Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Учитывать, чтобы управлять

Учитывать, чтобы управлять: нужен ли управленческий учет собственникам и руководителям компаний?

Пронишин Александр Михайлович — партнер, управляющий консалтинговой компании «АгентствоБизнесРешений», бизнес-консультант и тренер. Сертифицированный специалист по программе обучения менеджеров высшего звена Tacis Managers Training Program.Сертифицированный специалист по методам управления проектами и программами развития, курс GFA Consulting Group (Гамбург, Германия) (г. Киев)

И в первом, и во втором случае цель бизнеса можно описать с помощью финансовых показателей прибыльности и стоимости компании.Такой эффективный инструмент управления компанией, как управленческий учет, к сожалению, пока не получил пока широкого распространения в РФ и странах СНГ. Зачастую, даже внедрив в организации систему управленческого учета, руководитель не получает желаемого результата. В чем причина? Об этом рассказывает автор статьи.

КЛЮЧЕВЫЕСЛОВА: управленческий учет, ключевые показатели эффективности (KPI), каскадирование показателей, автоматизированная система управленческого учета, оперативный контроль

ЦЕЛЬ БИЗНЕСА С ПОЗИЦИИ СОБСТВЕННИКА

Управление компанией сегодня означает ежедневное принятие ряда решений. Все они в той или иной степени влияют на результаты деятельности компании, другими словами, на процесс движения компании к ее цели. Принимая решения, менеджер несет ответственность за достижение целей, поставленных перед ним руководством или собственниками. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которую он использует для планирования,контроля и регулирования своей управленческой деятельности. Именно о связи понятий «цель компании» и «информация в компании» и пойдет речь в этой статье.

Сформулировать цель собственника бизнеса достаточно просто: получение максимальной прибыли. В 100% случаев акционеры планируют получать прибыль одним из двух способов:

1) владея компанией в течение длительного периода времени;

2) продав свой бизнес инвесторам по максимально высокой стоимости.

И в первом, и во втором случае цель бизнеса можно описать с помощью финансовых показателей прибыльности и стоимости компании.

И в первом, и во втором случае цель бизнеса
можно описать с помощью финансовых показате-
лей прибыльности и стоимости компании.

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ И УСЛОВИЯ ЕЕ ДОСТИЖЕНИЯ

В своей книге «Управленческий учет по ТОС» Томас Корбетт очень точно описал цель бизнеса и ее основные параметры: «…целью является зарабатывать больше прибыли сейчас и в будущем. Показателями, измеряющими движение компании к этой цели, являютсячистая прибыль(NP) иприбыльность инвестированного капитала(ROI). Эти два показателя позволяют определить, где находится компания по отношению к ее цели».

Признавая первенство основных финансовых целей, просвещенное бизнес-сообщество в лице собственников и топ-менеджеров компаний еще в прошлом веке указывало на тот факт, что одних только финансовых целей явно недостаточно. Более того, финансовые показатели можно сравнить со счетом футбольного матча, который стал результатом длительного периода подготовки команды, поиска спонсоров, подбора игроков, тренировок и самой игры. Каждый из этих этапов и процессов преследовал свои, локальные цели,а итоговый результат мы видим на табло.

Для более полного описания системы целей компании, как правило, используют предложенную Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном сбалансированную систему показателей (BSC, Balanced Scorecard).

Основная идея BSC состоит том, что для долгосрочной успешной реализации принципа «делать как можно больше денег сейчас и в будущем» необходимо логически связать и сбаланси ровать целевые показатели в четырех группах (проекциях). 

ФОРМАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И КАСКАДИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Подход BSC говорит о необходимости интеграции системы сбалансированных показателей в систему управления компанией. Как это можно осуществить и с чего начать?

Разработку эффективной системы управления компанией, основанную на BSC, необходимо начинать с «оцифровки» целей. Правильный целевой показатель должен иметь определенное количественное выражение, текущее значение которого можно легко измерить. Кроме того, следует точно определить момент времени, в который мы рассчитываем достичь нужного значения показателя. Тогда степень достижения цели можно измерить в любой момент времени и соотнести с желаемым значением.

Фраза «Наша цель — увеличить объем продаж» больше похожа на бессмысленный политический лозунг, в то время как утверждение «Нашцель — достичь общего объема реализации в размере $10 000 000 в течение первого полугодия 2010 г.» звучит совершенно иначе. Такое описание цели содержит все перечисленные выше характеристики:

1) объективно измеримый количественный показатель (общий объем реализации $10 000 000);

2) временной промежуток, в течение которого мы планируем его достичь (первое полугодие 2010 г.).

