11 лет Work.ua Скрыть баннер
Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Зачем директору по продажам нужен качественный анализ рынка?

Зачем директору по продажам нужен качественный анализ рынка?

Вы хотите, чтобы усилия по сбыту продукции вашей компании оказались ненужными, чтобы продукция сама себя продавала? Если ваш ответ "Да", тогда читайте статью и действуйте.

Вопрос "А зачем мне этот анализ рынка, когда у меня выполнение плана продаж "горит"?" может задать директор (начальник) отдела продаж компании, у которой в схеме организационной структуры нет должностной позиции "Директор (начальник) отдела маркетинга",  или когда горизонтальная координация между отделом маркетинга и отделом продаж осуществляется неправильно, например,  не определено кто ведущий (заказчик, клиент), а кто ведомый (поставщик, исполнитель) в их горизонтальной координации. Декларация о намерениях "Мы одна команда" скорее свидетельствует, что отношения между маркетингом и продажами строятся по принципу взаимного невмешательства и суверенитета, что равносильно отсутствию взаимодействия между ними и существовании организационного барьера, разделяющего компанию на зоны функциональных интересов. Это следствие того, что предприятие (организация, компания) - это люди и взаимоотношения между ними. Далеко не всегда эти взаимоотношения строятся по принципу "Как надо" для обеспечения генерации требуемой чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и увеличения рыночной стоимости компании. Очень часто этот принцип заменяется на "Как надо мне" и каждый руководитель оптимизирует свою область ответственности под свое понимание и интересы.

Эта ситуация требует анализа, так как свидетельствует о наличии цепочки взаимосвязанных серьезных и опасных ошибок в организации управления компанией, что в конечном итоге влияет на ее способность генерировать чистую прибыль и положительный чистый денежный поток, или даже выжить на рынке.

Во-первых, в соответствии с концепцией «акционерных» групп компании за удовлетворение потребностей «акционерной» группы «Потребители продукции» должно отвечать одно из основных структурных звеньев компании. Какое? Правильный ответ – отдел (департамент) маркетинга во главе с директором по маркетингу. Если в схеме организационной структуры компании его нет, то это означает наличие серьезного и опасного дефекта в организационно-функциональном построении компании: нет исполнительного звена (механизма), организующего удовлетворение потребностей целевых потребителей, и отвечающих за это. Речь идет о полнофункциональном отделе (департаменте) маркетинга, осуществляющего деятельность по всем "7P" эффективной маркетинговой стратегии.

Во-вторых, это косвенно свидетельствует об отсутствии у компании разработанной и задокументированной  эффективной маркетинговой стратегии, обучающей и объясняющей за счет каких маркетинговых действий будет достигнуто удовлетворение потребностей клиентов и  достигнуты цели эффективного маркетинга компании, связанные с выручкой от реализации продукции и маргинальной маркетинговой прибылью. Это второй серьезный и опасный дефект организации управления компанией, связанный с ее моделью стратегий. Если нет эффективной маркетинговой стратегии и ее исполнительного механизма в виде отдела (департамента) маркетинга, то нет и взаимосвязанных результативных, экономичных и эффективных маркетинговых действий, направленных на лучшее и более быстрое, чем способны  конкуренты, удовлетворение потребностей целевых потребителей и достижение целей эффективного маркетинга. Если предположить, что директор (начальник) отдела продаж выполняет, кроме функции «Управление продажами», еще и функцию «Управление маркетингом», то это возможно лишь очень поверхностно и фрагментарно, так что  эффективность такой деятельности невысока или близка к нулю. Проявляется это в небольшой годовой чистой прибыли предприятия или даже убытке или снижающейся чистой прибыли, несмотря на увеличение объема продаж продукции.

Рекомендация в случае обнаружения этих дефектов в компании состоит в их прямом устранении, что означает, во-первых, разработку эффективной маркетинговой стратегии на основании сформулированной корпоративной стратегии и целей маркетинга, и, во-вторых, создание основного функционального направления деятельности «Управление маркетингом» в форме отдела (департамента) маркетинга, который возглавляет должностная позиция «Директор по маркетингу». За этим структурным звеном должна быть закреплена функция «Управление маркетингом», включающая подфункции «Анализ рынка», «Разработка эффективной маркетинговой стратегии и годовых маркетинговых планов», «Выполнение и контроль результатов выполнения  годовых маркетинговых планов», «Оценка результативности, экономичности и эффективности маркетинга».

Проблема, пущенная на самотек, имеет тенденцию к ухудшению. Игнорирование этой рекомендации и продолжение деятельности в стиле «Как есть» будет приводить к усилению маркетинговых проблем компании, которые по мере их усиления все больше и больше будут ограничивать выручку от реализации продукции, вызывать опережающий рост расходов на сбыт и логистику, что приведет к уменьшению чистой прибыли и положительного чистого денежного потока, что будет означать возникновение негативных тенденций или проблем в управлении финансами.

