Вся власть - HR-у

Статья о работе HR-менеджера

Работа с персоналом в организации любого рода и типа во многом предопределяется самим термином «организация». Важно акцентировать внимание на том, что определяющим и самым главным элементом любой организации являются люди, упорядоченные определенным образом и взаимодействующие между собой в заданном порядке. То есть для существования любой организации необходимо выполнение нескольких условий, а именно: чтобы люди не просто были, а чтобы были в том количестве, с той квалификацией,  в том состоянии, которые необходимы для  достижения стоящих перед компанией задач.

ПЬЕДЕСТАЛ ДЛЯ HR-А

Менеджмент, обязательный для эффективного руководства коллективом организации, возможен только тогда, когда этот коллектив существует в природе. Именно поэтому роль и значение правильной реализации функционала HR-a сопоставимы с ролью и значением первого руководителя организации – ее  директора. И если роль и значение последнего, как правило, хорошо и отчетливо понимается владельцами организации, то понимание роли и значения в организации службы управления персоналом и ее руководителя - существует далеко не всегда и не везде.

Знаковым индикатором недопонимания роли руководителя службы управления персоналом является его статус в компании. Если назначение  директора - всегда прерогатива собственников (либо органов, их представляющих), то назначение руководителя службы управления персоналом, как правило, производится самим первым руководителем. При этом очевидно, что сам директор является таким же элементом организационной системы, как и все остальные сотрудники организации, - то есть является объектом реализации функционала HR-a. В идеале же - роль руководителя службы управления персоналом как минимум сопоставима с ролью первого руководителя. Кроме того, функционал, который заложен в самом понятии этой должности, имеет определяющее значение для существования компании в целом.

Попытаемся разобраться, а в чем собственно заключается роль HR-а? Почему он так важен для работы организации и ее существования вообще?

Парадоксально, но имеющиеся данные, вроде бы, не подтверждают этот тезис. Показательным  является тот факт, что из более 40 предприятий малого и среднего бизнеса, исследованных в Украине, России и Казахстане за период 2009 – 2011гг., только 12% имели, пусть формально рассматривающего свой функционал, но специалиста по работе с персоналом. 69 % - имели «кадровика», занимающегося только кадровым делопроизводством. И на 19% предприятий был человек, который пытался совмещать функции и кадровика, и HR-а. Данные по исследованию приведены на диаграмме 1.

Диаграмма 1. Процент "реальных" HR в современных компаниях

Попробуем рассмотреть, почему возникает ситуация недооценки необходимости таких специалистов.

ПЕРВЫМ ДЕЛОМ РЕКРУТИНГ, НУ А МИССИЯ… А МИССИЯ – ПОТОМ!

Первая и основная задача HR-а, которая вытекает из самой сути существования организации, формулируется просто - «нужно просто, чтобы люди были». Или, говоря современным языком, необходим эффективный рекрутмент, а именно - подбор персонала той квалификации, в том количестве и в те сроки, которые необходимы организации для ее успешного функционирования. При этом очень важно понимать, что должен осуществляться подбор не отдельно взятых личностей, а должна быть сформирована совокупность людей, групповые и индивидуальные характеристики которых будут  дополнять друг друга и обеспечивать эффективную работу организации в целом. Речь идет о подборе людей  с учетом их индивидуальных характеристик и требований, вытекающих из функционирования организации. Фактически, первый блок основных задач руководителя службы управления персоналом - это эффективный рекрутмент, постоянный мониторинг структуры персонала и, соответственно, поддержание именно той структуры персонала, которая является на данном этапе развития компании наиболее эффективной.

Второй блок задач HR-а, вытекающий из первого, – это развитие персонала, применение методов экономической и социально-психологической мотивации и обеспечение той качественной и количественной динамик развития структуры персонала, которые отвечают стратегическим и тактическим задачам компании.

Попробуем поближе рассмотреть вышеперечисленные задачи и проблемы, возникающие у HR-а, а также определить, что вызывает недопонимание важности решения этих задач.