Описание целей в «правильном» формате позволяет транслировать их со стратегического уровня до индивидуального уровня каждого исполнителя. Этот процесс называетсякаскадированием целей.

Количественные значения целей часто называют KPI (Key Performance Indicator). При каскадировании целей устанавливают многоуровневую систему КРІ — от стратегического до исполнительского уровня. При этом система мотивации топ-менеджмента компании базируется на КРІ стратегического уровня, а сумма бонусов рядового сотрудника зависит от степени достижения им KPI исполнительского уровня.

РОЛЬ СИСТЕМЫ УЧЕТА В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

Цикл управления предприятием (цикл Деминга) состоит из четырех последовательных шагов: планирование, выполнение, контроль и управление. Завершив этап планирования и постановки целей на всех уровнях бизнес-системы, управленческая команда переходит к следующим этапам цикла.

Управленческий учет играет важнейшую роль в цикле управления предприятием. Само определение этого понятия доказывает справедливость данного утверждения. Согласно формулировке Института управленческих бухгалтеров (Institute of Management Accountants, IMA),управленческий учет(management accounting) — это добавляющий ценность процесс непрерывного планирования и измерения функционирования систем финансовой и нефинансовой информации, который направляет действия менеджмента и мотивирует поведение, что необходимо для достижения стратегических, тактических и оперативных целей организации.

Основываясь на таком определении, можно утверждать, что данные управленческого учета критически важны для всех основных видов деятельности, но особенно для функций планирования и контроля. На рис. 2 показано, какие продукты системы управленческого учета, анализа и планирования задействованы в цикле управления.

Управленческий учет является основой системы бюджетного управления в компании. Без статистических данных, поставляемых системой учета, невозможно составить качественные бюджеты всех уровней и направлений. Помимо составления бюджетов система управленческого учета обеспечивает контроль за ходом их выполнения.

В табл. 2 представлены основные составляю щие системы финансового управления предприятием, причем подсистема управленческого учета выступает здесь в роли информационного фундамента.

Правильно организованная система бюджетного управления дает ответ на вопрос: как достичь поставленных целей предприятия, опираясь на контролируемые показатели KPI?

Акционеры планируют получить определенный объем прибыли по итогам года. Для достижения этого результата следует определить, каким образом мы получим желаемые значения множества показателей: объема продаж, объема закупок материалов и товаров, себестоимости производимой продукции, объемов финансирования. При этом нужно выплатить зарплату персоналу, рассчитаться с поставщиками, заплатить налоги.

Сбалансировав эти (и многие другие) показатели, мы можем понять, как должно работать наше предприятие, чтобы поставленная цель была достигнута (и достижима ли она). Ориентируясь на список КРІ и их планируемые значения, менеджмент предприятия должен иметь возможность оперативно отслеживать ситуацию (проводить план-факт анализ) и в случае отклонения плановых показателей от фактических анализировать причины случившегося и просчитывать влияние отклонений на достижение конечной цели.

После проведения анализа необходимо корректировать все планы с учетом новой информации (реальных фактических данных). Имея работающую систему бюджетного управления, руководитель понимает, что все под контролем и ничего не упущено.

Поскольку количество показателей, которые необходимо планировать и постоянно отслеживать, весьма значительно, результативную систему бюджетного управления в компании невозможно организовать безавтоматизированной системы управленческого учета, поставляющей нужную информацию в режиме реального времени и в удобном для анализа и принятия решений виде. Следовательно, любой организации нужна информа ционная система, которая направляет и мотивирует ее руководство на достижение цели. Человек должен знать, куда направить свои усилия, для того чтобы приблизить организацию к ее цели.

Томас Корбетт сравнивает систему управленческого учета с компасом, указывающим менеджерам компании правильный путь: «В качестве аналогии для управленческого учета мы можем взять обычный компас. Компас показывает нам, в каком направлении мы движемся, так, что в любой момент мы можем проверить, на правильном ли мы пути и нет ли необходимости поправить курс. Если мы сбиваемся с курса, компас указывает нам, куда следует двигаться».

ПОЧЕМУ БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ НЕ МОЖЕТ ЗАМЕНИТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

Во многих странах, в том числе на Украине и в России, бухгалтерский учет в первую очередь служит целям подготовки и сдачи отчетной документации в налоговые органы и прочие контролирующие структуры и фонды. В отличие от бухгалтерского учета, управленческий учет служит исключительно целям предоставления информации внутренним пользователям для принятия управленческих решений. По сути же бухгалтерский (финансовый и налоговый) учет и управленческий учет «произрастают» из одного «корня» — из системы регистрации первичной информации.Однако в силу того что требования к содержанию конечных продуктов этих систем учета очень разнятся между собой, в конечном итоге результаты труда бухгалтерии (на украинских и российских предприятиях) абсолютно непригодны для принятия управленческих решений.

