Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Специализация в маркетинге: уточняем требования

Маркетинг, как и любая профессия не стоит на месте. Развитие дисциплины привело к образованию десятков специальностей. А что происходит в Украине, в частности, в В2В сегменте? Готовы ли к этому наши директора и отделы HR?

Мир и Украина

Итак, смотрим ретроспективно. В мире международные организации (например, Chartered Institute of Marketing(CIM)) за последние 20 лет ввели более 40 специальностей Маркетинга, которые признаются на международном уровне. Среди них находим хорошо знакомые в Украине как PR-менеджер, менеджер по Маркетинговым коммуникациям, Продуктовый менеджер, Директор по маркетингу и т.д.  А также, пока более «экзотические» для нашего рынка – как Менеджер по спонсорству, Менеджер по внутренним коммуникациям, Менеджер по клиентским инсайтам (отличается от Аналитика) и т.п. Для HR-ов, которые посещают различные конференции эта классификация не будет чем-то сногсшибательным. Особенно, для инофирм, где эти должности вводятся в большинстве случаев автоматически «сверху».

Однако в украинских компаниях ситуация скорее печальная. Вспоминаю случай на одной конференции в конце 2010, когда директор по стратегическому маркетингу крупной украинской компании раздал участникам описание должностной инструкции менеджера по маркетингу и попросил дать свои замечания к этому документу.  Зная размеры этой компании и ее маркетингового департамента, я был поражен самой постановкой вопроса. Ибо  – а) что такое «менеджер по маркетингу» было абсолютно не понятно – описание предлагалось, как базовое для всех сотрудников низшего звена, б) то, что описывал этот документ, включало в себя перечень функций от самого же этого маркетингового директора до пиар-менеджера. 

На вопрос этому директору в духе, - «в мире давно уже существуют десятки маркетинговых специальностей – вы о какой спрашиваете?», – ответ последовал крайне не внятный. Приблизительно такого содержания, что «мы в курсе сколько есть специальностей и какими стандартами это определяется…». Как говорится, без комментариев…

Этот случай достаточно показательный и сопоставленный с другими наблюдениями и личным опытом автора «западные – украинские» дает следующие заключения:

  • Специализация в маркетинге и продажах украинских компаний значительно отстает от таковой в западных фирмах, – особенно, в глобальных мировых компаниях с присутствием в Украине.
  • Директора по маркетингу и-или по персоналу зачастую не знают и не понимают (несмотря на обратные заявления) зачем нужно вводить новые специализации и что именно они собой представляют.
  • В многочисленных случаях копирования (структур-должностей) с «западных» образцов не учитываются факторы и контекст, специфичный для украинских предприятий.

Рассмотрим эти проблемы и как их решать на практике на примере позиции Продуктового менеджера.

Появление позиции в структуре Маркетинга

Должность Продуктового Менеджера (далее – ПМ) появляется автоматически в западных филиалах с большим продуктовым портфелем. Смысл введения очевиден – для поддержки конкретной продуктовой линии на данном рынке нужен человек, отвечающий за маркетинговую поддержку. Т.е. от ценового позиционирования на этом рынке, до подготовки средств продвижения и реализации самих мероприятий по продвижению, организации технической поддержки продукта, координации действий с материнской компанией и т.д. и т.п. Перечень реальных функций ПМ действительно один из самых объемных, который я встречал, побывав на разных маркетинговых позициях, в том числе и продуктового менеджера. При этом – полномочия ограничены, т.к. позиция эта в структуре находится на уровне junior (т.е. младший специалист). Обычно на промышленных  рынках на такую должность берут молодых инженеров с небольшим опытом, но с хорошими организаторскими и коммуникативными качествами.

Это и определяет суть довольно сложного контекста – при ограниченных полномочиях и опыте, ПМ отвечает и, зачастую, определяет успех в продвижении и продажах своего продукта на рынке.

Далее попытаемся ответить на 3 стандартных вопроса к нашим компаниям.

1) Что наши компании делают «не так» на этапе развития специализации ПМ

Они не понимают, что ПМ в западных филиалах является отражением другого ПМ, – того, кто стоит между Разработчиками (НИОКР или R&D) и корпоративным Маркетингом в материнской головной компании. И они берут человека на должность по такому же профилю ПМ, который используют западные компани и здесь. На самом деле, большинство наших компаний являются Производителями и, чтобы человек управлял Продуктовой линейкой от рождения продукта до его утилизации (а именно в этом и есть главная миссия ПМ), набор требований к кандидату будет совершенно другой.