Как ни странно, но основным фактором, тормозящим и принижающим роль и значение функционала HR-а, являются именно те люди, которые и призваны реализовывать этот функционал. В абсолютном большинстве случаев основной причиной нереализации этого функционала являются именно сами специалисты по управлению персоналом. Целевые опросы HR-ов, проведенные «Фаисом-Лабораторией» в Москве в 2009 – 2011 гг., показали, что на вопрос «Что ставит HR на первое место в своей работе?» 69% опрошенных ответили «Миссию и стратегию развития компании»; 29% - «Корпоративную культуру, развитие командного духа, единства и сплочения коллектива»; и менее 10% специалистов поставили на первое место эффективный и качественный рекрутмент. Дополнительно статистика наших исследований показывает, что только в 19% компаний HR-службы выделяют определяющих и незаменимых специалистов и руководителей. Только в 12% компаний HR-служба готова к проведению хед-хантинговых акций, только в 15% компаний существовал объективный формализованный ежеквартальный мониторинг рынка труда. Наглядно это представлено на диаграммах 2 – 4.

Диаграмма 2. Выделение определяющих специалистов службой по управлению персоналом в современных компаниях

Диаграмма 3. Организация процесса Хед-хантинга службой по управлению персоналом в современных компаниях

По результатам опросов видно, что существует естественное недопонимание того, что формировать миссию и стратегию, заниматься корпоративной культурой и пр. можно только там, где есть с кем формировать это и заниматься этим. В то же время парадоксально, но очевидно, что задача именно поддержания актуального для компании количества и качества персонала (рекрутмент), ставится большинством HR-ов на последнее место в своей работе.

Почему это происходит? Потому что HR-ы – это «диверсанты», которые нацелены на подрыв успешной жизнедеятельности компании? Конечно, нет! Они просто люди, попавшие в затруднительную ситуацию, определяемую существующими методами и способами подготовки HR-ов. Для того чтобы осуществить эффективный рекрутмент, т.е. подобрать людей определенных характеристик под определенные требования, нужно, как минимум, знать и уметь формулировать эти требования. Кроме того, нужно также уметь оценивать людей на предмет соответствия их необходимым требованиям.

И если с методами применения социальной и психологической мотивации, там, где есть HR-ы вообще, еще хоть что-то делается, то разработка и внедрение систем экономического стимулирования отдается в абсолютном большинстве случаев самому менеджменту.

Именно поэтому минимальным набором знаний, которыми должен обладать HR в рамках выполнения данной задачи, является совокупность методов анализа оргобеспечения деятельности компании, организационной структуры управления, методов процессного анализа, понимания основ системы менеджмента качества и др. HR должен иметь некоторую методическую основу в рамках понимания функционального анализа, основ экономики и бюджетирования, системы норм и нормативов и системы экономического стимулирования. Для того чтобы оценивать параметры людей и тот функционал, который они должны реализовывать в рамках реальной компании, HR-ы, как минимум, должны владеть методами общей, параметрической и структурной оценки персонала.

На самом деле, базовая подготовка руководителей служб управления персоналом находится только в зачаточном состоянии. При этом  существует много вариантов дополнительного обучения. Давайте посмотрим, чему же могут научиться HR-ы, получая дополнительное образование.

МЫ ВСЕ УЧИЛИСЬ ПОНЕМНОГУ…

В рамках рассматриваемой проблемы были выбраны для изучения программы трех лучших тренинговых центров в г. Москва. Характерным и общим блоком для всех этих программ дополнительного обучения является «Разработка систем экономической мотивации». В рамках этих программ изучаются метод Хея, некоторые вариации грейдов, системы типа MBO, KPI, BSC, которые, в первую очередь, рассматриваются на платформе ориентации по целям. При этом совершенно не рассматривается и не указывается специфика применения всех этих методов по разным уровням иерархии компании и, самое главное, не дается методик и методических материалов, которые позволяли бы сконцентрировать систему экономического стимулирования на достижение целей, описанных в виде параметров бюджета и инструментов его реализации.

