Конструктивные методы влияния на персонал: storytelling и корпоративные мифы

Какие же факторы заставляют подчиненного сказать искреннее «да» своему руководителю? Использование каких методик позволяет добиться подобной податливости персонала? Ответ на все эти вопросы есть.

     Известный американский психолог Роберт Чалдини в своей книге «Психология влияния» в самом начале книги говорит такую фразу: «Теперь я уже свободно могу в этом признаться: всю жизнь я был тем, кого одурачивают. Я всегда был излюбленной мишенью для уличных торговцев и сборщиков средств из различных фондов. Удручающе часто я становился обладателем ненужных мне подписок на журналы или каких-то бестолковых вещей. Грустно подумать, как часто я делал то, что не хотел делать…» Точно такую же фразу неоднократно произносил любой из нас и возможно не однократно.  И, если вы – руководитель, то ваши сотрудники тоже. Как сделать так, чтобы они захотели выполнять свою работу? Ведь всем известно, что то, кто хочет делает больше, чем тот, кто может. Как добиться у подчиненного высокой лояльности к компании?

     Какие же факторы заставляют подчиненного сказать искреннее «да» своему руководителю? Использование каких методик позволяет добиться подобной податливости персонала? Почему требования, высказанное определенным образом, часто игнорируются нашими подчиненными, в то время, как аналогичная просьба, сформированная несколько иначе, мотивирует персонал и люди бегут  как на праздник выполнять свою работу? Ответ на все эти вопросы есть. Это  - влияние.

Прямое или косвенное, скрытое или явное, осознанное или неосознаваемое коммуникативное воздействие на поведение и сознание человека или группы людей.

     Каждый день  все мы находимся под прессингом других людей. Каждый из нас сознательно или несознательно влияет на поведение других, побуждая их к определенным мыслям и действиям. Нет такого человека, который хоть чем-то не оказывал влияния на других и нет человека, который не подвергался влиянию. Влиять можно не только вербально, но и взглядом, позой, жестами, одеждой, машиной, офисом и многим другим. «О, какой шикарный кабинет он себе сделал», - думаем мы, оказавшись у кого-то впервые в офисе. «А он стильно одевается», - замечаем мы, и наши требования к собственному стилю повышаются. Это ли не порция влияния, которую получаем мы даже не осознавая этот процесс? Мы хотим, чтобы подчиненные выполняли наши поручения и приказы, покупатели покупали именно наши товары и услуги, родственники понимали нас и принимали нашу точку зрения.

     Но у каждого человека своя картина мира, свои жизненные цели и ценности.  Человек следует именно им. Или хотя бы стремится к этому. И тут без умения влиять на других и противостоять чужому влиянию просто невозможно. Чаще всего мы это делаем неосознанно. Причем некоторые делают это мастерски, даже абсолютно не зная законов психологии. Как, например, дети.

     Существует два типа влияния. Как черное и белое, хорошее и плохое, так и негативное манипулятивное влияние и позитивное конструктивное влияние.

Эверетт Шостром в своей книге «Анти Карнеги» вводит термин манипуляция и актуализация. Он делит людей на манипуляторов и актуализатров. По его мнению

стиль жизни манипуляторов строится на таких китах, как ложь, неосознанность, контроль, цинизм. А вот «киты», на которых стоит актуализатор другие. Это честность, осознанность, свобода и доверие.

     Возникает простой вопрос: а как быть руководителю Кем он должен быть для своих подчиненных? Коварным манипулятором, который преследует интересы компании в достижении ее целей? Или же он должен быть отважным актуализатором, который готов пожертвовать чем-то важным для компании, но ни на грамм не «запачкаться» манипуляциями? Задача руководителей найти и использовать те виды влияния, которые позволят подчиненным добровольно принять их точку зрения, пересмотрев свою личную. Главное – отсутствие принуждения и риска возникновения внутреннего психологического конфликта у сотрудника.  Важно не заставить сотрудника решать те или иные задачи, а мотивировать его сделать это добровольно.

     Чаще всего руководитель воздействует на подчиненного путем конструктивного цивилизованного речевого влияния. Одним из видов такого  влияния является метафорическое влияние. А инструмент, который используется - метафора.

Слово «метафора» пришло к нам из греческого языка и означает буквально «переносить через». Метафора – это сравнение, параллель между двумя порой совершенно не связанными друг с другом понятиями. Метафора помогает лучше понять происходящее, дает возможность лучше выразить свои мысли, заставляет совершенно по-другому взглянуть на ситуацию и увидеть новые пути решения.

Ник Оуэн в своей книге «Магия метафоры» пишет: «метафора – это не просто стилистическая фигура речи, а мощное средство воздействия на восприятие и опыт человека». Данный метод влияния применялся еще древними мудрецами.

