Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Вывод на рынок и эксплуатация отеля

Вывод на рынок и эксплуатация отеля

Выводить на насыщенный отелями рынок новый объект, балансировать на тонкой грани между требованиями международного оператора и российским законодательством – всегда непросто. Особенно если речь идет о сетевой гостинице класса люкс.

О том, как это удается, рассказывает Управляющий Best Western Premier Mona Boutique Hotel (Москва), к.э.н., в недалеком прошлом директор по продажам и маркетингу отеля ИнтерКонтиненталь Москва Тверская (Intercontinental Moscow Tverskaya) Алексей Волов – отельер с 13-летним стажем, автор трех книг и более 30 публикаций по вопросам гостиничного управления. Это интервью он дал корреспонденту RATA-news H&R.

– Алексей, вы впервые участвовали в проекте запуска крупного отеля, появление которого на рынке давно ждали. Каковы впечатления?

– В период открытия гостиницы приходилось много общаться с коллегами по индустрии, из компании IHG в частности, уже имеющими подобный опыт. Так что сейчас, систематизировав полученные знания, можно судить о ключевых факторах успеха, а заодно и о наиболее распространенных узких местах, возникающих, когда международная компания выходит на пока не освоенные регионы.

– И что вы считаете основными проблемами?

– Чаще всего это технические недоработки, экономия на деталях и нехватка реальной поддержки из штаб-квартиры. В абсолютном большинстве случаев «сверху» санкционируют запуск объекта в эксплуатацию при не совсем завершенном процессе строительства. И что получается? В отеле уже проживают гости, в залах проходят деловые встречи – под звук отбойных молотков. По лобби снуют техники, в номерах то и дело перепады горячей и холодной воды, работают не все кондиционеры и так далее. Или, например, из трех предусмотренных проектом лифтов для сотрудников на момент открытия действуют только два. Казалось бы, невелика проблема. Но это сказывается на времени доставки заказов в номера и мобильности персонала. В итоге страдает сервис.

Фактически, отели наступают на одни и те же грабли, стремясь как можно быстрее запустить объект и окупить затраты. Особенно давят собственники. Это зачастую оборачивается ощутимыми потерями в доходах как минимум на протяжении полугода. И увеличивает сроки вывода гостиницы на рынок, ведь все ошибки такого периода работают в пользу конкурентов. Особенно в наше время, когда негативные комментарии в социальных сетях и на ресурсах онлайн-бронирования еще долго будут отбивать у гостиниц клиентуру.

– Каким вы видите выход из этой ситуации?

– Выход один – не ограничиваться формальными сроками «тестового периода» и продлить его до момента, когда качество отзывов «экспериментальной группы» станет приемлемым. После этого имеет смысл еще несколько месяцев держать цены примерно на четверть ниже рыночных: это привлечет клиентов и будет своего рода оправданием за неизбежные ошибки начального периода.

И, наконец, департаментам гостиничных корпораций, контролирующим процесс открытия отелей, следует более активно учить собственников и поддерживать топ-менеджмент, делясь экспертным мнением на базе предыдущего опыта. Особенно в России, где остро ощущается дефицит подобных знаний. А еще мне сложно объяснить, почему нынешние проекты порой не учитывают элементарные вещи. Например, европейская гостиница класса люкс, всерьез рассчитывающая на клиентов из Великобритании и США, комплектует номера розетками исключительно европейского типа.

– Как быть с завышенными ожиданиями от бренда и заведомо невыполнимыми обещаниями инвесторам?

– Это вторая ключевая проблема. Любая управляющая компания хочет завоевать доверие инвесторов и убедить в том, что уж их детище точно будет лучшим на рынке. Для этого якобы все средства хороши. Но излишняя уверенность в мгновенном успехе разбивается о скалы жесткой конкурентной борьбы вкупе с огрехами в сервисе и техническими недоработками первых месяцев функционирования объекта. Пресловутая сила бренда и международный масштаб управляющей компании могут и не сыграть своей роли, по крайней мере сразу. Нужно время, чтобы поклонники сети узнали о новом отеле, и система начала генерировать ожидаемые объемы бронирований.

