк на конференции «Алгоритмы успеха», Makers game group, академия игры
Как выбрать репетитора?, TRN.ua
Чем «грозит» компании оптимизация бизнес-процессов?, Группа финансовых решений
ГИД рекрутера, Softengi training center
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».