Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Витамины эффективности для менеджеров

Автор: Андрей Станченко, Евгений Пестерников Напечатана в "Управление персоналом" - Украина № 12 (183), 2008

Не секрет, что для управленцев важнее развивать не алгоритмизируемые рутинные навыки, а тонкое мастерство коммуникации и мотивирования подчиненных, обучение которым требует особого подхода. Как достичь этого? Ответить на этот вопрос призвана статья, написанная по результатам комплексного проекта об учения и развития руководителей торговой компании, который включал в себя модульные тренинги по менеджменту, лидерским навыкам и подборе сотрудников, а также систему оценки ее участников.

Задачи и компетенции руководителей:

Традиционные тренинги для менеджеров направлены на выработку тактических навыков управления и общения, и передачу конкретных знаний и опыта, поэтому обучение управленцев навыкам и знаниям для компании нередко становятся односторонними инвестициями, особенно если менеджеру приходится действовать в нестандартных условиях – постоянно меняющемся рынке.

Как правило, мотивирование подчиненных считается главной задачей управленца. Также ее нередко называют мотивирующим руководством, т.е. таким, благодаря которому сотрудники работать энергичнее (см. рисунок 1). Успешное выполнение этой задачи зависит от двух компонентов: самомотивации и мотивации своих подчиненных.

Способность к самомотивации является одним из отличительных качеств успешного руководителя, способного брать на себя ответственность и принимать правильные решения. При этом мы должны понимать, что для достижения цели лишь самомотивации недостаточно. Также следует использовать свои способности, знания и навыки. Чтобы реализовать мечты, следует каждый день оттачивать те или иные качества, развивая и совершенствуя их. Для этого необходимо постоянно расширять свою зону компетентности и быть готовым выходить из зоны комфорта.

Линейная функция любого руководителя – энергетически компенсировать сотруднику то, чего тот не получает от компании в виде материальных ресурсов, поэтому хорошие менеджеры не только «делают деньги», но и создают для людей смысл их существования. Если же руководитель не «вкладывается» в своего подчиненного, то мотивировать и удержать сотрудника не помогут никакие компенсационные пакеты и повышения заработной платы, поэтому высказывание, что приходят в компанию, а уходят от руководителя, вполне оправданно. На конкурентном рынке в равных условиях «войну» выигрывает не тот, кто позволяет солдатам бежать из окопов, а тот, кто своим примером поднимает их на атаку за идею.

Основа успешной деятельности сотрудника состоит из его личностных и профессиональных качеств, а также внешних условий. При этом руководитель не может влиять на каждый из названных факторов в равной степени. Так, общая мотивация к работе и специфическая – по отношению к определенному кругу задач зависят от личности сотрудника, но она слабо поддается влиянию, да и изменение личности не входит в задачу руководителя. Другое дело – компетентность. Ею управлять легче. Главная задача и руководителя, и подчиненного – совершенствовать область компетентности. Для этого в корпоративной культуре компании должна существовать мотивирующая среда, а руководитель должен нести ответственность за поддержание духа коллектива и комфортные условия труда сотрудников.

Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности найти новое решение как из вестной задачи, так и той, о которой раньше и подумать было невозможно. Поэтому управленцу необходимо наличие еще одного важного качества – умения принимать решения в кризисных ситуациях. Важной особенностью таких решений является наличие в них значительной доли риска. Здесь не обойтись без ключевого понятия для управленца: ответственности и движущей силы – амбициозности.

 

Развитие необходимых качеств

В ходе обучающих и оценочных мероприятий мы обнаружили четкую взаимосвязь в треугольнике: обучение – оценка – мотивация. Рассмотрим ее внимательнее.

Постановка цели мотивирует к ее достижению, но у сотрудника может не хватать компетенций и компетентности для ее реализации. Чтобы выяснить возможность выполнения цели подчиненным, а также навыки и установки, развитие которых важно для успешного ее выполнения, сотрудника следует своевременно оценить. Одним из ведущих факторов, мотивирующих персонал к высокому уровню выполнения своих профессиональных задач, является обучение. Зачастую тренинг проводится и для обучения, и для мотивации, и для «энергетической подзарядки». Он дополняет оценку в диагностике как компетенций, так и потребностей и мотивов, знание которых необходимо руководителю для мотивирования.

Цепочка «обучение – оценка – мотивация» циклична. Сотрудник системно осуществляет движение по спирали, с каждым витком поднимаясь на новый уровень компетентности и результата.

В развивающей программе, реализованной нами, акцент был сделан на то, что оценка должна быть сквозной, она должна пронизывать все этапы: постановку целей, оценку способности к выполнению, планирование обучения и индивидуальных мотивационных программ, оценку качества развития требуемых навыков, обеспечение быстрой обратной связи и наблюдение мотивации, установок и изменений. Циклы «оценка – мотивация» осуществлялись и на этапе реального выполнения задач, и следующий цикл обучения планировался на основе их результатов.

