Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Мотивация менеджмента к наставничеству подчиненных

Мотивация менеджмента к наставничеству подчиненных

Системно работающая культура наставничества позволяет любой компании всегда иметь в наличии ценных сотрудников,вовлеченных и высоколояльных, увеличивать производительность труда и КПД деятельности персонала, а также сократить расходы на его обучение.

Наставничество как часть системы управления долгое время незаслуженно находилось в тени тренингов, образовательных мероприятий, материальных и нематериальных стимулов, которые с завидной регулярностью рождались в недрах HR-департаментов. Внешние стимулы, хотя и более затратны по своей природе, зато проще и понятнее, чем организация, построение и налаживание процесса передачи знаний в компании.

Сегодня становится очевидным, что внешнее воздействие эффективно лишь в краткосрочной перспективе и не способно решать системных задач стабильного соответствия уровня компетенций персонала и бизнес-задач, а также лояльности, карьерного роста и развития компании в целом. Для достижения долгосрочных целей необходимо выявить и создать систему управления внутренней мотивацией и внутренними резервами самих сотрудников. Эту непростую задачу можно решить путем внедрения системы наставничества.

Чемодан без ручки

Кто ответственен за процесс передачи знаний в компании? Как правило, это руководитель подразделения, в подчинении которого находятся линейные менеджеры. В большинстве случаев начальниками на постсоветском пространстве становятся лучшие работники/исполнители: люди, которые зачастую не владеют навыками системного менеджмента, а бывают и некомпетентными в вопросах управления людьми, но они или амбициозны, или способны выполнять какой-либо бизнес-процесс. Управление процессами деятельности подразделения им хорошо знакомо, но, столкнувшись с трудностями человеческого фактора, такой руководитель решает: «хочешь сделать хорошо, сделай сам». И становится ограничителем многих естественных процессов жизни и развития как подчиненных, так и бизнес-процессов подразделения.

Почему эта мысль так губительна? Потому что тем самым руководитель обрекает себя на выполнение огромного количества сугубо исполнительских задач: ведь ему нужно сделать объем работы нескольких человек. Времени на стратегическое развитие отдела и развитие себя как профессионала в управлении не остается. Возникает ситуация, описанная в японской притче, когда мудрец ответил профессору, желающему увидеть Дзэн: «Как же я смогу показать вам Дзэн, если вы сначала не опустошили вашу чашу?» Если управленец не освободил свое время на развитие, размышление, создание рабочей среды и утопает в текучке, то дальше он не продвинется и застрянет на среднем уровне. Руководителю обязательно нужно отдать, чтобы идти дальше.

К сожалению, все, что у таких руководителей есть – это набор неких стереотипов о том, как выглядит управление персоналом. Я часто задаю руководителям вопрос об инструментах управления, которые они используют в своей работе. И в ответ всегда слышу о скудных инструментах административного воздействия: материальное поощрение или штраф, выговор или бонусы, увольнение или повышение. Господа, и это все? Когда же я спрашиваю об инструментах включения внутренней мотивации персонала, менеджеры попросту не понимают вопрос. И уж тем более ясное и четкое знание, зачем и как на это тратить большую часть рабочего времени, вообще для многих из них остается за пределами их парадигмы восприятия.

Хороший руководитель – не то же самое, что лучший исполнитель: об этом знают немногие.

Не осознавая своей управленческой задачи, руководители выстраивают некорректную схему выполнения работ в отделе. Приведу типичный пример. Главная задача любого управленца – предоставить выполненную работу в срок. Он раздает по частям задание подчиненным, объясняя на словах желаемый результат и ставя сроки (обычно формулировка звучит так: «это нужно сделать к такому-то числу»), а затем удаляется выполнять свою часть работы. К дедлайну обнаруживается, что кто-то не понял суть задачи, ктото – процесс выполнения, а кто-то просто не успел. В результате кусочки мозаики не складываются в цельную картину. Результат под угрозой невыполнения! Сроки под угрозой срыва! Репутация управленца под угрозой обвинения в некомпетентности! Кто отвечает за результат? Конечно, руководитель! И что ему остается делать? Ругать «нерадивых», «тупых», «безответственных» подчиненных? Договариваться с вышестоящим начальством о переносе сроков? Сидеть вечерами, «подгребая» работу вместо своей команды? Бросаться грудью на амбразуру? Надеяться на чудо? Что делаете вы в подобных случаях?

