Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Продакт маркетинг менеджмент в В2В: основные вызовы

Вы сможете узнать: чем отличается продакт менеджмент от продакт маркетинг менеджмента; что такое триада продуктового менеджмента и многое другое о состояние продакт менеджмента в отечественных организациях.

Если посмотреть на структуру маркетинга в В2В компаниях, – особенно в сложных продажах, то несложно заметить, что главными маркетологами в них являются продакт менеджеры. Как маркетинговая специальность, продакт менеджмент появился сравнительно недавно. Можно сказать, что ее «импортировали» нам западные поставщики, а затем это название быстро перекочевало в отечественные организации. Однако название еще не значит принципы, знания и культура. Как дела обстоят с этим? Тем более, что этой специальности практически нигде не обучают.


Продакт менеджмент vs продакт маркетинг менеджмент

Должность Продуктового Маркетинг Менеджера (далее – ПММ)  появляется почти автоматически взападных филиалах крупных компаний с большим продуктовым портфелем. Смысл введения очевиден – для поддержки и продвижения конкретной продуктовой линии на данном рынке нужен человек, отвечающий за маркетинговую поддержку. То есть,  от ценового позиционирования на этом рынке, до подготовки средств продвижения и реализации самих мероприятий по продвижению, организации технической поддержки продукта, координации действий с материнской компанией и т.д. и т.п. Перечень реальных функций ПММ действительно один из самых объемных, который я встречал, побывав на разных маркетинговых позициях, в том числе и около 7 лет в роли продуктового менеджера. По-сути, это весь маркетинг в миниатюре по отношению к конкретной продуктовой линейке. При этом – полномочия этой должности ограничены, т.к. позиция эта в структуре находится на уровне junior (т.е. младший специалист). Обычно на промышленных  рынках на такую должность берут молодых инженеров с небольшим опытом, но с хорошими организаторскими и коммуникативными качествами.

Напротив, Продакт менеджер (ПМ) отвечает в компании за начальное предложение рынку нового продукта. Он тесно связан з разработками (НИОКР) и производством и концентрируется на задачах  лучшего соответствия функциональности новых продуктов или их модификаций требованиям потребителей. Однако для этого он выполняет ряд важных маркетинговых функций  – от анализа конкуренции и технологий, до позиционирования и разработки детальных маркетинговых планов.

Таким образом, ПМ и ПММ дополняют друг друга, что очень хорошо видно на примерах тех же развитых западных компаний. Обычно ПМ находится в Стратегической Бизнес Единице, ближе к производству и НИОКР, в то время как ПММ находится в удаленном географическом филиале и концентрируется на вопросах продвижения в конкретной среде.

Очень хорошо эта разница, как и полный объем функциоанала представлен в формате Pragmatic Marleting Framework от Стива Джонсона (Steve  Jonhson), рис. 1.

Рис. 1 Триада продуктового менеджмента

Так называемая «Триада продуктового менеджмента» включает три главные области: Стратегическое, Техническое развития продукта и чисто Маркетинговые задачи. Последнее – ближе к операционным функциям.

Работы Pragmatic Marketing широко и регулярно представляют изменения во всех областях Продуктового менеджмента и могут быть полезными всем, кто интересуется маркетингом в данной области.

Одна из главных идей в этих работах состоит в том, что в развитии этой дисциплины организация должна как можно быстрее разграничивать эти три области по разным должностям – ибо сочетать «три в одном» на самом деле представляется малореальным. Конечно – если серьезно  подходить к выполнению всех функций. На практике это представляет достаточно серьезный вызов – особенно для отечественных организаций.

Как это происходит в отечественных организациях

Мой собственный опыт внедрения продакт менеджмента в качестве директора по маркетингу и продажам в одной из крупнейших украинских машиностроительных организаций датируется 2008-09 гг. До этого я уже имел самый различный опыт на позициях маркетинга и продажи, в основном в западной международной организации.