Приступать к реализации обучающих программ без предварительной оценки было бы ошибочно, т.к. этому должно предшествовать составление индивидуального плана карьеры и достижений каждого из участников обучения, а для этого необходимо понимать их стартовые способности, личностные черты и мотивацию.

Поскольку традиционные обучающие программы мало эффективны по отношению к управленческой группе, был разработан ряд тренинговых программ, связанных с проработкой а установки (а ненавыка, как это обычно бывает) руководителя, способностью приводить себя в состояние, необходимое для решение той или иной задачи. Стиль данного обучения был определен нами как интеллектуальный драйв. В то же время подобные тренинги характеризуются выраженной технологичностью и предоставляют участникам инструменты для самомотивации и мотивации, вовлечения и «эмоционального заражения» подчиненных.

 

Тренинг был призван:

  •  активизировать мотивацию достижений, создать потребность в положительных изменениях;
  •  осуществить инвентаризацию ценностей, целей, жизненных приоритетов;
  • дать технологию (инструмент) саморегуляции и самомотивации.

Для метафорического воздействия и повышения эффективности восприятия материала тренинга была введена модель установок по аналогии с шестью витаминами:

  • A – ambitions (амбиции)  
  • B – balance (баланс/равновесие) 
  • C – creative (креатив/творчество) 
  • D – drive (драйв действия/эмоции) 
  • E – ethics (этика отношений) 
  • K – keen mind (острый ум/ясное сознание)

Почему именно витамины? Каждый из этих шести элементов динамичен в сознании руководителя, с течением времени и под давлением событий мы можем утрачивать амбиции, отказываться от творчества, терять жизненное равновесие, пересматривать этику отношений. Но мы можем и восполнятьнехватку «витаминов» и корректировать их в ходе жизни. Без правильного и своевременного использования этих шести элементов любые знания, навыки, способности и образованные ими компетенции лежат мертвым грузом в багаже каждого менеджера. Работа с указанными элементами выступает катализатором изменений в работе каждого участника. Перенося сравнения с витаминами в их привычном понимании, стоит отметить, что эффективность воздействия отдельных элементов во многом определяется оптимальностью их соотношения в комплексе. Поэтому комплексное тренинговое воздействие получило название «Витаминный комплекс успешного менеджера».

К первой группе (A, С, D) относятся «драйвовые» витамины в комплексе. Вторая (Е, К) – поддерживает и закрепляет, способствует сохранению изменений. Витамин В является балансирующим элементом между всеми остальными элементами, представляет и удерживает гармонию между крайними точками состояний.

Иногда баланс между состояниями представляет собой отдельное состояние. Как пример одного из таких балансов приведем состояние потока, т.е. баланса между безопасностью и вызовом (рисунок 2). Американский психолог М. Чиксентмихайи предложил концепцию «наслаждения процессом деятельности», согласно которой при деятельности возникает специфическое состояние. Для обозначения понятия автор концепции использовал термин поток, предложенный самими обследуемыми, пережившими это состояние. Состояние «потока» можно испытывать в процессе практически любой деятельности и лишь от самого человека зависит, сможет ли он научиться формировать условия, порождающие его. Изучение качества деятельности и психофизиологического состояния лиц, занимающихся ею, позволило автору прийти к выводу о том, что при возникновении состояния «потока», оно является оптимальным как для результатов, так и для самого субъекта.

По своим критериям «чувство наслаждения процессом деятельности» аналогично, на наш взгляд, творческому вдохновению. Между беспокойством перегруженности и апатией безделья лежит зона, в которой люди испытывают прилив энергии.

Как получать доступ к каждому из состояний? Через крылатые выражения, аффирмации – специально сформулированные короткие фразы, визуальные образы, ассоциируемые с данным состоянием (например, яркие экспрессивные жесты, картинки).

Часто указанные шесть состояний сознания появляются спонтанно. Важно быть готовым к тому, чтобы зафиксировать каждое из них (для этого можно применять тренинговые техники, например, якорение из НЛП) и в дальнейшем использовать их осознанно, т.е. оно должно быть управляемым и использоваться для достижения конкретной цели.

Важное место в тренинговой программе нашел метод визуализации (используемый для более быстрого запоминания участниками вводимых букв витаминов для упрощения коммуникации на тренинге, так и для передачи им методики развития своих подчиненных), в связи с его возможностями, например:

  • витамин С развивает творческое мышление;
  • витамин А дает мотивацию для достижения цели;
  • витамин Д создает позитивный эмоциональный настрой.

