Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Структура маркетинга в В2В: 5 ошибок, которых следует избегать в процессе реструктуризации

Структура маркетинга в В2В: 5 ошибок, которых следует избегать в процессе реструктуризации

На определенном этапе развития маркетинговая функция предприятия преобразуется в отдельное структурное подразделение. В этой статье указаны ловушки и барьеры, которые топ-менеджмент может ожидать при создании или изменениях структуры маркетинга.

НОВАЯ СТРУКТУРА МАРКЕТИНГА – ЗАЧЕМ?

Сначала ответим на этот вопрос. Все эти предприятия в определенный момент своего развития созревали к тому, что маркетинг должен быть отдельным подразделением, с четко обозначенными ролями в бизнесе и специфическими функциями. В статье «Трансформация маркетинга: от юности к расцвету» мы с Александром Прохоренко достаточно детально описали процесс, почему и как это происходит. Кратко резюмируя, причины структурных изменений, в том числе в маркетинге, всегда лежат на поверхности: топ-менеджмент не удовлетворяет текущее положение дел и, как правило, он  хочет иметь новое качество по направлениям.

  • Более глубокая специализация маркетинговых функций: в сложных и высокотехнологичных видах В2В речь идет, прежде всего, о разделении профессионального продуктового маркетинга, коммуникаций (пиара) и аналитики. Менеджмент осознает, что эти функции важны, но чтобы иметь необходимое качество, нужно их выделять как отдельную должность – специальность.
  • Лучшая координация и разделение труда между маркетингом и продажами: причина реструктуризации здесь также очевидна: режим когда «все делают все» вряд-ли можно назвать эффективным. Часто даже в развитых и зрелых структурах мы видим здесь путаницу и смешений ролей – функций.
  • Оптимизация затрат: в крупных структурах, особенно, холдингового типа, топ-менеджмент считает целесообразным перенести на верхний корпоративный уровень ряд функций, в том числе маркетинговых –  например, Маркетинговые Коммуникации.
  • Внедрение корпоративного стандарта: в развитых и зрелых структурах,  – особенно западных компаний, новая структура не «изобретается» – практически, речь идет о применении корпоративного стандарта. Но здесь также есть множество вариаций и требований по адаптации – их уровень и масштабы зависят от степени централизации таких компаний.

Отдельно взятые или в определенных комбинациях, эти причины толкают менеджмент на формирование новой структуры маркетинга. Структурные изменения – один из самых любимых инструментов в организационных изменениях, – в отличие от других методов и при правильном применении, эффект достигается быстрый и мощный.

Однако и здесь есть свои ловушки – рассмотрим наиболее типичные ошибки менеджмента.

5 ОШИБОК, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ

1. Ролевые ошибкироли маркетинга определены не четко, либо ему отводятся не те роли в бизнесе, либо есть путаница в ролях  – прежде всего с продажами. Рассмотрим их на 2-ух примерах.

Пример 1 – роли не разделены. При введении продуктового маркетинга на крупном машиностроительном предприятии, на менеджеров возлагаются функции полного управления, включая инициативы по разработкам и инновациям. Не имея ни власти, ни статуса, ни компетенций управлять или существенно влиять на отделы конструкторских бюро, новопризначенные продакт менеджеры попросту зря тратили время на разработку таких инициатив.

Как избежать: для крупных структур нужно четко разделять функции Продуктового менеджмента и Продуктового маркетинга. В данном случае, нужно  было синхронизировать изменения в маркетинге с назначением аналогичных респондентов в конструкторских бюро и запустить их совместную работу по инновациям.

Пример 2 – не четкое определение / смешение ролей, – чаще всего с продажами. Например, процесс генерации лидов, названный в 2009 г. Chartered Institute of Marketing (CIM) одним из главных вызовов маркетинга, безусловно, ему в большинстве случаев и принадлежит. «Безусловно», поскольку множество исследований доказывают, что вовлечение продавцов на ранних этапах воронки продаж – не эффективно. Продавцы – очень дорогой ресурс компании, поэтому тратить их время на теле- или прямой маркетинг, е-мейл рассылки, организацию и проведение выставок, не говоря уже о более современных цифровых технологиях – это, мягко говоря, не эффективно. Поиск же лидов исключительно «дедовскими» методами – как выход только через знакомых и рефералов, – эффективен только в небольших масштабах. Тем не менее,  множество отечественных компаний не доверяют генерацию лидов маркетингу, а маркетинг, в свою очередь, и не спешит брать на себя ответственность – множество дискуссий в наших соц. сетях это подтверждают.

