Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Осознание на практике необходимости бюджетного управления эффективностью компании

Осознание на практике необходимости бюджетного управления эффективностью компании

«Работаем больше, чем раньше, но мучает сомнение, что зарабатываем меньше. Стало не хватать денег!»

Приведу два случая осознания  управляющими владельцами и высшими руководителями компаний необходимости внедрения бюджетного управления эффективностью компании, имевших место в моей управленческой консультационной практике.

Для разговора на одном языке с читателем напомню, что под «эффективностью» предприятия понимается его способность «нужные вещи делать правильно», т.е. производить/продавать продукцию с генерацией чистой прибыли и положительного чистого денежного потока, приводящих к увеличению собственного капитала компании через рост нераспределенной прибыли. Именно это следует иметь ввиду, говоря «предприятие процветает».

В открытом обучающем модуле «Анализ финансового состояния компании и пути его улучшение "Как надо"» перед началом первой волны мирового финансово-экономического кризиса в 2007 году приняли участие два управляющих соучредителя производственно-торговой компании из города Хмельницкий. Необходимость пройти обучение они обосновали тем, что после нескольких лет успешной хозяйственной деятельности чистая прибыль и положительный чистый денежный поток предприятия стали уменьшаться. От них  это прозвучало так: «Работаем больше, чем раньше, но мучает сомнение, что  зарабатываем меньше. Стало не хватать денег». По их словам, у предприятия происходило увеличение дебиторской задолженности за товары, связанное с увеличением продаж в кредит,  и уменьшение притока денег от покупателей, связанное с несвоевременным возвратом дебиторской задолженности крупной сетевой розницей.

Лечить и лечиться следует после постановки достоверного диагноза специалистом. Поэтому по заказу учредителей этой компании мной был выполнен экспертный консультационный проект по финансовой диагностике предприятия.  В результате было установлено, что основной причиной ухудшения финансового состоянии компании был опережающий по сравнению с выручкой от реализации продукции рост операционных расходов, в состав которых входят административные расходы, расходы на сбыт и прочие операционные расходы. Например, при увеличении годовой выручки от реализации на 38 % административные расходы были увеличены на 86 %, расходы на сбыт - на 96 % и прочие операционные расходы - на 751 %. Таким образом, одновременно с увеличением выручки от реализации продукции уменьшалась операционная прибыль, а вслед за ней  и чистая прибыль. Коэффициентный анализ дал следующую динамику показателей рентабельности капитала: коэффициент ROCE (рентабельность рабочего капитала) уменьшился с 56 % до 20 % за счет уменьшения коэффициента ROS (рентабельность продаж) с 12 % до 4 % и увеличения коэффициента AUR (оборачиваемость рабочего капитала) с 454% до 507%, коэффициент ROTA (доходность суммарных активов) уменьшился с 34 % до 11 % , коэффициент ROE (рентабельность собственного капитала) уменьшился с 34 % до 11 %, коэффициент ROI уменьшился с 25 % до 7 %. Это означает, в компании возникла и развивалась негативная тенденция снижения чистой прибыли и рентабельности капитала в условиях роста. Неправильное  управление текущими обязательствами усилило влияние снижающейся рентабельности капитала на чистый денежный поток компании, который стал отрицательным.

Описанные негативные тенденции в изменении финансового состояния предприятия являются типичным проявлением их причины: отсутствия внедренных в управление предприятием технологий эффективного управления активами, что в условиях роста продаж всегда приводит к опережающему росту расходов. Как обычно бывает в подобных случаях, собственники не смогли пояснить какая стратегия стоит за этими финансовыми результатами, кроме, чтобы больше зарабатывать надо больше работать.

 

В этой компании на момент выполнения экспертного консультационного проекта по финансовой диагностике бюджетного управления не было. В итоге презентации результатов проекта учредителям компании они согласились с необходимостью внедрения бюджетного управления эффективностью компании для  планирования с помощью бюджетов требуемого финансового состояния компании и его обеспечения за счет более точного управления доходами и расходами, активами и обязательствами, а также денежными средствами.