Приведем пример из консультационной практики автора, показывающий принципиальное отличие бухгалтерского и управленческого подходов к продукту учета.

В ходе проведения диагностики в рамках проекта по повышению эффективности работы департамента продаж компании N был отмечен катастрофически высокий уровень просроченной дебиторской задолженности клиентов. Интервью с сотрудниками департамента показало, что в течение всей предшествующей деятельности оборотно-сальдовые ведомости по взаиморасчетам с клиентами готовились бухгалтерией компании (единственным учетным органом) раз в месяц после многочисленных сверок со складом. Иногда из-за расхождения в 0,01% от общей суммы задолженности подготовка ведомости задерживалась на несколько дней. Таким образом, менеджеры имели возможность видеть долги своих клиентов раз в месяц и с большим опозданием: задолженность по состоянию на последний день отчетного месяца подавалась к 5–7-му числу месяца, следующего за отчетным.

Ни о каком оперативном контроле долгов клиентов не могло быть и речи. Более того, дебиторская задолженность по клиенту подавалась одной суммой без реестра старения долга. Такая процедура составления отчетности совершенно нормальна для бухгалтерского учета, но абсолютно неприемлема для целей результативного управления дебиторской задолженностью клиентов.

В результате титанических усилий по преобразованию системы учета (на это ушло четыре часа работы привлеченного специалиста) менеджеры получили возможность видеть долги своих клиентов в режиме реального времени и в удобной для анализа форме, а общая сумма дебиторской задолженности клиентов за четыре месяца сократилась в 2,5 раза, что принесло компании более $200 тыс. остродефицитных чистых оборотных средств.

ПРИЗНАКИ И ПОСЛЕДСТВИЯ НЕКАЧЕСТВЕННОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

В пределах СНГ управленческий учет пока не получил широкого распространения и не завоевал заслуженного доверия руководителей. Несмотря на, казалось бы, очевидную потребность в оперативной и качественной информации, многие компании работают в условиях почти полного отсутствия управленческого учета. Иногда руководители оказываются в ситуации, когда якобы существующая система учета непрерывно генерирует горы несвязных отчетов, содержащих большое количество информационного «мусора». Автору приходилось видеть управленческие отчеты с таким обилием цифр и графиков, что от головокружения его не спасала даже давняя любовь к числам. Причин тому несколько, вот некоторые из них:

  • опасения собственников: они боятся, что исчерпывающая информация о деятельности компании окажется в руках конкурентов или контролирующих органов;
  • дефицит качественных услуг по разработке и внедрению систем управленческого учета, доступных по стоимости большинству отечественных компаний;
  • негативный предшествующий опыт постановки систем управленческого учета; зачастую проблемы учета решают с помощью приобретения дорогостоящих программных продуктов без соответствующей настройки системы под специфику компании, в результате информация, предоставляемая системой учета, оказывается бесполезной с точки зрения ее использования для принятия управленческих решений. 
  • В условиях постоянно меняющейся внешней среды компании не могут принимать эффективные решения, полагаясь на искаженную информацию. Если управленческий учет не обеспечивает менеджмент качественной информацией, то компания просто не сможет успешно конкурировать. Хорошая система управленческого учета не дает гарантий процветания бизнеса, но является необходимым условием эффективной работы организации. В чем же проявляется несовершенство системы управленческого учета?
  • Собственники и руководители не получают отчетную информацию, необходимую для принятия эффективных управленческих решений.
  • Отчеты составляются в неудобном для восприятия и использования виде, информация в них подается бессистемно.
  • Точность и своевременность отчетов зависят от человеческого фактора, информация для нужного отчета собирается очень долго.
  • Высокая вероятность непреднамеренной или намеренной ошибки при составлении отчетов вручную.
  • Руководитель не знает точно, какие доходы получены и какие расходы понесены компанией в отчетном месяце, квартале, году.
  • Нет единой и точной информации о текущем финансовом состоянии и не на что ориентироваться при планировании и анализе деятельности.
  • Руководитель не может оценить, как повлияли принятые решения на финансовый результат деятельности компании.
  • Собственники не могут выбрать эффективные направления для инвестиций и развития бизнеса.
  • Собственники не знают точно, каков объем прибыли, генерируемой бизнесом, и какова реальная стоимость компании.