До прихода новой команды топ-менеджмента, продуктовый маркетинг практически не существовал на этом предприятии  – в том виде, как это описано выше. Т.е. конечно, определенные функции существовали, однако (и это самое главное) найти человека, который бы отвечал за результаты маркетинга-продаж  по конкретной продуктовой линейке было невозможно. В течении первых 3-х месяцев была внедрена следующая структура (рис. 2).

Рис 2. Новая структура маркетинга, где отдел маркетинга выведен отдельно от Управления продаж

Основу нового отдела маркетинга составляли 7 продакт маркетинг менеджеров. Они осуществляли также функции аналитики и поддержки продаж. В течении последующих 5 месяцев в компании появились ряд маркетинговых инструментов и наработок стратегического характера – от анализов рынков, конкурентов и продуктов, до конкретных стратегических инициатив, направленных на формирование конкурентных преимуществ в существующих и новых продуктах. Все это существенно изменило видение и рыночную стратегию компании, а также повлекло многие организационные и кадровые изменения.

Однако многие из предложенных инициатив на деле не были реализованы по простой причине – многие из функций Продакт менеджмента (технологии – разработки) были блокированы или нивелированы на уровне Конструкторского бюро, где первоначально они должны были осуществляться. В отличие от новой маркетинговой службы, менеджеры КБ не имели ни мотивации, ни подготовки, чтобы реально осуществлять необходимые изменения в продуктовых линейках.

Таким образом, по данному примеру можно сделать обобщение, что симбиоз ПМ + ПММ действительно необходим и является критическим для осуществления политики инноваций и успешного роста продаж для многих отечественных предприятий. Запуская подобные изменения на крупном предприятии, топ-менеджмент должен учитывать исходное состояние и существующие барьеры в разных организационных структурах.

Рыночный контекст – большие изменения

Однако вернемся к общему контексту развития и ближе к задачам продвижения – ясно, что многие отечественные предприятия еще отстают от западных фирм, но движение гораздо быстрее в чисто торговых предприятиях. Множество дистрибьюторов, торговых представительств, филиалов западных компаний не имеют проблем «ПМ» – они находятся «где-то там, за бугром», и собственно нужно просто двигать хороший товар на рынок.

Здесь на первое место выходит качество ПММ. Нужно при этом сказать, что задачи ПММ, как и в целом маркетинга сегодня значительно усложнены из-за многих изменений последнего десятилетия, – укажем только некоторые:

  • Экономический кризис обострил ценовые давления на поставщиков при тех же требованиях по качеству. Ярким свидетельством тому является переход многих дистрибьюторов и производителей на китайские комплектующие и изделия.
  • Жизненные циклы продуктов становятся короче, но циклы продаж – длиннее и сложнее. Множество примеров можно найти в области ИТ. Для ПММ это означает значительный рост требований по запуску новых продуктов – как по срокам запуска, так и по объемам продаж.
  • Рыночная власть все больше переходит к покупателям – влияние Интернет привело к тому, что еще до 1-го контакта с потенциальным поставщиком, потребитель знает уже очень много. От того, какой контент есть в сети, зависит судьба не только первых покупок, но и будущие отношения и лояльность клиентов.
  • В технически сложных видах В2В также значительно выросли экспертиза на стороне покупателя. При этом текучка собственных кадров (включая продакт менеджеров) меньшей не стала, а в ряде случаев и выросла.  Это означает, что новым продактам приходится сталкиваться с опытными пользователями и изначально высокими требованиями поддержки.

В этих условиях повышаются требования к традиционным навыкам – ПМ должен быть коммуникабельным, организованным, технически компетентным, обладать хорошей аналитикой и уметь работать в команде. И все это – больше, чем раньше.

С другой стороны, и поскольку достичь этого непросто,  это повышает ценность хороших «продактов» для организации – все больше и больше грамотные руководители начинают ценить эффективных продакт маркетинг менеджеров, понимая, что успех продаж во многом зависит от того, как организована эта бизнес-функция.

Ключ к формированию «Продакт маркетинга менеджера 2.0»

Но пожалуй одним из главных вызовов для ПМ является указанный тренд роста покупательского влияния и власти через Интернет.