Как избежать:  данный пример затрагивает сложную и, на самом деле, одну из главных проблем, которая касается процессов генерации и управления лидами. Проблема в том, что эти процессы просто-напросто не поставлены, а в ряде случаев даже не рассматриваются. Поэтому сначала менеджмент должен внимательно рассмотреть, что собой представляют эти процессы в контексте общих моделей продаж и бизнеса, а затем уже решать вопросы ответственности на уровне специализаций – должностей и их принадлежности к тому или иному департаменту. Здесь важно понимать отраслевые различия в В2В: например, в инжиниринговом бизнесе, в крупных проектах, роль генерации лидов может, по-прежнему, оставаться в продажах.

2. Недостаточная проработка профиля новой позиции

Выделить общие направления и специализации в рамках структуры недостаточно. Для каждой должности нужно четко указать функции, процессы, в которых она задействована, требования и приоритеты. Это может показаться близким к типичным HR-ским задачам и, по большому счету, это так и есть. Проблема в том, что по истечении времени оказывается, что введенная специализация работает как-то не так. Поверхностно, вяло либо скатываемся на «снова все делают все» – так или иначе ожидаемого эффекта не получается. И проблема эта не столько в людях, сколько в неправильном определении функциональных приоритетов и общем распределении ответственностей. Главная причина неудавшихся изменений состоит в сочетании слишком формального и поверхностного подхода (типично, для отечественных предприятий) наряду с непониманием (не умением) грамотно и четко определить функционал новой должности. Все это выхолащивает сущность новых специализаций и усложняет поиск ответов на типичные вопросы: как улучшать конкретную функцию, какие требования, куда развиваться и т.п.

Как избежать: делать работу совместно: HR задает формат позиции, а ее наполнение прорабатывают эксперты по данным вопросам. Как правило, это вышестоящие должностные лица: директор по маркетингу, директор по продажам. Однако, для многих новых специализаций (продакт-маркетинг менеджер, контент-менеджер…) последние сами не знают толком, что там должно быть, так как эти специальности зачастую новые в организации. В этих случаях полезны международные справочники по должностям. Например, в своей бывшей деятельности директора по маркетингу и продажам я часто пользовался общим справочником CIM по должностям маркетинга, где находится описания более 40  специальностей плюс рекомендациями профильных ассоциаций.

3. С выделением  и развитием отдельной структуры маркетинга образуются функциональные колодцы

Процесс неизбежный – его вероятность равна 99,99%. И причина здесь не столько в нашей (пост командно-административной) культуре, сколько в обычной человеческой психологии. Любая группа людей, перед которой стоят свои цели-задачи и где начинается своя специфика (процессы, знания, навыки…) вырабатывает свой язык, свою субкультуру. Болезни функциональных колодцев (англ. – silos) подвержены точно также и западные компании – я хорошо видел это на примерах разных стран, когда работал в крупной международной компании.

Как избежать этого с выделением маркетинга: полностью невозможно – в том смысле, что невозможно нивелировать или уничтожить на корню создание таких субкультур по разным направлениям. Однако цель должна быть в другом – в создании общей корпоративной культуры, базирующейся на общих целях и ценностях, и которая значительно сильнее разностей в этих субкультурах. В частности, для маркетинга очень важно не допустить значительных рассогласований и конфликтов с продажами. Популярный последнее десятилетие термин «выравнивание» как раз и касается выработки ОБЩИХ взглядов на 3 категории приоритетных вопросов: 1) понимание процессов продаж, включая выработку общего языка (терминологии) и распределения ответственности, 2) понимания процессов со стороны клиента: КАК он принимает решения (детализация так называемого процесса закупки), 3) синхронизации и оптимизации общих KPI и процессов по направлениям.

