Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Трансформация маркетинга: от юности к рассвету

B2B ray | Юрчак Александр, Прохоренко Александр
Трансформация маркетинга: от юности к рассвету

Что мешает компаниям структурировать свой маркетинг уже на этапе  «юности» так, как это делают с другими функциями, например, с теми же продажами? Об этом в статье в контексте развития маркетингового менеджмента на крупных промышленных предприятиях.

Инициируют маркетинг в компании, как правило, собственники. И это понятно – они первые (и часто – неповторимые) маркетологи для созданного ими бизнеса. Продавцы также дружно приветствуют маркетинговые усилия руководства: реклама – двигатель торговли! В случае успеха бизнес-идеи на рынке все развивается быстро и достаточно гармонично до момента перехода количества в качество, т.е. когда масштабы компании (отрасли, рынка) требуют других методов организации бизнес-процессов. Здесь все очевидно и многократно описано классиками менеджмента.

И тем не мене, уже на этапе «юности», когда происходит структурирование функций, увязка бизнес-процессов и закрепление управленческих ролей, возникают первые проблемы «провисания» именно маркетинговых функций, часть которых просто остаются  без исполнителей. Либо выполняются формально, что не лучше.

Учитывая динамику, разнообразие и специфику рынков, говорить о «единственно правильном» маркетинге не возможно в принципе. Каждая компаний строит свой уникальный маркетинг-микс из доступных ей ресурсов, методов и технологий. Пресловутые 1500 определений маркетинга – не шутка и не мода, а отражение именно этой особенности.

Не мудрено, что в этой эклектике можно встретить самые причудливые и прихотливые сочетания организационных форм, ролей и функций маркетинга. Ряд рынков, также ввиду своей молодости, даже могут позволять компаниям развиваться и расти, оставаясь на первой (детской) стадии. Но по мере «взросления» рынков, «детский» организационный формат начинает вступать с ними в противоречие.

Рис. 1 Кривая жизненного цикла по И. Адизесу

В наиболее запущенных случаях диагностика выявляет оторванность маркетинга от продаж, «свой» язык, не эффективные Маркетинговые Коммуникации (МарКом)…

Такие упреки предъявляются опять же самими (думающими) бизнесменами к собственному маркетингу. Причем В2В сфера поражена этими «недугами» гораздо серьезнее, чем более развитая В2С.

Представляется, что слабое положение маркетинга в большинстве организаций на В2В-рынках вызвано тем, что по-прежнему не определены именно РОЛИ и ФУНКЦИИ. Если следовать классическому графику жизненного цикла компании (по Азидесу, рис. 1), то большинство отечественных компаний как раз приблизилось к стадии «юность». Именно на этом этапе  компании пытаются все структурировать, вводят управление по процедурам и\или процессам, автоматизируют последние …. а маркетинг как был, так и остается в каком-то начальном состоянии.

Что мешает структурировать маркетинг на этапе «юности» так, как это делают с другими функциями, например, с теми же продажами? Есть ли примеры удачного распределения ФУНКЦИЙ маркетинга и закрепления РОЛЕЙ так, чтобы не возникал вечный конфликт «абстрактного» маркетинга и «конкретных» продаж?

Попробуем разобраться.

Основные факторы 

Основными факторами влияния на определение ролей и функций, по нашему опыту, является:

1 – этап организационной зрелости самой компании (как указано выше, – берем по Адизесу): на разных этапах присутствует разное понимание ролей, функций и задач маркетинга.

2 - сложность предлагаемых товаров и услуг: разница в продаже завода на несколько сот млн. долларов и поставке канцтоваров в организацию есть существенная. Хотя и те, и другие относятся к В2В.

Рассмотрим их в простой матрице сегментации по этим критериям (рис.2): этап зрелости самих компаний и сложность рынков, на которых они работают.

Рис. 2 Матрица зрелость vs сложность рынков

Сегменты А и D: как правило, это международные концерны, присутствующие в Украине уже давно. Их региональные структуры обеспечены персоналом в маркетинге до 15-20 человек и коммерческим штатом не менее 40-50 человек. К ним могут подтягиваться некоторые украинские холдинги в области ИТ, производства машин, автомобилей, сложного оборудования и т.п.

Сегменты В и С: являются, очевидно, самыми распространенными случаями среди отечественных компаний, которые переходят с этапа детства, когда вся идеология маркетинга и продаж сводится к простому «давай-давай» на этап юности. Здесь уже заметны «следы» маркетинга в виде маркетинговых коммуникаций, однако продажи доминируют. В среднем распределение функций среди сотрудников маркетинга и сбыта здесь соотносится как 1:10, в то время как в предыдущем случае (A, D) пропорция обычно составляет 1:5 или даже 1:4.