В итоге отсутствие качественной системы учета резко снижает эффективность процесса управления бизнесом и напрямую влияет на результаты работы компании в целом. При всем масштабе последствий причин неэффективности систем управленческого учета не так много:

  1. учет ведется бессистемно и разрозненно;
  2. отсутствует четкая финансовая структура бизнеса;
  3. отсутствует система анализа финансовых показателей бизнеса для выбора оптимальных вариантов управленческих решений по центрам финансовой ответственности;
  4. система учета не обеспечивает собственников и руководителей необходимой информацией для качественного управления доходами и затратами бизнеса.

В итоге топ-менеджеры и собственники говорят на разных языках: собственники — на языке ожиданий, менеджеры — на языке проблем, а должны говорить наобщем языке управленческих отчетов.

ХАРАКТЕРИСТИКИ И ВЫГОДЫ КАЧЕСТВЕННОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Необходимость принятия управленческих решений, связанных с функционированием и развитием бизнеса, рано или поздно заставляет руководство компании задуматься о создании такой системы учета и отчетности, которая позволила бы успешно решать основные задачи управления.

С точки зрения основных пользователей системы управленческого учета — обственников и топ-менеджеров, — качественная система управленческого учета обеспечивает следующее:

  • своевременное предоставление отчетной информации в автоматическом режиме в удобном для анализа и принятия управленческих решений виде;
  • четкая и прозрачная схема управления финансами и упорядоченная по центрам ответственности финансовая структура компании;
  • четко обозначенная ответственность руководителей за финансовый результат деятельности каждого ЦФО;
  • планирование и анализ результатов деятельности компании, эффективное управление ресурсами и затратами, позволяющее повысить прибыльность бизнеса;
  • повышение финансовой дисциплины и снижение вероятности финансовых злоупотреблений в компании;
  • основные долгосрочные результаты — высокая управляемость, высокая прибыльность и высокая стоимость компании.

Управленческий учет выполняет мотивирующую функцию: замер уровня выполнения персональных KPI позволяет вознаграждать тех, кто вносит положительный вклад в достижение цели компании.

Без эффективной информационной системы управление компанией с использованием большого количества ключевых показателей просто невозможно. Схема системы взаимосвязанных КРІ представлена на рис. 3.

Для того чтобы руководители компании могли принимать правильные оперативные решения, они должны видеть связь между своими решениями и действиями и прибылью компании. Управленческий учет призван показать эту связь и помочь руководителям понять, в каком направлении двигаться дальше. Цель управленческого учета заключается в обеспечении руководителей информацией, необходимой для принятия качественных решений с учетом цели всей системы.

СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Какими бы тяжелыми ни были последствия использования неэффективной системы управленческого учета, решение данной проблемы представляется достаточно простым:

  • шаг 1: разработка содержания системы управленческого учета, анализа и планирования деятельности компании;
  • шаг 2: внедрение автоматизированной системы финансового учета, анализа и планирования деятельности компании;
  • шаг 3: обучение персонала новым методам ведения учета, анализа и планирования деятельности компании.

Существуют определенные требования, в соответствии с которыми разрабатывают «правильную» систему управленческого учета:

  1. система должна быть предназначена для финансовой структуры и бизнес-процессов конкретного предприятия;
  2. система должна изначально обладать достаточной гибкостью и при необходимости легко адаптироваться к изменениям в структуре и бизнес-процессах, возникающим в рамках развития деятельности компании;
  3. система должна учитывать как финансовые, так и натуральные (не стоимостные) показатели;
  4. принципы и процедуры учета должны быть понятны всем руководителям и сотрудникам компании, использующим его для эффективного решения управленческих задач.

Важно понимать, что при всей консервативности финансистов, бухгалтеров и прочих специалистов побласть знаний под названием «управленческий учет» не стоит на месте и в этой области за последние десятилетия появились новые подходы и методики, особенно в сфере калькулирования затрат, например АВС-подход или управленческий учет по теории ограничений Голдратта. Эти инновации в сфере управленческого учета пока остаются вне поля зрения большинства отечественных бухгалтеров (в том числе главных бухгалтеров — финансовых директоров), а они очень часто курируют в компаниях вопросы постановки управленческого учета.