По оценке персонала акцент делается на необходимости формирования либо профиля компетенции, либо профиля должности. Но все требования, которые выдвигаются к формированию этих профилей, не привязываются к реальной организационной структуре управления компании, реальным сложившимся взаимоотношениям по структурному и процессному взаимодействию и строятся на ожидаемом и требуемом, а не на реальном функционале субъектов ОСУ предприятия. То есть формируются некоторые требования «вообще», которые не имеют методической и методологической привязки к реалиям компании.

Предлагается достаточно обширный курс по месту и значимости в компании директора по персоналу, способам и методам кадрового делопроизводства и т.д.

Существенное место в обучении занимают методы и способы подбора персонала. Но, к сожалению, без предоставления разработок, позволяющих эффективно сформулировать и применять батареи автобиографических и психологических тестов. Более того, не проводится анализ существующих батарей, и не даются методики выбора оптимальных из них. Вообще не рассматриваются параметрические методы оценок индивидуальных и групповых субъектов организационной структуры управления компании. Не даются методики удержания, развития и закрепления персонала, методики анализа комплексной структуры и структурной диагностики персонала.

Практически во всех курсах достаточно подробно описываются способы организации делопроизводства. Делаются попытки обучения тем подходам, которые позволяют оценить персональные характеристики людей с помощью различных методов.

Но особенностью всех курсов обучения является то, что в их рамках не формируется основа того, что является базой для управления персоналом. Такая база должна включать в себя основы организации управления, давать основы экономических знаний, давать детальный анализ, виды и условия применения методов экономического стимулирования людей, параметрические и структурные методы диагностики персонала.

Складывается ситуация, когда, для того чтобы сформулировать требования к персоналу, с одной стороны, нужно владеть инструментарием для определения параметров этих требований (этому частично учат управленцев), а с другой стороны, - нужно уметь определять те параметры характеристик, которыми обладают реальные люди (этому частично учат HR-ов). Методики, которые, с одной стороны, определяли бы требуемые параметры функционала штатной единицы к заданной должности с учетом реальной ОСУ, а с другой - позволяли бы определить характеристики реальных людей. Необходимы методики сравнения реальных характеристик человека и характеристик, необходимых для успешной реализации конкретных функционалов в конкретной организационной структуре управления.

Подхода, совмещающего в себе такие методики и сравнительный анализ, не дает ни один из исследованных курсов обучения. При этом необходимо отметить, что в рамках предлагаемых курсов для HR-ов отсутствует единая методологическая основа, которая позволяла бы совместить знания в области управления с методологиями и подходами по управлению персоналом. Тем более это становится необходимым и наиболее очевидным при разработке в компании систем экономического стимулирования. (Из практики: если система экономического стимулирования в компании эффективна, то ее создал не менеджмент, создающий сам себе систему поощрений и бонусов, а именно HR (подразделение), либо, чаще всего, сторонняя внешняя консалтинговая компания.)

Но именно специализированной подготовки HR-ов, которая бы освещала эффективность применения системы экономической мотивации, вытекающей из требований организационного обеспечения и предопределяемой личностными и групповыми характеристиками людей, не существует.

Нет комплексной увязки этих трех групп необходимых знаний. Поэтому системная оценка людей невольно, вынужденно подменяется оценкой характеристик человека «вообще». Отзывы сослуживцев вообще, применение метода 360º и ассесментов различного рода вообще. В результате, возникает ситуация, когда управление персоналом, вместо того чтобы носить системный, нацеленный и точный характер приобретает характер «вообще». Подчеркну, речь идет о предприятиях, где HR есть вообще.

ОСТОРОЖНО! ФКУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ВАКУУМ

Для абсолютного большинства HR-ов, попавших в эту ситуацию, особенно для осознающих всю ее тяжесть, есть два выхода - либо заняться отдельным понятным участком работы, например, рекрутментом, либо - некоторое время существовать в компании, оперируя малопонятными, но внешне эффектными терминами.

Здесь происходит естественное деление HR-ов. Более или менее ответственно относящиеся к своей работе начинают заниматься рекрутментом, прочие – начинают заниматься миссиями, стратегиями и прочими квази-значимыми факторами в управлении персоналом. Все бы ничего, какая-то польза компаниям приносится как первыми, так и вторыми HR-ами, но ситуация усугубляется тем, что рано или поздно HR начинает отстаивать уже свою выбранную позицию в иерархической структуре управления организации. У него просто нет другого выхода.

