Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Топ-10: тренды Project Management в 2013 году

Лидерство - один из ключевых из топ-10 трендов PM формата 2013 года, которые определила в глобальном исследовании руководителей и экспертов в предметной области компания ESI Int.

Лидерство в проектах, программе, портфеле сегодня особенно востребовано. Компании внедряют методы Agile, завершают крупные проекты, управляют поставщиками, создают больше ценностей за счет своих проектных офисов. Лидерство - один из ключевых из топ-10 трендов PM формата 2013 года, которые определила в глобальном исследовании руководителей и экспертов в предметной области компания ESI Int.

Тренд № 1. Организации продолжат делать упор на сильных лидеров проекта, но основное внимание сфокусируют на инвестициях в жесткие навыки.

Фокус сохранится на обучении жестким навыкам, хотя многие компании 
по-прежнему считают, что их руководителям проектов не хватает лидерских навыков, таких как коммуникации, умение вести переговоры, управление организационными изменениями, а также управление взаимоотношениями с клиентами. Причина сложившейся ситуации проста: большинство компаний предпочитают отправлять менеджеров на тренинги, ориентированные на лидерство в проектах и программах чаще, чем на тренинги, посвященные общему управлению проектами. И эта ситуация наблюдается повсеместно. Компаниям необходимо искать альтернативы для 
развития лидерских навыков, потому что ожидание идеальной программы обучения ни к чему не приведет и только сохранит неудовлетворительную ситуацию с управлением проектами.

2. Внедрение Agile будет пересмотрено в некоторых организациях, как неудачное, но по неправильным причинам.

Исследование показывает, что по сравнению с традиционными методами Agile поможет 
снизить затраты, сократить время выхода продукта на рынок и повысить качество, однако многие компании в 2013 продолжат сокращать использование Agile. Почему? Потому что специалисты, ответственные за Agile-проекты, не обучены их использованию, а компании не готовы принять эти принципы. Не достаточно просто обучить горстку Scrum-мастеров. Команда Scrum, включая разработчиков, тестировщиков и владельцев продуктов, должны знать, как применять Agile-практики. В частности, руководители компаний должны понимать, какие барьеры в корпоративной системе компании необходимо убрать на пути внедрения. А также обеспечить подготовку тех специалистов, которые проводят внедрение Agile.

3. Управление проектами - не только для менеджеров проектов, но для других менеджеров

В течение многих десятилетий "менеджер проекта" воспринимался как роль. Люди утверждали, что попали на эту должность случайно. Все изменилось в последние несколько десятилетий. Компании развивали карьерные пути проджект-менеджеров, и сотни тысяч из них стали сертифицированными специалистами. Профессионализм в управлении проектами растет, и компании требуют и от остальных сотрудников знаний и навыков управления проектами. Бизнес-единицам, таким как HR, продажи, маркетинг и юридические службы необходимо обучить своих сотрудников управлению проектами. Может быть, эти люди и не будут выполнять роль классического проджект-менеджера, но каждая корпоративная единица управляет проектами, даже если они и не оформляют эти работы как проект. В компаниях нет достаточного числа руководителей проектов, а проекты в любом случае должны реализовываться.

4. Крупные проекты создают уникальные проблемы, которые все труднее преодолевать.

Размер имеет значение. Когда речь идет о крупных проектах – которые начинаются от сотни миллионов долларов – уровень взаимодействия усложняется и падает, а подрядные работы становятся все сложнее и комплексное. В данной ситуации компании сталкиваются с новыми вызовами. Проекты EPCM, разведки нефти и газа, развития систем вооружения, инфраструктурные - зачастую связаны с работами на условиях подряда. Многие из проектов, которые реализуют компании, включают в себя управление тысячами людей и высокий уровень технической сложности. Компании, которые хотят выступать подрядчиками обязаны жестко контролировать уровень качества. Подрядчики в свою очередь стараются объединить проектирование и строительство и выстроить единую схему для Заказчика. В результате, в 2013 году мы увидим больше организаций, которые будут выступать генподрядчиком и расширять свой профиль деятельности, чтобы гарантировать заказчику стабильное качество работ.

5. PMO сфокусируются на доказательстве своей ценности и внедрении инноваций.

Прошли те времена, когда только реализация методологии и создание Dashboard проектов убеждало руководителей компаний, что PMO имеет вес. Все больше организаций проводят аудиты PMO, чтобы определить области, в которых можно ускорить эволюцию PMO и обеспечить более высокие уровни ценности для компании. 
Директора PMO, понимающие, что их роль заключается не только в реализации проектов, но также и в привнесении своего вклада в эффективность бизнеса. Те, кто еще этого не сделал, должны определить ключевые бизнес-показатели и начать измерять результаты работы по ним. Каждый руководитель PMO должен быть в состоянии ответить на вопрос: "Что вы сделали в последнее время?"

6. Правительство США намерено усовершенствовать свою систему PM-сертификации в ответ на растущую критику.