     Как работает метафора? Мы рассказываем историю, а необходимая мысль при этом излагается иносказательно – в виде афоризма, притчи, аналогии, шутки, анекдота, коротких историй, историй из жизни, случаях из профессиональной жизни компании. Метафоры ловко обходят критику разума – ведь с ними невозможно спорить. Они оказывают мощное непрямое воздействие. Книга, изобилующая метафорами, как правило, оказывает гораздо более глубокое влияние, чем оперирующая языком логики. Слушая образную речь, человек невольно представляет картины и звуки, которые она порождает, со всеми личными переживаниями по этому поводу. Чем ярче и эмоциональнее метафора, тем выше и надежнее внедренный эффект и тем вероятнее, что ваш собеседник применит поучительные выводы. Сила метафоры как раз и заключается в  том, что она вписывается в картину мира практически любого человека и понятна ему. Иногда одна яркая метафора может заменить руководителю длительное объяснение задачи или процесса своему подчиненному.

Простые метафоры предлагают простые сравнения: черный, как уголь; прозрачный, как стекло. В речи любого «приятного» рассказчика Вы обязательно заметите множество таких метафор. Они помогают просто и эффективно выразить самые сложные идеи, позволяют экономить слова, разъяснять непонятное и делают нашу речь более запоминающейся, живописной. Именно простые метафоры подтолкнули многих ученых к грандиозным открытиям и изобретениям.

Сложные метафоры — это истории,содержащие несколько смысловых уровней. Такой способ воздействия на человека часто называют «входом в мозг не через парадную дверь, а с заднего крыльца». Ораторы, религиозные деятели, писатели всех времен и народов именно с помощью простых историй и на их примере передавали глубочайшие истины. Многие психотерапевты даже успешно лечили официально неизлечимые болезни вышеизложенным методом. Главная цель использования метафор — не просто пробуждать эмоции, а переводить их в побуждения. Они часто играют роль катализатора решений: купить или не купить, что изменить, как действовать.

     В компании метафорически возможно влиять на персонал по-разному. Например, это могут быть корпоративные истории, мифы, которые создаются  специально, пересказываются и несут в себе определенные идеи. Или короткие истории, которые руководитель использует в беседе с подчиненными в контексте определенной темы. Также это может быть метафорическая деловая игра - уникальность ее заключается в том, что для решения бизнес-проблем в качестве сюжета могут служить сказки, притчи, легенды по аналогии передающие проблематику отношение главных героев метафоры и реальных проблем в бизнесе.

     Сегодня понятие storytelling известно всем. Само название состоит из двух слов story - история и tell – говорить. При управлении людьми мы можем цленаправленно влиять на сотрудников, как уже работающих , так итолько что принятых, при помощи так называемых корпоративных мифов.

     Мифы компании – очень важна вещь в корпоративной культуре. Это не придуманные истории, они частично основаны на реальных историях . Миф – это правильно рассказанная правда. Миф имеет направленность в желаемое будущее и обязательно показывает сотрудникам перспективу. Корпоративные мифы могут быть разных видов:

1. Мифы о создании компании (appearance story)
2. Мифы об историях успеха (succsess story)
3. Мифы о самых лучших/худших проектах (best/worst practice)

Самое важное в мифах то, что они должны отражать не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила ее добиться. Самое главное – модель поведения, потому что именно ее мы и хотим сформировать у сотрудников.

     Люди охотнее всего делают то, до чего додумались сами, а истории «без прямой морали – делай так» дают такую возможность. Рассказывая истории, мы избегаем прямых обещаний сотруднику, т.е. не строим ситуацию на основе четкого тезиса «сделай так – получишь такую морковку…». Он сам до этого додумывается. Интересные, занятные истории и лучше запоминаются и гораздо чаще продолжают свое существование. Их пересказывают вместе с той самой моралью, которая и есть самым основным зерном, которое руководитель хочет посеять в сознании сотрудника.

     Ответственным за написание и правильное распространение мифов среди сотрудников может быть кто угодно в компании. Начиная от HRа или специалиста по внутреннему PRу, заканчивая самим директором или собственником. Можно объявить корпоративный конкурс историй и сотрудники сами создадут миф. Если в компании проводится обучение, возможно включить упражнение по созданию мифа в тренинг по командообразованию или любой другой. Важно чтобы истории, которые придумывают были обращены не только в прошлое, но и чтобы появились герои настоящего или совсем недавнего прошлого.

     Компании, которые используют storytelling и поддерживают корпоративные мифы, формируют и правильную корпоративную культуру и большое внимание уделяют мотивации сотрудников. Они влияют на качество работы сотрудников.

     Конечно же чтобы убедить в чем-то другого человека, можно использовать угрозы, деструктивные виды влияния или же идти простейшим путем материальной мотивации. Но мы все знаем, что это эффективно лишь на какое-то время. Управление — это ежеминутное влияние. Руководитель должен эффективно влиять на сотрудников, чтобы они стали успешными работниками и впоследствии — единомышленниками. Это требует немалых усилий и высокого профессионализма. Несомненно, любой руководитель организации полагается на свой опыт, интуицию и в этом нередко бывает успешен, но руководствуясь только «профессиональным чутьем», трудно избежать ошибок. И даже если кому-то это удается, то стоит огромных внутренних затрат, что нередко приводит к эмоциональному выгоранию. Поэтому очень важно научиться влиять правильно. Влиять конструктивно не только по отношению к сотруднику, но и по отношению к себе.

Автор статьи: Василишина Таисия, консультант по управлению, кандидат психологических наук, коуч, бизнес тренер, степень МВА.