При этом, чаще всего невольно защищая свое положение в компании, люди начинают манипулировать управлением. Крайним проявлением этого является ситуация, когда HR становится неформальным «профсоюзным лидером». Это является апогеем перерождения HR из определяющего звена, необходимого для развития компании, в человека «торпедирующего» эффективное состояние компании.

Также характерным для такого вынужденного поведения по защите своего положения в компании является тот факт, что только ровно половина руководителей подразделений по управлению персоналом проявляет эффективный тип поведения в конфликте (компромисс или сотрудничество). Для другой половины характерно избегание или соперничество (подробные данные на диаграмме 5).

Кроме того, как показали исследования «Фаисом-Лаборатории», коэффициент коммуникационных способностей у руководителей служб персонала 33% случаев был ниже нормы. Коэффициент организаторских способностей ниже нормы был в 56% случаев. Соответствующие данные приведены на диаграммах 6, 7.

О чем говорят эти цифры? О том, что люди, находящиеся в некотором функциональном вакууме, вынуждены защищать свою позицию, изо всех сил уходя от возникающих проблем. Именно поэтому возникает неконструктивный тип поведения в конфликте, именно поэтому происходит снижение коммуникационных и организаторских способностей. Т.е. люди вынужденно профессионально перерождаются, в силу нехватки профессиональных знаний и невозможности получить квалифицированную помощь. То есть, объективно говоря, первым, кто крайне нуждается в эффективной и быстрой под- и переподготовке являются сами специалисты и руководители подразделений управления персоналом.

ЗАЧЕМ СОВМЕЩАТЬ НЕСОВМЕСТИМОЕ?

Итак, первая и основная проблема специалистов по управлению персоналом – профессиональная оценка собственно их возможностей. Она во многом определяется необходимостью жесткого разделения функционалов обеспечения кадрового делопроизводства и собственно управления персоналом. То есть, если подбирается специалист по кадровому делопроизводству, то необходимо искать хорошего персональщика. Если же стоит задача найти специалиста по управлению персоналом, то к нему должны быть предъявлены принципиально другие, необходимые именно для реализации этого функционала требования. Компромисс в виде совмещения этих двух функционалов практически невозможен. Практика показывает, что наиболее эффективной является ситуация, в которой именно HR отвечает и за подбор, и за прием, и за развитие, и за качество персонала, работающего в компании. Есть также безусловное требование, что именно квалифицированный специалист по работе с персоналом должен стоять во главе всей кадровой службы компании.

Совмещение либо невыделение функционала по управлению персоналом часто проявляется в достаточно характерных сбоях работы кадровых служб. Рассмотрим наиболее типичные синдромы.

Характерным является то, что чаще всего информация о необходимости поиска сотрудника в подразделение поступает непосредственно от профильных руководителей. В 30% компаний сотрудники службы по работе с персоналом не владеют точной информацией об актуальной численности персонала и нередко узнают об увольнении сотрудников со слов их непосредственного руководителя. Около 10% компаний проводят опрос сотрудников при увольнении на предмет их удовлетворенности/неудовлетворенности работой в компании, однако в подавляющем большинстве случаев подобная информация дальше никуда не поступает и никак не используется.

Сроки на закрытие вакансии отсутствуют (оговорены устно с руководителем-заказчиком и не связаны с системой мотивации кадровика). Соответственно, нет ранжирования между поиском сотрудников на разные уровни иерархии. Ни в одной компании не обнаружен профиль должности, в соответствии с которым осуществляется подбор людей. Основное информационное пространство для поиска людей - средства сети Internet. Реже используются кадровые агентства и местные печатные издания. Практически в каждой компании широко используются родственные связи для трудоустройства сотрудников. Ни в одной из компаний нет запрета на прием родственников на работу. В 7% компаний работники кадровой службы связываются с ранее работавшими сотрудниками с целью возобновления сотрудничества с ними.