Они не могут отказаться от пост-советских стереотипов и загромождают начальные регламенты приема в должность массой не нужной и даже вредной информацией. Прежде всего, это относится к HR-ам компаний, которые требуют детально расписывать должностную инструкцию Директоров по маркетингу по принятым на предприятиях правилам. Правилам, которые либо устарели, либо представляют собой не понятную смесь с другими регламентами (например, процессной картой), либо которые изначально не предполагают их выполнение. Так или иначе – неэффективным правилам.

2) Какие последствия

Новоиспеченный ПМ, принятый на работу (особенно, в случаях, со стороны) чувствует себя явно не «в своей тарелке». Для полного управления Продуктовой линией у него нет ни знаний, ни компетенций, ни веса-авторитета в организации, ни полномочий.

Как результат, – все работа скатывается к зоне собственной автономности – как правило, это анализы рынков и попытки продвигать существующие продукты. Однако проблема в том, что эти анализы мало кому нужны в организации (косность и слабая инновационность тех. департаментов), а продвижение устаревшей продукции малоэффективно изначально.

3) Как предотвратить ошибки:

Сначала разобраться, зачем и откуда появилась «тема» ПМ. Если инициатором (как правило) является Маркетинговый директор, то нужно внимательно проанализировать контекст и уместность введения этой должности в структуре маркетинга. Упрощая вышесказанное – если мотивы нововведений сводятся к проблемам слабой инновационности и к слабому продвижению конкретных продуктовых линеек, то вопрос ПМ надо решать в комплексе и обязательно с техническими департаментами предприятия.

Учесть наличие межфункциональных барьеров, которые на наших предприятиях на порядок выше, чем в западных структурах.

Если уж копировать западные стандарты, то «до конца». В частности, HR-ам нужно обратить внимание, что собой представляют должностные инструкции и профили позиций в западных фирмах. Это значительно упростит и снимет недоразумения между кандидатом на должность и всеми задействованными руководителями.

Как результат вышесказанного, новая позиция может появится не в Маркетинге, а сначала в Тех. департаменте и кандидат на ПМ будет иметь совершенно другие качества, ближе к разработчикам, а не к Маркетингу. Другое дело, что со временем аналогичную позицию ПМ, но с упором на продвижение, придется создавать и в Маркетинге.

Развитие специализации ПМ 

Если коротко подытожить вышесказанное, то ПМ в операционном Маркетинге должен иметь своего главного визави в тех подразделениях, которые реально управляют Продуктом. И не важно, где находится или как называется этот визави. Важно, чтобы это был настоящий профи, эксперт по данному Продукту, который способен организовать и координировать работу технических и производственных подразделений для реального управления Продуктом на всей длине его жизненного цикла. Если этого нет, то все потуги сделать эффективной должность ПМ в Маркетинге окажутся напрасными.

Итак, идем дальше. Предположим, что этот вопрос решен и речь идет уже о более эффективном управлении Продуктом на стадиях запуска на рынок, его Продвижении (внутреннем и внешнем) и т.п. – мы попадаем в реальную ситуацию, где нужен продуктовый маркетинг.

Поставим те же три вопроса:

1) Что наши компании делают «не так» на этапе развития специализации ПМ

Они не могут четко определить главные (ключевые) области ответственности ПМ.

Маркетинг в целом и высшее руководство  не могут наладить межфункциональное взаимодействие в организации

2) Какие последствия

ПМ перегружен множеством функций, при этом отдача не совсем ясная – через несколько месяцев, максимум 1 год наступает период фрустрации и разочарования.

Многие инициативы и предложения ПМ просто «подвисают» – они игнорируются тех. департаментами, а полномочий «пробивать» барьеры у ПМ нет. В лучшем случае он умеет вовлечь свое руководство и решать хотя бы часть вопросов, в худшем – начинается плохо скрываемая «война» между отделами.

3) Как предотвратить ошибки

Четко определить роли-функции и области ответственности – хотя бы в рамках той же должностной. Согласовать их с текущими задачами и целями Маркетинга и всей Организации. Здесь очень важно быть реалистом – например, нет смысла делать упор на ту же аналитику («рынков –конкурентов», – это одна из основных функций ПМ), если в организации процессы выстроены так, что реальных потребителей этого продукта нет. Возможно, в таком примере, гораздо уместнее направить усилия на реальное самостоятельное продвижение продукта и развитие каналов продаж.

