Как создать гениальную команду изменений

Отправляясь на юг, журавли выстраиваются клином. Это дает им аэродинамическое преимущество, которое позволяет экономить около 14% энергии. Вместе они долетают до цели быстрее, чем поодиночке.

Построение команды изменений должно служить подобной цели – вместе достигать больше, чем по отдельности. Только так можно успешно преодолеть непростой путь изменений.

3+3=10

Как видим, на юг птицы летят командой, а не просто группой. Клин, который они формируют, обладает одним важным свойством, характерным для команды. А именно синергизмом, который состоит в том, что результат, достигнутый командой, значительно превышает тот результат, который был бы достигнут простой группой (стаей птиц).

Но за счет чего группа обретает синергию? Во-первых, в команде участники взаимодополняют друг друга. То есть, слабые стороны одних участников компенсируются сильными сторонами других. Также участники взаимозависимы, имеют общие цели и несут равную ответственность за их достижение.

Очевидно также, что для взаимодополняемости команда должна быть разнообразной – как по специализации, так и по личным качествам и месту в иерархии организации.

Мэри МакКоли сделала такое наблюдение касательно похожести и различности членов команды. Чем более похожи участники команды, тем быстрее они примут решение. Однако тем выше будет вероятность ошибки вследствие однообразия точек зрения – а значит игнорирования альтернативных вариантов.

Иерархическое разнообразие

Что касается иерархического разнообразия, практики изменений советуют создавать команду, которая бы пронизывала по вертикали всю компанию и включала как минимум 3 уровня: высшего руководства, координаторов и целевых групп.

На высшем уровне утверждаются стратегические решения касательно изменений, координаторы следят за исполнением этих решений, а целевые группы собирают нужную информацию и работают по узким направлениям. В состав такой миникоманды могут входить несколько способных менеджеров среднего звена, которые в свою очередь могут задействовать работников различных уровней, тем самым обеспечивая участие персонала в принятии решений. Последнее обстоятельство, как вы понимаете крайне важно, так как означает широкое вовлечение персонала в изменения, постоянное информирование и обратную связь.

Каково оптимальное количество участников такой минигруппы?

Здесь все зависит, конечно, от поставленных задач. Но в целом решается дилема. С одной стороны, чем больше в команде человек, тем сложнее коммуникация между ними, больше вероятность пробуксовок, отсутствия взаимопонимания. Но с другой – группа должна быть полностью укомплектована согласно принципу разнообразия. Поэтому в группе должен быть необходимый минимум специалистов. Считается, что если в группе больше 12 человек, ее лучше разделить на две.

Разнообразие по личным качествам

Выбирая сотрудников в команду, мы исходим, прежде всего, из их компетентности. Но для достижения синергии важно учитывать и личные качества. Ведь именно они определяют то, как тот или иной сотрудник будет применять свои знания и навыки. В зависимости от лличностных качеств, исследователи выделяют 9 командных ролей:

Таблица

Оговоримся, что каждый человек в команде может играть 2-3 роли. Все перечисленные роли важны для синергии, в случае их использования в нужный период времени. Например, когда команда только начинает рассматривать задачу, нужны люди с инновационным мышлением (мыслители). Затем потребуется оценка того, каким образом инновации могут быть реализованы. Здесь понадобится исполнитель. На раннем этапе также важно наличие талантливого координатора (председателя), задача которого – добиться отдачи от всех участников. Стимулирует команду формировщик. Если же возникает потребность в проведении переговоров, на авансцену выходит исследователь ресурсов. Избежать метаний и хаоса, отвлекающих от основных задач, поможет оценщик. С различными конфликтами и недоразумениями справляется коллективист, а за счет специалиста команда обретает ценные навыки и знания, без которых не обойтись. Педантичный доводчик следит за тем, чтобы решение выполнялось последовательно, во всех деталях.

Разумеется, для того чтобы извлечь из ролевого разнообразия пользу, каждый участник команды должен быть осведомлен, какие роли выполняют его коллеги.

В случае если команда уже сформирована и при этом не сбалансирована по ролям, Можно использовать неизбежную текучесть кадров и подбирать в команду новых сотрудников с требуемыми качествами.

Полное собрание материалов в электронном пособии «Управление изменениями. Обзор методов и инструментов».

Вы можете получить пособие бесплатно, заполнив форму

Тренинги по теме: "Все об управлении изменениями"

                                "Моделирование изменений"