4. Кадровые ошибки разного рода – от неверного назначения людей на позиции и до элементарного отсутствия бюджета на заполнение новых должностей. Отдельно стоит остановится на общем управлении процессом структурных изменений. Слишком часто еще к этому подходят на «задачном» уровне отдела HR, не понимая, что серьезные изменения в структуре с перестановкой людей, с введением новых людей, с переездом и сменой мест и т.п. и т.д. – это сложный организационный ПРОЕКТ, главный вызов которого – управление изменениями. Соответственно, характерные требования к выполнению  проекта – сроки, бюджет, качество, наличие сплоченный команды … – не детализируются, не учитываются и не выполняются. Первый результат, который мы видим в таких случаях – это срыв сроков по введению новой структуры в действие. Второй, который следует очень скоро за первым,  – новая структура не работает и персонал считает проект не удавшимся. А это уже означает уже серьезный удар по репутации топ-менеджмента и по всем целям изменений.

Как избежать подобной ловушки: прежде всего, применяя правила проектного управления для внутренних проектов – начиная с детализации ожиданий и целей, понимания барьеров и ограничений, рисков – формализации всего этого в Уставе проекта, который становится на 3-4 месяца основой для работы всей команды проекта. Подобный подход позволяет в самом начале пути лучше увидеть опасности и ловушки, выставить правильные приоритеты, вовлечь «правильных» людей и выработать оптимальный план действий.

5. Изменения в маркетинге не  согласованы в рамках и в контексте всей структуры – следствиями этого могут являются: отрыв (прежде всего от продаж), углубление функциональных колодцев и неэффективная работа маркетинга. Для примера приведу случай: в инжиниринговой группе, где в управляющей компании в отделе маркетинга была создана должность аналитика. Парень оказался достаточно продуктивным и делал много отчетов-анализов рынков, на которых работала вся группа. Однако управленческий состав бизнес-юнитов – отдельных фирм группы, – оказался до того слабым (прежде всего, для задач планирования маркетинга и продаж), что все эти наработки просто не имели спроса. Потребовалось много времени, чтобы повысить профессиональный (управленческий) уровень директоров, на введение стандартов планирования, на создание базиса маркетинговой культуры, чтобы такие вещи стали затребованными.

Как избежать. Подобные вещи я наблюдал много раз в разных компаниях  – чаще всего отечественных. Вывод один и тот же – «реактивный двигатель на телегу ставить не стоит». Сначала нужно телегу превратить в нечто более продуктивное. Возвращаясь к изменениям в маркетинге, уточним, что введение отдельных специализаций, их профилирование имеет смысл только тогда, когда в организации возник явный спрос на продукты маркетинга и продажи (как внутренний клиент), и топ-менеджмент четко и остро понимают их необходимость.

********

В итоге, кратко резюмируем еще раз то, что сказано выше:

  • Роли определяют функции: четко различайте и разделяйте Роли и Функции Маркетинга – отдельные от других направлений и как можно более специфичные для вашего бизнеса.
  • Связывайте эти роли с процессами и проблемами, критическими для вашего бизнеса.
  • Профилируйте новые должности: установите четкий формат зон ответственности по процессам, требований к навыкам и знаниям, приоритетов и KPI в работе для каждой должности. 
  • Делайте изменения как Проект – собирая из разных руководителей сплоченную команду и устанавливая ясные «правила игры» (цели-результаты, сроки, критерии качества, план действий).
  • Меняйте не все и зразу, а начинайте с узких мест – обычно узкие места быстро обнаруживаются при хорошем анализе.

И пусть ваши структурные преобразования выводят ваш маркетинг на новый уровень, способствующий росту всего бизнеса.

Автор: Юрчак Александр Владимирович
Компания: B2B ray (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Уникальная психологическая модель личности - Эннеаграмма, EnneaUkraine
Преимущества работы с CRM системой, Академия успешных продаж SV Trade
Ассистент руководителя. Каким нужно быть, Академия реализации
7 ошибок при создании плана восстановления, PECB Ukraine
Працівник протягом певного періоду до працевлаштування перебував на обліку в центрі зайнятості. Він захворів і надав листок непрацездатності для оплати тимчасової непрацездатності. Оскільки він працює лише місяць, його попросили надати довідку за ф. ОК-7, Професійні видання
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».