 

Второй пример осознания необходимости применения бюджетного управления эффективностью компании связан с крупным промышленным предприятием в Кировограде. Когда современный финансово-экономический кризис достиг Украину и это уже почувствовали многие, на открытый обучающий модуль «Технология бюджетного управления эффективностью компании» в Киев приехал финансовый директор этого предприятия с заказом на корпоративное обучение менеджеров высшего и среднего звена, а также специалистов планово-экономического и финансового отдела. В процессе обсуждения программы обучения стало известно, что финансовый директор является сторонником бюджетного управления предприятием, но решение о его внедрении тормозится другими высшими функциональными руководителями предприятия, которые не видят необходимости в ещё одном инструменте управления, «создающим много бумаги». Высшие руководители также не понимали необходимости применения бюджетного управления эффективностью предприятия. Было решено продемонстрировать обучаемым на корпоративном семинаре-тренинге, что отсутствие бюджетного управления  эффективностью предприятия не позволяет ему достигнуть даже средних значений показателей эффективности. Более того, в случае существования проблем в финансовом состоянии предприятия бюджетное управление эффективностью является обязательным инструментом улучшения его финансового здоровья. Мной был выполнен анализ финансового состояния этого предприятия  за три последних года и обнаружены опасные негативные тенденции в изменении финансового состояния, а также проблемы финансового состояния этой компании. Например, у предприятия была обнаружена проблема низкой рентабельности капитала, связанная с очень низкими значениями коэффициентов рентабельности капитала в периоде анализа: 1,64% ≤ ROCE ≤ 6,79%, 1,12% ≤ ROTA ≤ 3,6%,    0,73% ≤ ROE ≤ 2,61%, 0,55% ≤ ROI ≤ 2,03%. Компания в каждом из трех лет анализа генерировала относительно небольшую чистую прибыль: значение коэффициента чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции) находилось в диапазоне 0,012…1,5%. Следствием маленькой чистой прибыли и низкой рентабельности капитала было возникновение отрицательного чистого денежного потока в двух из трех лет анализа. Предприятие ощущало нехватку денежных средств, о котором говорили многие участники семинара-тренинга, что подтверждалось очень низким значением коэффициента абсолютной ликвидности от 0,005 до 0,038 при рекомендуемом в диапазоне от 0,2 до 0,25. Интервал защищённости был очень незначительным, и его значение находилось в диапазоне от 0,32…1,85 дня.

Результаты финансового анализа говорили о том, что предприятие находится на границе эффективности/неэффективности (одной ногой уже в неэффективности) и имеет две типичные проблемы: низкая рентабельность капитала и низкая ликвидность (платёжеспособность). Эти печальные результаты убедили руководителей предприятия в необходимости внедрения бюджетного управления эффективностью предприятием. В конце обучения менеджмент этого предприятия высказался за внедрение бюджетного управления предприятием. Но на этом история не закончилась. Внедрение бюджетного управления эффективностью деятельности является сложным и длительным проектом, а изменение к лучшему финансового состояния крупного предприятия требует еще большего времени. В канун Нового 2009 года меня по телефону поздравила начальник планово-экономического отдела этого предприятия, что было приятно, и в конце разговора сообщила, что "трудовой коллектив руководство отправило в отпуск", остановив предприятие до лучших времен. Что же, начинать лечение надо своевременно, не запуская болезнь.

Смотреть программу обучения «Технология бюджетного управления эффективностью компании», ближайшая дата проведения 21-22 июня.

Автор: Чугунов Игорь Иванович
Компания: Альянс-М, центр развития (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Профиль должности системного администратора, Life&Business
10 правил корпоративного чата: как не превратить его в спам-ленту, IT:Logic
Помогите клиенту отказать вам: как необдуманное «Да» привело к сделке, невыгодной обеим сторонам, IT:Logic
Астрология - уникальный инструмент познания мира и себя, Астрохаус, ваш астропсихолог
Ищу принца, или секреты разочарования, Астрохаус, ваш астропсихолог
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».