В этой ситуации для руководителя или собственника компании, т.е. человека, который в наибольшей степени заинтересован в том, чтобы управленческий учет максимально способствовал продвижению организации к амбициозным целям, выходом может стать самостоятельное изучение основ управленческого учета. Ориентируясь в базовых принципах управления затратами и доходами, можно поставить перед разработчиками задачу по созданию системы управленческого учета в соответствии с теми параметрами, которые в наибольшей степени отражают специфику бизнеса компании. Руководитель и собственник компании как минимум должны принимать активное участие в разработке принципов системы учета, не перекладывая эту обязанность на плечи финансовых специалистов. Управленческий учет в первую очередь необходим тем, кто управляет.

На рис. 4 представлен алгоритм внедрения управленческого учета и указаны основные этапы этого процесса.

В приведенном ниже кейсе рассмотрены пример определения системы взаимосвязанных целей в торговой компании и применение системы управленческого учета для управления процессом достижения поставленных целей на разныхуровнях ответственности.

КАСКАДИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ ОТДЕЛА ОПТОВЫХ ПРОДАЖ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ

Условия кейса: рассматривается торговая компания «Альфа», в составе которой есть розничные торговые точки и отдел оптовых продаж.

Содержание кейса: один из основных показателей эффективности компании для собственника — сумма чистой прибыли (NP). Он выступает в роли одного из основных КРІ и для руководителя компании. Мы рассматриваем упрощенный пример определения и контроля KPI разных уровней ответственности, поэтому другие важнейшие показатели эффективности и результативности деятельности компании в примере не анализируются.

Для каскадирования целей разложим показатель чистой прибыли на составляющие, использовав простой подход управленческого учета по ТОС (теория ограничения систем):

NP=T–Tvc–OE,

где NP— чистая прибыль;

T— объем реализации;

Tvc— полностью переменные затраты (себестоимость реализованного товара);

OE— все прочие не полностью переменные операционные затраты.

Мы определили, что на объем чистой прибыли влияют три показателя, два из которых частично находятся в зоне контроля руководителя рассматриваемого нами отдела оптовых продаж. Это показателиобъема реализации по каналу оптовых продажиоперационных затратоптового отдела.

В нашем примере отдел оптовых продаж является центром дохода, при этом руководитель отдела несет ответственность не только за уровень дохода от реализации, но и за уровень операционных затрат отдела.

Перейдя вниз, на следующий уровень, определяем, что в зоне ответственности каждого специалиста по продажам оптового отдела продаж находится его показатель объема реализации оптовым клиентам компании.

Важно помнить: устанавливать KPI для сотрудника необходимо только в той части деятельности компании, где он способен и вправе управлять процессом достижения этого ключевого показателя.

Как видно из табл. 2, все ключевые показатели эффективности и результативности деятельности менеджеров всех уровней, необходимые для качественного управления процессом достижения цели, устанавливаются и контролируются в системе управленческого учета, анализа и планирования деятельности компании.

Без эффективной системы управленческого учета практически невозможно правильно рассчитать целевые значения ключевых показателей деятельности для всех уровней сотрудников в компании. Принципы управленческого учета определяют методы расчета этих показателей.В нашем примере учетная политика должна устанавливать, как будут учитываться доходы и списываться расходы ЦФО «Оптовый отдел продаж». Приведем выдержку из учетной политики компании: «За выручку периода принимают сумму отгруженной продукции, по которой есть все основания полагать, что компания получит оплату.

Под выручкой периода признается отгруженная в данном периоде продукция за минусом предоставленных клиентам скидок. Предоставленные скидки вычитают из выручки только в части проданной продукции, т.е. если в октябре клиентам были предоставлены скидки на сумму ХХХ за продукцию, поставленную в сентябре, то эту сумму скидок вычитают из выручки сентября.

В момент отгрузки продукции делается проводка по цене реализации:

Счета к получению (валовая сумма) (счет№ХХХХХ)

Валовая выручка от продажи продукции (счет№ХХХХХ).

Система учета поставляет статистическую информацию для разработки плановых (целевых) показателей КРІ, в дальнейшем по отчетным формам системы управленческого учета менеджеры компании могут управлять процессом движения к своим целевым показателям.

В табл. 3–5 приведены примеры упрощенных форм планирования и контроля достижения указанных KPI, анализа и планирования деятельности компании.

Пронишин А.М.

Автор: Пронишин Александр Михайлович
Компания: Olerom Consulting (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Конкурент - друг или враг?, Группа финансовых решений
Названы самые инновационные компании мира, IT Education Center
12 причин никогда не сдаваться, Школа лидерства, образовательный проект
Эффективное управление отделом продаж. Отдел продаж своими руками, Национальный, бизнес-центр
Управление продажами, основные тенденции, Национальный, бизнес-центр
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».