Тема межфункционального взаимодействия, конечно же, слишком сложная и широкая для углубления в данном контексте. Однако укажем на один ее аспект, исходя из того, что ПМ не объект (жертва), а субъект (действ. лицо) этой ситуации. Так вот, именно ПМ могут и должны ломать многие межфункциональные барьеры в организации. Классикой в Маркетинге вообще и тем более, в Продуктовом Маркетинге сегодня является ситуация, когда внешним продажам должны предшествовать внутренние. Поэтому требование к коммуникативным и координационным качествам и навыкам ПМ только растут. Они должны быть достаточно напористыми, где-то дерзкими, но в то же время гибкими, чтобы совладать со многими барьерами, косностью и пассивностью, которые им предстоит преодолевать. И это не приходит само собой, – эти качества нужно развивать, многим навыкам нужно обучаться.

Взаимодействие HR и Маркетинга

Описанная выше ситуация с Продуктовым менеджментом, по мнению автора, является достаточно типичной для многих украинских крупных структур. Ясно, что Директор по персоналу и Маркетинговый директор (часто, он же Директор по продажам) являются ключевыми лицами, которые должны быстро разрешать подобные недоразумения и способствовать ломке тех самых «барьеров».

Укажем, на наш взгляд, основные общие вызовы, которые стоят перед HR и Маркетингом таких предприятий в решении подобных задач:

1) согласование позиций в структуре Маркетинга, соответствующим: а) актуальным потребностям организации и,  б) международным стандартам. Повторимся, но…  Многим коллегам надо очень критично подойти к своему понимаю специализаций в Маркетинге и Продажах. Отставание «западные – украинские» бросается в глаза и эти разрывы нарастают. Наш «Менеджер по маркетингу» имеет очень мало общего с квалификацией этой позиции, например, от CIM. И проблема не в том, что у нас «чего-то нет» или мы «не соответствуем», – проблема в том, что эти новые специальности отражают уровень профессионализма, уровень развития в организации. Почему мы удивляемся низкой инновационности украинских предприятий, если та же позиция Продуктового менеджера на Западе введена в 80-ые годы прошлого столетия, а мы рассуждаем, как ее правильно внедрить только в 2011? Ведь именно через такие выделенные специальности и достигаются Качество, Инновации, Конкурентоспособность.

2) соответственно, приведение к международным стандартам описаний должностных инструкций, профилей позиций и т.п. документов, которые определяют регламенты любых должностей. Как при этом быть с украинским законодательством – интересный вопрос, однако, замечу, что никто из западных структур этим особенно «не париться». По крайней мере, на самих Маркетинговых директоров HR-ы эту проблему не перекидывают.

3) Из 1 и 2 следует еще один интересный вывод «соответствия» – может быть,  имеет смысл делать полноценный «бенчмарк» лучших организаций? Но не только западных. Многие украинские предприятия среднего бизнеса имеют показатели эффективности, которые ничуть не уступают, а иногда и превосходят «западные». При этом я имею ввиду, что «полноценный» означает более глубокое проникновение в контекст – наш и «ихний», а не просто копирование орг. структур. Говоря о бенчмаркинге, также расширим рамки сравнения: понятно, что мы говорим не об отрасли промышленности, а о сегменте крупных промышленных предприятий с большим продуктовым портфелем.

4)Тема обучения и развития, как всегда, жива. Однако лучше подходить к ней целостно и комплексно – не просто организуя очередное обучение (потому, что выбили бюджет), а исходя из реальных потребностей роста навыков и знаний персонала и сочетая это с другими необходимыми орг. изменениями.

В заключение этой статьи укажем, что подобные вопросы специализации Маркетинга и его взаимодействия с другими функциями в В2В часто обсуждаются на сайтах B2B Ray и B2B Insight.  

Автор: Юрчак Александр Владимирович
Компания: B2B ray (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
10 правил корпоративного чата: как не превратить его в спам-ленту, IT:Logic
Помогите клиенту отказать вам: как необдуманное «Да» привело к сделке, невыгодной обеим сторонам, IT:Logic
Астрология - уникальный инструмент познания мира и себя, Астрохаус, ваш астропсихолог
Ищу принца, или секреты разочарования, Астрохаус, ваш астропсихолог
Ликийская тропа или отдых в отеле?, Астрохаус, ваш астропсихолог
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».