Для полноты и ясности картины отметим, что в категорию «сложных» рынков мы относим такие области как ИТ, «машино-приборо-авиа-корабле…»-строение, инжиниринг, телекоммуникации, строительство крупных объектов. Как правило, речь идет также о длинных циклах продаж – от 6 месяцев до 1 года и больше.

В область «средней» сложности попадают менее сложные проекты и продукты из ИТ, производства сырья и материалов (полуфабрикаты), сервисных услуг, банковская сфера, консалтинговые и тренинговые услуги. Цикл продаж здесь может варьироваться от нескольких месяцев и дольше. И в область «низкой сложности» попадают товары, как -  канцтовары, запчасти и расходные материалы… и услуги для организаций  – как кейтеринг, уборка помещений, доставка продуктов питания и т.п. – цикл продаж составляет от нескольких недель до нескольких месяцев.

Продемонстрируем разницу в постановке задач, понимании ролей и функций согласно приведенной сегментации на примерах двух очень крупных компаний: западной и украинской. Обе работают на сложных и недостаточно структурированных рынках, являясь крупнейшими операторами, поэтому сопоставление их бизнесов вполне корректно.

Западная компания на сложных рынках: от юности к расцвету

Возьмем  одного из лидеров мирового рынка средств промышленной автоматизации и электротехники. На рынок стран СНГ вошла в средине 90-ых и на сегодня имеет в отдельных сегментах до 30% доли рынка (что дает основания считать ее лидером своего рынка), сохраняя и развивая имидж инновационного и качественного поставщика оборудования.

Вот как можно охарактеризовать изменения при переходе с этапа юности к расцвету (табл. 1)

Примечание*: «оборот» – данные взяты на примере украинского рынка.

Некоторые важные комментарии:

С юности и далее – главным маркетологом компании остается продакт-менеджер. Именно он управляет всем комплексом маркетинг-микс по своему продукту: принимает непосредственное участие в развитии дистрибуторской сети (и других каналов сбыта),  лично продвигает продукцию на рынке, управляет скидками и ценами, поддерживает связь с материнскими подразделениями компании.

Маркетинговые коммуникации входят позже – в завершение этапа юности, прежде всего с двумя конкретными миссиями – а) создания корпоративного стиля и его продвижения по всем рынкам и сегментам, б) перенятия на себя части логистических и координационных задач от продакт менеджеров по общим Марком вопросам (ивенты, общие инструменты, веб-сайт…).

Углубление специализации налицо – в связи с чем возрастают риски возникновения функциональных колодцев. Посему возрастают вызовы к межфункциональному сотрудничеству и общей культуре клиенто-ориентации и работы в командах.

Взаимодействие продавцов с маркетингом строится по матричному принципу: продакт-менеджеры, а также менеджеры каналов продаж (сегмент-менеджеры) обслуживают все регионы и направления, являясь при этом функциональными руководителями своих визави в регионах либо по направлениям развития.

Относительно ролей маркетинга важно отметить, что на этапе юности роли соответствуют приоритетам бизнеса, когда главное – сохранить рост, поэтому общая поддержка продаж и продвижение являются доминирующими ролями.

С ростом конкуренции и собственной структуры, упорядочиванием процессов внутри компании, роли постепенно трансформируются в стратегические. А также в те, которые способствуют сохранению существующих клиентов. Большее внимание уделяется KPI позапуску новых продуктов на рынок– время внедрения инноваций становится критическим в выработке новых конкурентных преимуществ. Именно здесь проявляется лидерство и профессионализм маркетинга – маркетинговые кампании организуются как проекты, – со своими целями, показателями  ROI и KPI по количеству лидов.

Окончание статьи можно посмотреть на сайте B2B-Insingt по адресу.  

Статья впервые опубликована в журнале “Индустриальный и В2В маркетинг”, издательство “Гребенников”, г. Москва в ноябре 2011.

Автор: Юрчак Александр, Прохоренко Александр
Компания: B2B ray (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Совершенство, но не перфекционизм, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Константин Галюк на конференции «Алгоритмы успеха», Makers game group, академия игры
Как выбрать репетитора?, TRN.ua
Чем «грозит» компании оптимизация бизнес-процессов?, Группа финансовых решений
ГИД рекрутера, Softengi training center
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».