 

Также здесь применимы элементы тренинга эффективности:

1. Возможность управленцам начать работу с собой на трех уровнях (в сознании, эмоциональном восприятии и на собственном опыте), чтобы открыть и осознать свои взгляды, концепции и привычки, которые являются важнейшим элементом лидерства. Чтобы четко транслировать указанные элементы своей команде, прежде их следует проработать самостоятельно.

2. Осознать привычки, которые влияют (как позитивно, так и негативно) на достижение важных целей, таким образом исследовать и развить свою результативность.

В условиях постоянных изменений стоит забыть о систематически повторяемом планировании и шаблонных действиях. Именно поэтому сегодня навыковый тренинг не сработает так же эффективно, как в стабильной ситуации, сопровождающей повторяющимися процессами – решение необходимо принимать каждый раз заново анализируя ситуацию. Например, валютный курс. Алгоритм может иметь место как смена установок, но не внешних действий. Вопрос заключается в осознанном управлении различными внутренними состояниями – доступа к ним и намеренной смене. Причем установки важны не столько сами по себе, сколько их управляемая очередность. Ниже приведем пример простроенного алгоритма состояний, повышающего эффективность руководителя.

Приведем несколько примеров возможных ошибок в последовательности состояний.

Если после амбиций сразу следует «драйв», люди зажигаются и сразу действуют, они мчатся стремя голову, не задумываясь о правильности направления движения и о том, что потом придется издалека возвращаться. Подобная последовательность состояний приводит к пустым тратам энергии, выработавшейся под воздействиям амбиций. Для уменьшения потерь при трансформации этой энергии в драйв разумно поставить ясный ум с его рациональностью – сделать спецификацию цели и раздробить стратегию на отдельные тактики – «поставить красные флажки».

Другой пример ошибки в последовательности. Например, если Этика (Е), в ее понимании – как следование выбранному курсу, принятому стандарту действий, в последовательности опережает Креативность (С – creative), то возможна опасность работы по шаблону, который уже перестал действовать. В ситуации, когда нужно быстро включиться в задачу, разобраться в ситуации неопределенностии разрешить ее с высокой вариативностью решения, прежний опыт зачастую не работает. Потому что таких ситуаций не было. Если брать крайнюю форму, которую метафорически можно назвать гипервитаминозом Этики (Е), то успешные в прошлом стереотипы, которые сегодня уже стали штампами в менеджменте могут ограничивать креативность и снижать вариативность.

Кризис изолированного тренинга навыков назревал давно. Это давно видно даже невооруженным глазом на тренинге продаж. Смена внешних действий не приводит к результату без смены внутренних состояний. Так, в работах российского тренера М. Чмух указывается, что эффективность сотрудников можно повысить не столько с помощью приобретения новых навыков, сколько благодаря осознанию и режиссуре собственной профессиональной роли. При «правильно» выстроенной роли многие навыки и реакции выстраиваются сами собой, а главное – запускается процесс самообучения и развития!

Программа обучения проходит определенные шаги:

1) действие; 
2) выразительность: какие смыслы и какими средствами можно передать описанных вышедействий; 
3) работа с собственным состоянием: самонаблюдение, поиск новых возможных форм поведения в «предлагаемых обстоятельствах», анализвнутренних ограничений и установок, снятие напряженности, усталости и внутренних конфликтов.

Чтобы вам легче было представить очередность состояний, вспомните GROW, традиционную модель коучинга. Алгоритм коучинга – является последовательной сменой состояний, а действия вторичными.

В «витаминной» интерпретации GROW будет выглядеть как АКСD.

В заключении хотелось бы вернуться к эпиграфу статьи и резюмировать, что эффективность менеджера напрямую связана с его удовольствием от деятельности. Благодаря этому повышается результативность и продолжительность продуктивного периода в цикле сотрудника. Сегодня, когда во многие игры нужно будет играть поновому, руководитель должен вырабатывать творческие решения, которое в определенном смысле должны быть абсолютно новыми. Нетрадиционный подход и нестандартные решения становится важнейшим конкурентным преимуществом, ведь люди, имеющие только один выбор, – это роботы, а конвейер закончился. Поэтому (С – creative) в «Витаминном комплексе эффективного менеджера» становится весьма важным элементом профилактики «кризисного авитаминоза» управленческих решений. Чтобы не болеть этой зимой, принимайте витамин С, знакомую вам с детства аскорбиновую кислоту.

Автор: Станченко Андрей
Компания: NewRealGoal (NRG) (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
PIN code для HR-ов, ВАТТ
Стабильный выпуск СУБД MariaDB 10.2, IT Education Center
Одна із працівниць, що перебуває у відпустці в зв’язку з вагітністю та пологами, надала бухгалтерії підприємства виклик на екзаменаційну сесію у ВНЗ, Професійні видання
Советы желающему научиться быть внимательным, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Как влиять на настроение окружающих, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».