Анкета или резюме при трудоустройстве есть практически в каждой компании, однако ни в одной из компаний нет единого механизма количественной оценки характеристик соискателей. Чаще всего проводится собеседование с руководителем кадровой службы и профильным руководителем.. Фиксация результатов собеседования не осуществляется. Представители компании, проводящие отбор кандидатов, держат информацию о соискателях "у себя в голове" и при осуществлении выбора в пользу одного из них руководствуются своими личными впечатлениями от проведенного интервью с кандидатом.

В большинстве компаний существуют личные дела, которые содержат информацию об образовании сотрудника, копии и другие нормативные документы. В крайне малом проценте компаний в личные дела вносится информация о невыполнении поручений, приказов, протоколов и т.п., информация о наказаниях и поощрениях сотрудника.

Только около 10% компаний используют штатные и внештатные средства для оценки сотрудника с точки зрения корпоративной безопасности, привлекая сотрудников соответствующих служб.

Мониторинг рынка труда в большинстве случаев осуществляется спонтанно либо по запросу от руководителей профильных подразделений и носит не периодический характер. Крайне редко компании проводят оценку рынка заработных плат – своими силами либо, пользуясь услугами сторонних организаций. При этом подобная процедура может происходить не централизованно и не иметь конечного потребителя.

КОЛОССАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВ ДЛЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Вторая основная проблема – необходимость развития HR. Развитие любого специалиста всегда носит многофакторный характер: это и развитие личностных характеристик, и развитие организационных и коммуникационных способностей, но самое главное - это проблема профессиональной целевой подготовки HR.

Как уже отмечалось, сложно сказать, какое учебное заведение либо тренинговая компания может отвечать одновременно всем выдвинутым требованиям. Попытки формирования целевой подготовки HR-ов в настоящее время ведутся несколькими компаниями России и Украины. Одной из компаний, пытающихся проводить профессиональную квалифицированную целевую подготовку HR, является компания «Фаисом-Лаборатория», действующая в сотрудничестве с «BPT Conference».

Все программы, разработанные на данный момент, составлены так, чтобы восполнить пробел в подготовке. А самое главное - не просто научить тому, что нужно делать, но и дать инструменты и понимание, как это сделать.

Основными направлениями в подготовке HR-ов в рамках этих целевых программ являются:

• методики анализа организационной структуры управления
• методики функционального анализа организационной структуры управления
• методики формирования требований к функционалу каждого субъекта организационной структуры управления
• методики формирования организационно-психологических и мотивационных профилей руководителей всех уровней и специалистов
• методики по формированию эффективных команд, как совокупности людей, параметры характеристик которых соответствуют наилучшему взаимодействию друг с другом
• теоретические основы, факторы, методические и методологические разработки по формированию систем экономического стимулирования
• экономические основы деятельности организации, основы планирования и бюджетирования

При этом, когда речь идет о целевом обучении, акцент, прежде всего, делается на то, чтобы полученные знания, методики и инструментарий имели бы практическую значимость и давали бы возможность HR-у применять их в реальном времени вне зависимости от отрасли деятельности, численности, вида собственности и прочих переменных составляющих его компании.

Возвращаясь к началу, к проблемам при реализации функционала HR-а, можно констатировать, что всегда и при всех условиях функционал HR будет проблемной зоной. Но кризис 2009 – 2011 гг. показал: несмотря на всю эту проблемность, значимость эффективного исполнения этого функционала для любой компании крайне велика. Особенно это касается компаний, численность которых начинается с 70 человек. Но хорошо подготовленных специалистов в этой области как в России, так в Украине и Казахстане крайне мало, и они все на вес золота. Но именно недостаток высококвалифицированных специалистов в этой области реального управления компаниями является во многом объективным тормозом развития и мощным ресурсом повышения эффективности деятельности любой компании. В любом случае, это является гигантским резервом для развития любого бизнеса.

Автор статьи: Тысленко Андрей Григорьевич, консультант по управлению, руководитель экспериментальной исследовательской компании «Фаисом-лаборатория»