Я часто наблюдала примеры того, как такие загнанные «белки в колесе» уходили из компании в поисках лучшей доли, оставляя после себя расхлябанных сотрудников, привыкших к трудоголизму начальника и ничему у него не научившихся.

Учить всегда, учить везде

Так что же, никого не повышать и перекупать за большие деньги руководителей с опытом? Безусловно, нет. Внешнее обучение – это, скорее, импульс, толчок для развития внутреннего. И любые внешние провайдеры обучения, какой бы уникальной и чудодейственной не была их методика, не смогут создать среду, в которой сотрудники компании легко и естественно, ощущая поддержку и помощь, учатся и развиваются. Системно! Это задача HR-департамента и высшего звена компании. И это системное решение состоит в построении такой культуры менеджмента, где руководителю будет выгодно передача знаний от сотрудника к сотруднику, от руководителя к руководителю, от руководителя к сотруднику. Где управленец сам на рабочих задачах может обучить вверенный ему персонал, знает и применяет для этого различные инструменты, понимает мотивацию своих подчиненных и использует эти знания для правильного распределения нагрузки на каждого.

Во-первых, необходимо донести выгоду обучения подчиненных до самого руководителя, но не за счет внешнего воздействия. Ведь как это бывает в реальной жизни? Если спросить у линейных менеджеров: «Кто отвечает за обучение ваших сотрудников?», 90 из 100 скажут, что это ответственность HRдепартамента. Проверьте, если не верите.

Об этом мы уже говорили: менеджер состоится как управленец, только если у него определены тылы по основным фронтам работ. Тогда он сможет отслеживать стратегические изменения на рынке, покупательские ожидания, тенденции и т. д. Наставничество поможет ему стать прочнее, увереннее, освободит время для освоения навыков, обеспечивающих ему дальнейший карьерный рост.

Во-вторых, важно сформировать культуру обучения и процесс передачи знаний. Заказы тренингов на отработку таких навыков – не редкость, что не может не удивлять. Ведь этим навыкам кто-то в компании уже обучен. Почему же не он передает знания, а приходящие тренеры? Между тем опыт показывает, что применение наставничества повышает эффективность базового обучения персонала на 88 %!

Система передачи знаний несложная. Но это именно система! Достаточно, чтобы между руководителем и подчиненными возник непрерывный конструктивный диалог, в ходе которого происходит совместная отработка навыков. Можно выделить пять этапов процесса передачи опыта.

1. Совместная постановка целей. «Наши цели ясны, задачи определены. За работу, товарищи!», – говорил известный реформатор Никита Сергеевич Хрущев. В нашем случае первое, что нужно сделать, – убедиться, что цели ясны не только руководителю, но и всем подчиненным. Совместная постановка целей не означает, что руководитель озвучил задачу, а остальные совместно согласились. Очень важно задать правильные вопросы подчиненному с тем, чтобы он самостоятельно эту цель проговорил и осознал, понял, как он будет ее достигать, какие ресурсу у него есть, а какие нужно запросить у руководителя. Может быть, прямо сейчас. Это позволяет, во-первых, находится в одном понятийном поле относительно критериев и способов выполнения, а во-вторых, удостовериться в правильном понимании цели исполнителем.

 2. Созерцание. После того как цели определены, человек идет и выполняет работу с наставником. При этом мало одного лишь наблюдения со стороны подчиненного. Наставник должен объяснить каждый нюанс выполнения работы: «Я еще раз проговорил всю презентацию, потому что так информация запоминается вдвое лучше», «Я окунаю деталь в раствор, чтобы краска равномернее легла и быстрее сохла». Совместное выполнение работы гарантирует, что потом руководитель будет иметь контроль над выполнением задачи, а подчиненный сможет овладеть теми навыками, которыми так блистает руководитель». Ведь пути (за сколько ходов ты сможешь поставить «мат» или угадаешь ли ты мелодию с пяти нот, и сколько времени тебе для этого понадобится?) выполнения одной и той же задачи самим руководителем и подчиненным могут не совпадать. И если пропустить этот этап, руководитель будет постоянно спрашивать «А чем ты занимаешься?».

 3. Рефлексия. Третьим этапом является осознание подчиненным сути работы. В диалоге с руководителем он делится впечатлениями о том, что увидел, что понял, что осталось не совсем ясным, а также что бы он, возможно, сделал по-другому. Это как экзамен на права в теоретической его части: руководитель должен убедиться, что специалист правильно запомнил все знаки и повороты и аварии не случится.