Также надо понимать, что многие корпоративные клиенты не впишут новую гостиницу в свои контракты в первый же год ее работы. Они придерживаются уже имеющихся договоров и тщательно тестируют новый объект перед включением его в список приоритетных.

Крайне важно изучать историю недавних открытий на том рынке, куда выходит гостиница. Необходимо заранее предусмотреть несколько вариантов развития событий и не вводить в заблуждение инвесторов амбициозными, но малодостижимыми целями.

– Наиболее распространенная ошибка сразу после запуска?

– Спонтанные изменения в позиционировании отеля, нечеткая ценовая политика. Если первоначальные ожидания по части прибыли не совпадают с реальными доходами, подталкиваемое требованиями инвесторов руководство гостиницы ищет, как исправить ситуацию. Здесь многие почему-то идут самым простым путем: резко сбрасывают цены. В итоге хрупкий баланс позиционирования гостиницы на рынке нарушен. Масла в огонь подливают конкуренты, с которыми отель еще недавно и не думал себя сравнивать. Меняется ценовая политика, клиенты не видят логики в действиях менеджмента, что вызывает недоверие. Конечно, возможен временный успех, но даже в среднесрочной перспективе начинаются потери, поскольку отель переходит в другой сегмент и не использует весь потенциал своего продукта. Вернуться в свою нишу будет трудно: у рынка хорошая память.

Самое главное – вера в гостиничный продукт и выбранную на этапе предоткрытия стратегию. Это важная составляющая успеха при запуске отеля. А ценовые варианты выхода на рынок нужно просчитать заранее. Например, специальный прайс на первые месяцы, скидки за объемы крупным клиентам, принцип многовариантного квотирования для групп и т.д. Это позволит проявлять необходимую гибкость.

– И, наверное, немалую роль в успехе проекта играют кадры?

– В период открытия отеля чрезвычайно важен настрой команды, ее сплоченность. Необходимо создать атмосферу, в которой сотрудники ощутят себя причастными к общему делу. Поощряйте их идеи по совершенствованию сервиса. Но важно избежать синдрома «лебедь-рак-щука», а для этого надо централизовать процесс обсуждения и принятия решений.

Пример из собственной практики. После запуска отеля мы собрали предложения руководителей департаментов по продвижению продуктов, за которые они отвечали. Первые результаты порадовали: было много интересных и полезных мыслей, касающихся спа, ресторана, бара. Однако позже я заметил, что инициативами дело не ограничилось. Сотрудники начали самостоятельно встречаться с поставщиками маркетинговых услуг, обсуждать детали кампаний, печатать рекламную продукцию под проекты. В этом не было бы ничего плохого, если бы мы не увидели, что начинаем терять синхронность. Каждый взялся делать что-то свое, порой не соответствующее требованиям и стандартам бренда InterContinental. В итоге пришлось многое централизовать и регламентировать процедуры.

– Отельеры порой жалуются на ограниченность финансов, например, для рекламы гостиницы на этапе раскрутки.

– Да, неоправданная экономия в этот период может иметь негативные последствия. Для периода стартапа нередко характерен дефицит денежных потоков из-за затрат на обучение персонала, совершенствование качества обслуживания, расширение ассортимента услуг, продвижение отеля и дополнительных сервисов. Многие собственники действуют по привычной схеме: максимально вкладываются в проект до момента открытия, а дальше бизнес переходит на самоокупаемость. Вот только в большинстве случаев гостиница не может позволить себе финансировать необходимые инициативы в первые же месяцы работы. Возникает дилемма: нет достаточных доходов – не будет и средств на развитие. В результате отели начинают экономить чуть ли не на завтраках, поскольку гостей пока немного. Снижается мотивация персонала, и едва успевший открыться объект теряет ключевые кадры.

Получается замкнутый круг: нужно активно продвигать дополнительные услуги, постоянно совершенствовать продукт, чтобы сделать его конкурентоспособным, успешным и высокодоходным. Однако пока он таковым не станет, средств на развитие не будет.

Я за грамотное расходование денег, привязанное к конкретным результатам и дающее отдачу. Но с инвесторами и владельцами нужно договариваться еще «на берегу» о том, что первое время они продолжат финансово поддерживать проект, причем уже в операционной фазе, как минимум до выхода отеля на окупаемость. Уверен, это возможно: в конце концов, собственник сам заинтересован в скорейшем эффекте.