Раньше достаточно было самому проявлять достаточную проактивность, быть хорошим презентатором, организовать эффективную систему скидок, обучить продавцов и дать им парочку-тройку хороших брошюр-дисков. Сегодня – это самый минимум.

Влияние сети во многих областях В2В все больше играет первостепенную роль как в получении лидов, так и в сохранении лояльности существующих клиентов.

Изменились покупатели – должны изменятся и поставщики. В связи с этим  на первый план выходит функция «Идейного лидерства» (Thought Leadership), см. рис 1. Именно ПММ, как никто другой в организации может и должен понимать, как изменяются требования клиентов и как им лучше соответствовать – и через реальные продуктовые изменения, и через соответствующие меседжи-контент, который покупатель находит в сети.

Это качественный переход, который осознается сегодня далеко не всеми. Ведь речь не о переносе старых средств «проталкивания» в новую веб-среду. Речь о кардинальном изменении мышления – вместо того, что «толкать» свои продукты маркетинг-менеджеры должны учится слушать, выделять и формировать предложения, которые реально решают проблемы потребителя. В заданном формате всего готового, приходящего «оттуда» это бывает иногда совсем непросто. Однако именно в этой плоскости изменения мышления и освоения навыков контент-маркетинга и лежит ключ к формированию «продакт маркетинг менеджера 2.0».

Приоритетные задачи и функции

Безусловно, выделение приоритеов в таком количестве функций (рис. 1) да еще при нехватке ресурса является сложной задачей. Также это зависит от степени зрелости организации, т.е. к задачам какой сложности готова вся организация, а не только продакт менеджер. Мой опыт управления маркетингом в организациях, которые уже имеют достаточно развитую структуру маркетинга говорит о следующих приоритетах продуктового маркетинга:

1. Подготовка и управление маркетинговыми кампаниями в продвижении продуктов: на первом месте здесь идут Launch (Запуски новых продуктов), сюда же включаем вопросы Позиционирования, и сюда же – подготовку все средств продвижения и многие другие вопросы эффективного продвижения в В2В.

2. Подготовка и реализация программ по развитию бизнеса по целевым сегментам: здесь мы выходим за пределы Продукта и пытаемся максимально интегрироваться в контекст бизнеса. Ключевые вопросы здесь – потребности рынка, общее предложение компании, прикладные решения с партнерами, лучшее позиционирование.

3. Обучение: но не только продаж, а партнеров, первых клиентов (особенно под запуски), персонала тех. поддержки и учебных центров. За все это отвечает продакт маркетинг менеджер.

4. Внутреннее продвижение: мало создать средства для продвижения, – ПММ является первым продавцом и должен аргументировать, почему его продукт может быть успешным.

5. Личное внешнее продвижение: генерация лидов и успешные первые сделки является вопросом №1.

Долгосрочные  вызовы для организации

Исследования Pragmatic Marketing  2010-11 гг. в США указывают на явную перегрузку ПМ-ПММ. Подобные тренды были видны уже и 10 лет назад. Однако очевидно, что кризис 2008-09 еще более усугубил это положение и заставил пересмотреть общие вызовы и позиции продуктового менеджмента в организации.
Следующие вызовы являются важными для рассмотрения не только продакт менеджерами, а прежде всего директорами по маркетингу и генеральными директорами:

  • Организации нуждаются в более эффективном распределение ролей и функций в  маркетинге, а также должны внедрять более эффективные методы работы самих менеджеров. Как пример, Стив Джонсон рекомендует разграничить три главные роли – Маркетинг, Разработка, Стратегия – на 3 разные должности, – Director Product Strategy, Technical PM, Marketing PM.  Очевидно, что крупные огранизации себе могут это позволить. Однако и они – далеко не всегда.
  • Продуктовые менеджеры должны также постоянно помнить о дилемме «Продукт – Рынок» (Product-centric vs Customer-centric). Будучи безусловными экспертами своего продукта, они могут становится заложниками своих же знаний и убеждений, не замечая того, что клиенты хотят другого и рынок уже изменился. Применение подходов outside-in является обязательным поэтому для ПММ. Даже имея готовые продукты они должны очень взыскательно и щепетильно подходить к вопросам позиционирования продукта, определения его уникального предложения ценности (адаптации его к местному рынку) , а также интеграции в общее предложение на сегмент – все это с учетом разности клиентских сегментов и разных уровней ЛПР-ов.
  • Последний тезис – интеграция в общее предложение ценности на сегмент , – можно выделить в ряде случаев и как  отдельный вызов. Слишком часто ПММ продвигают только свою линию, доходя иногда до внутренней конкуренции между продуктами и без оглядки на приоритеты и критерии клиента. Поэтому внутренняя организация и распределение продуктовых менеджеров по рыночным и клиентским сегментам в структуре организации является адекватным решением, что давно уже практикуют западные компании.
  • Организации должны заботиться о передаче опыта и обучении ПМ-ПММ. Типично в западные филиалы берут молодых специалистов с техническим образованием. В то время, как они быстро усваивают технические особенности и культуру компаний, их проблема – это недостаток опыта и знаний в маркетинге и продажах, умения понимать и «настраиваться» на клиента, что чаще всего приходит с опытом. Точно так же, ПМ отечественных компаний, – часто выходцы с КБ-СКБ, должны проходить соответствующие тренинги и переподготовку в основных областях управления Продуктом.
  • Еще один вызов в продуктовом менеджменте – дилемма «ответственность – полномочия». Не обладая достаточными прямыми полномочиями, ПММ должны работать с различными департаментами и отделами в режиме сотрудничества, стараться избегать конфликтов, но при этом добиваться своих целей. Эффективные коммуникации, эмоциональная и психологическая гибкость, умение выстраивать отношения – отличительные черты хорошего ПМ.
  • Стоит также обратить внимание на разрывы между операционной деятельностью и стратегиями. Даже высокий корпоративный уровень стратегических наработок в Стратегических Бизнес-Единицах западных компаний не означает их умелой адаптации и реализации в странах-филиалах. О наших компаниях лучше промолчим – этих стратегий зачастую вовсе не существует. Однако именно ПМ – ПММ могут вносить значительный вклад в развитие этих стратегий, как было указано в примере выше.

Для этого хочется  еще раз обратить внимание на необходимость постоянного совершенствования маркетинговых  знаний, инструментов и навыков. Слишком много еще ПММ погружены в технические детали своих продуктов, в рутину поддержки продаж, забывая или просто не успевая отслеживать ситуацию в стратегическом треугольнике «рынки – клиенты – конкуренты». И затем мы удивляемся «клонам» одинаковых продуктов, невыразительных или слишком технических сообщений рынку. А ведь, кроме продактов, часто в организации больше некому сформировать лучший маркетинговый месидж или адаптировать его к изменившейся рыночной ситуации, некому написать хорошую статью или блог, а во многих случаях именно ПМ первые видят новые открывающиеся возможности бизнеса. В моей практике это случалось достаточно часто.

Что ж, вызовов и задач у ПМ много. Однако если картинка выше показалась не очень оптимистичной для молодых менеджеров, то обнадежим и утешим их – именно из них вырастают хорошие маркетинговые директора. Ведь кто еще лучше них в организации понимает всю специфику создания и продвижения классных продуктов на рынок?

Юрчак Александр, управляющий директор B2B Ray

Статью впервые опубликовано в журнале «Промышленный и индустриальный маркетинг» №2, 2012, Москва.

P.S. больше узнать по теме “Продуктовый менеджмент” – участвуйте в вебинаре 25 сентября

Автор: Юрчак Александр Владимирович
Компания: B2B ray (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Совершенство, но не перфекционизм, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Константин Галюк на конференции «Алгоритмы успеха», Makers game group, академия игры
Как выбрать репетитора?, TRN.ua
Чем «грозит» компании оптимизация бизнес-процессов?, Группа финансовых решений
ГИД рекрутера, Softengi training center
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».