 4. Имитация. После предыдущих этапов сотрудник должен быть полностью готов к корректному выполнению заданий. Это уже экзамен на права в практической части. Поэтому смело можно поручать ему самостоятельное выполнение работы.

 5. Презентация результатов. Заключительной составляющей этапа обучения является осознанная презентация результатов работы. Для наставника очень правильным будет спросить, какие задачи ставил перед собой сотрудник и что он в итоге получил. Если цели и результаты в чем-то расходятся, руководителю стоит спросить, чего не хватило специалисту, какие дополнительные знания ему нужны, чего он не предусмотрел. Такие вопросы позволяют создать формат отчета, когда сотрудник самостоятельно и осознанно анализирует свои недочеты в работе.

Наставничество позволяет формировать сознательную компетентность. Стадии формирования навыков проиллюстрированы на рисунке 1.

Рисунок 1. Стадии формирования навыков

Такой формат обучения тет-а-тет достаточно трудоемкий, но он необходим при обучении базовым рабочим навыкам лишь в начале передачи опыта. Результаты не заставят себя ждать: по данным исследования Международной ассоциации менеджеров, специалист, прошедший системное индивидуальное обучение с наставником, увеличивает КПД своей деятельности в среднем на 27 %. Затем достаточно поддерживать диалог со всеми, что легко осуществить, внедрив командные схемы работы. Такая же модель передачи знаний используется и если наставник не является руководителем.

К элементам такой схемы можно отнести:

  • Совещания.
  • Создание рабочих групп и команд. Чтобы руководитель не был гроссмейстером, который играет партии на пятнадцати досках с каждым в отдельности, а сотрудники отдела понимали обязанности своих коллег и процесс в целом, стоит их объединять в проектные группы. Группа отлично сплотит сотрудников и облегчит задачи по исследованию их деятельности.
  • Мониторинг ежедневной активности подчиненных. Простой вопрос «Как дела?», обращенный к каждому из сотрудников, занимает 15 мин. в день, но позволяет держать руку на пульсе отдела, а также засвидетельствовать внимание своим коллегам. Регулярный посыл «Я с тобой общаюсь, я интересуюсь твоими делами, мне интересно узнать о твоей работе» способен творить чудеса и кардинальным образом улучшать производительность персонала. Составляющие системы наставничества изображены на рисунке 2.

Рисунок 2. Пять ступеней к идеальному работнику (элементы системы наставничества)

От частного к общему

Мы рассмотрели частный пример того, как работает система наставничества. Осталось превратить ее в реальность, неотъемлемую часть корпоративной культуры, пронизывающую все отделы и все уровни менеджмента. Для этого необходимо популяризовать эту идею в головах руководства и выстроить универсальные правила функционирования системы наставничества.

Безусловно, первый шаг – это доказать высшему руководству необходимость внедрения такой системы. Лучше всего, если аргументы будут подкреплены расчетами денежной выгоды: от экономии на внешних тренингах, утечки ценных сотрудников и т. д.

Затем необходимо проинспектировать, кто из ваших руководителей и специалистов больше всего годится на роль наставников: обладает необходимыми знаниями, достаточно владеет искусством коммуникации и убеждения, а также терпением и желанием. Престижно ли быть наставником?

Далее идет самое важное – создание системы наставничества. Как и любая другая составляющая системного менеджмента, она будет зависеть от специфики бизнеса, уровня и образования людей, работающих в компании, других внутренних факторов. Поэтому корректность построения системы целиком и полностью зависит от квалификации и компетенций HR-департамента. В любом случае полезно и часто необходимо пригласить консультантов, имеющих опыт разработки и внедрения таких систем.

Выполнив все три пункта, останется лишь популяризировать и укрепить «в массах» новую составляющую корпоративной культуры. Агитации, конкурсы и другие элементы PR здесь будут как нельзя кстати. Комплексную систему продвижения поможет выработать консультант или менеджер по внутренним коммуникациям.

Автор: Ястреб Анжела
Компания: WPG, академия коучингового мастерства (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Совершенство, но не перфекционизм, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Константин Галюк на конференции «Алгоритмы успеха», Makers game group, академия игры
Как выбрать репетитора?, TRN.ua
Чем «грозит» компании оптимизация бизнес-процессов?, Группа финансовых решений
ГИД рекрутера, Softengi training center
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».