Сегодня правительство требует наличие обязательной сертификации проджект-менеджеров для компаний, которые намерены получить финансирование больших ИТ-проектов. Однако, действующая политика минимальных часов обучения для получения РМ-сертификации (известная как FAC P/PM) представлена небольшим числом рекомендованных агентств. Снижение числа часов обучения было принято Federal Acquisition Institute (осуществляет надзор за сертификацией) в соответствии с целями новой политики. И это стало точкой преткновения для сокращения программ обучения просто с целью заработка обязательных часов. Много внимания сейчас уделяется ухудшению качества проводимого обучения, вызывая критику в некоторых секторах, что американское правительство трудоустраивает тех, кто заработал сертификацию, и этот человек может и не быть лучшим в управлении проектом. В итоге, на деле существует большая разница между сертификацией и качеством. В 2013 году мы увидим, что федеральное правительство посредством Office of Federal Procurement Policy (OFPP) будет предпринимать действия для поддержания качества РМ-сертификации.

7. Улучшение практик управления поставками будет первым в списке навыков для руководителей проектов.

Спросите людей в любой компании, работающей с подрядчиками в своих проектах, и они вам точно ответят, что испытывают проблемы с управлением поставками, которые выражаются сдвигами рамок контракта, плохим качеством, пропущенными сроками и ростом бюджета контракта. С ростом объемов использования аутсорсинга, эти проблемы будут только приумножаться, потому что главная их причина даже не рассматривается. Во-первых, многие из проблем, обнаруженных в управлении поставками для подрядных проектов, описаны выше. Неясные, неполные и неточные требования создают неопределенности. Руководствуясь запутанными требованиями, поставщик обеспечивает несоответствующие поставки, что приводит к катастрофе. Во-вторых, компании зачастую выбирают неправильный тип контрактов, основываясь на ошибочных требованиях. В-третьих, компании назначают ответственных за работу с поставщиками людей, которые не обладают достаточными для этой работы навыками. Прогрессивные компании будут стремиться понять природу своих потребностей в подряде и назначать в этой сфере высококвалифицированных специалистов, которые будут правильно определять требования и управлять закупками. Мы увидим еще больше компаний, которые в 2013 году буду воспринимать эти изменения, как критически важные и необходимые.

8. Плохие результаты проектов во многих компаниях приведут к расформированию РМО.

Исследование ESI показывает, что средняя продолжительность жизни PMO составляет около четырех лет. Этот срок может увеличиться, если проект реализуется под влиянием руководителей и заинтересованных сторон. РМО создается с целью улучшения реализации проектов. Тем не менее, мало компаний предоставляют PMO достаточно ресурсов и полномочий для выполнения этой работы. Низкое исполнение проектов имеет свои причины - плохая подготовка, неиспользование лучших практик, нереалистичные ожидания, слишком большое число проектов, и тому подобное. Обвинение PMO в плохом управлении проектами - самый простой выход, но он не решает проблему. Тем не менее, PMO находятся под перекрестным огнем спонсоров проекта, раздраженных неуспешной реализацией, которые со временем предлагают руководителю PMO искать другое место работы, если реализация проекта не улучшается.

9. Управление портфелем будет играть более значительную роль, так как финансирование продолжает сокращаться и количество проектов также растет

Управление портфелем – нечто большее, чем просто приоритезация. Это кульминационная деятельность в стратегии компании, где топ-менеджеры определили программы и проекты, превращающие цели в реальность. Мы видим все большее число компаний, инвестирующих в ИТ и совершенствование процессов, чтобы лучше управляться с инвестициями в проекты, которые ведет бизнес. И эти компании проверяют и пересматривают свой подход к управлению портфелем, чтобы использовать лучшее, что может быть. Многие компании продолжат развивать портфель проектов в своей корпоративной структуре: начиная от дивизионов вплоть до корпорации в целом. Этот процесс потребует независимой экспертизы принципов управления портфелем и практики, заберет здоровье и потребует использования дипломатических и политических приемов, чтобы продолжить работу в этом направлении. Будет ли развиваться PMI сертификации в сфере управления портфелем? Мы увидим.

10. Компании внедрят Agile для ускорения выхода на рынок, но чего они при этом достигнут? Это может быть совсем другая история

Методы Agile, когда используется обучение специалистов на "правильных" проектах в "правильных" компаниях, имеют большой потенциал для роста производительности. Однако, самая главная выгода от внедрения Agile (т. е. способность управлять изменениями приоритетов) - не есть то же самое, что делали компании, которые уже внедрили Agile, чтобы ускорить время выхода на рынок. Должны ли эти компании пересмотреть подход к использованию Agile? Вовсе нет. Недавнее исследование VersionOne показало, что ускорение выхода на рынок приносит пятикратный рост прибыли. Хотя ускорение выхода на рынок не номер один в результатах, есть еще много доказательств, что Agile может делать то, что утверждают его сторонники. Все больше компаний внедряют Agile, их ожидания должны быть реализованы.

Компания: Технологии управления Спайдер Украина (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Уникальная психологическая модель личности - Эннеаграмма, EnneaUkraine
Преимущества работы с CRM системой, Академия успешных продаж SV Trade
Ассистент руководителя. Каким нужно быть, Академия реализации
7 ошибок при создании плана восстановления, PECB Ukraine
Працівник протягом певного періоду до працевлаштування перебував на обліку в центрі зайнятості. Він захворів і надав листок непрацездатності для оплати тимчасової непрацездатності. Оскільки він працює лише місяць, його попросили надати довідку за ф. ОК-7, Професійні видання
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».