– Каких еще принципиальных ошибок можно избежать?

– Избыточной концентрации внимания на основном продукте в ущерб дополнительным услугам. У большинства гостиниц номерной фонд – наиболее весомая статья доходов. Порядка двух третей прибыли городской отель получает за счет него. На этом и концентрируется менеджмент первое время. И, к сожалению, очень часто развитие и продажа добавочных сервисов отходит на второй план.

Например, спустя полгода после запуска объекта можно обнаружить, что гостиница неплохо грузится, а вот ресторан или спа посетителей недобирают. А все потому, что, увлекшись обслуживанием проживающих, гостиница вплотную занялась завтраками и бизнес-ланчами, но недостаточно внимания уделяет вечерней концепции ресторана, для которой основными клиентами будет являться совсем другой контингент – гости с улицы.

Развивать дополнительные услуги синхронно с основными важно не только с точки зрения увеличения доходов, но и для раскрутки новых сегментов. Кросс-продажи – когда постояльцы начинают интересоваться расценками на конференц-услуги, а бизнес-клиенты в свободную минуту знакомятся со спа-центром – очень важны. Кстати, как ни странно, очень часто собственники отелей обращают внимание на упоминаемость в прессе и доходность именно сопутствующих сервисов – ресторанов, фитнес-центра…

– Можете поделиться удачным опытом по раскрутке дополнительных услуг?

– Вот, например, случай из нашей практики. Кафе и баров в Москве сотни и, чтобы привлечь клиента, нужна изюминка. В InterContinental Moscow Tverskaya (Интерконтиненталь Москва Тверская) есть собственная кондитерская. Неплохой дополнительный доход может дать продажа сладостей и кофе на вынос. Так что мы разработали специальную упаковку с логотипом отеля, а в баре разместили витрину с образцами фирменного шоколада и десертов. Рассчитываем, что эти меры в совокупности помогут увеличить доход бара более чем вдвое.

Другой пример: ресторан Chekhonte при отеле – заведение недешевое. Чтобы оно приносило прибыль в первую очередь за счет «средних чеков», мы взялись активно развивать концепцию, упирая на основные конкурентные преимущества заведения. Ведь заинтересовать взыскательную столичную публику сложно, это должно быть действительно стильное и модное место. Проектом была предусмотрена открытая кухня – кстати, одна из самых больших в городе – для демонстрации процесса готовки фирменных блюд, fire-show и проведения мастер-классов. Но она, на наш взгляд, недостаточно использовалась. Думаем разнообразить «репертуар» услугой приготовления блюд и коктейлей прямо у столиков гостей и более активным общением шеф-повара и его команды с посетителями в зале ресторана. Рассчитываем, что это заинтересует и журналистов, а значит, и аудиторию средств массовой информации.

– Алексей, каков, по-вашему, общий принцип вывода нового отеля на рынок? Можно ли его вообще сформулировать?

– Открытие отеля – комплексный долгосрочный проект, рассчитанный не на недели и даже не на месяцы. Некоторым гостиницам требовалось до трех лет, чтобы завершить этот этап и выйти на уровень прямых конкурентов. Поэтому не следует ждать скорых побед. Готовьте и собственников, и персонал к поступательному входу на рынок, особенно высококонкурентный. Важна последовательность в действиях, уверенность в продукте, общее видение целей и стратегии и поддержка владельцев. Только такая комбинация обеспечит хорошие результаты в кратчайший срок.

1-2 декабря, в конференц-зале бизнес-отеля "Старая Вена", Алексей Волов проведет авторский семинар-практикум "Успешные продажи гостиничных услуг. Практический опыт повышения доходности отеля" (http://www.trn.ua/trainings/19477/).

Автор: Волов Алексей Борисович
Компания: Eterno (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Совершенство, но не перфекционизм, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Константин Галюк на конференции «Алгоритмы успеха», Makers game group, академия игры
Как выбрать репетитора?, TRN.ua
Чем «грозит» компании оптимизация бизнес-процессов?, Группа финансовых решений
ГИД рекрутера, Softengi training center
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».