Продажи продукции (система дистрибьюции продукции) являются компонентом маркетинга и входят в состав третьей "Р" (Place). Выделение из основного функционального направления деятельности «Управление маркетингом» основного функционального направления «Управление продажами» целесообразно в том случае, когда у компании много (сотни, тысячи, десятки тысяч) непосредственных покупателей, которые осуществляют покупки независимо и параллельно (в один и тот же момент времени), и для управления процессом продажи продукции необходимо специальное структурное звено, так как эта деятельность в таком случае является сложной и закрепление ее за отделом маркетинга перегрузит его работой и заставит полностью сфокусироваться на текущих продажах продукции в ущерб другой не менее важной маркетинговой деятельности (исследование потребностей потребителей, разработка маркетинговых требований к новой продукции, ценообразование, продвижение и т.д.).

Учитывая прямое влияние отдела продаж на выручку от реализации продукции и, следовательно, прямое влияние на чистую прибыль компании, должностная позиция «Директор (начальник) отдела (департамента) продаж» непосредственно подчиняется генеральному директору компании. Важно при этом не забыть, что в соответствии с моделью эффективной маркетинговой стратегии «7Р» деятельность, связанная с продажей продукции, имеет прямое отношение к выполнению ежегодного маркетингового плана, связанного  с компонентами «7Р». Это означает, что директор (начальник) отдела (департамента) продаж должен исполнять годовой маркетинговый план в части, связанной с компонентой «Place» (создать систему дистрибьюции продукции с требуемым объемом спроса на продукцию), а также другими компонентами  «7Р», такими как «Product» (продавать продукцию только из утвержденного номенклатурного перечня продукции компании), «Price» (по установленным ценам с применением допустимых скидок (наценок) в цене»), «People» (во взаимодействии с директором по маркетингу и персоналу обеспечивать соответствие контактного персонала отдела продаж требованиям к нему), «Process» (бизнес-процесс «Управляет продажами продукции» должен создавать необходимую потребительскую ценность, например, производить услугу удобства выдачи и оплаты заказа, коммерческого кредитования, информирования о ходе выполнения заказа и другие нужные потребителю) и «Physical evidence» (обеспечивать, чтобы  внешний вид персонала отдела продаж, документов продаж, автотранспорта, помещений для обслуживания покупателей, разговорная речь контактного персонала и техника продажи свидетельствовали потребителю о высоком качестве продукции и сервиса).

Когда такой уровень горизонтальной координации деятельности отдела (департамента) маркетинга и отдела (департамента) продаж на уровне их руководителей практически возможен? Правильный ответ: когда директор (начальник) отдела (департамента) продаж понимает роль эффективной маркетинговой стратегии «7Р» в достижении высших экономических целей компании, когда он принимает участие (предоставление достоверной информации по запросу отдела маркетинга, конструктивная критика, генерирование идей) в разработке эффективной маркетинговой стратегии компании и мотивированном выполнении мероприятий годового маркетингового плана, имеющих отношение к продажам продукции. Это, в свою очередь, требует определенной компетентности директора (начальника) отдела (департамента) продаж в маркетинге в целом и в анализе рынка в частности.

Ниже показано на какие вопросы управления продажами продукции, которое обязан осуществлять директор (начальник) отдела (департамента) продаж, должен дать ответ качественный анализ рынка "Как надо", выполненный в отделе (департаменте) маркетинга.

Результаты анализа рынка "Как надо" ответят на следующие вопросы практики продаж продукции:

  • анализ  сегментов потребителей: Кто наши покупатели? Каковы их наиболее важные потребности? Что происходит с вкладом наших покупателей в наш бизнес: их вклад в наш бизнес увеличивается, не изменяется или уменьшается? Почему происходит изменение вклада? На каких покупателях в-первую, во-вторую и в-третью очередь следует сфокусировать ограниченные ресурсы компании? Какие выводы должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?
  • анализ рыночной среды и рыночных тенденций: Какие изменения во внешней среде (потребители, конкуренты, поставщики; политическая, экономическая, технологическая, социальная, экологическая ситуация) вызывают изменения в продажах? Какие выводы должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?
  • SWOT-анализ: Как противостоять изменениям во внешней среде или воспользоваться ими? Каковы сильные стороны нашего маркетингового комплекса «7Р», о которых должен знать контактный персонал и наши покупатели? Каковы слабые стороны нашего маркетингового комплекса «7Р» и что нужно сделать по их укреплению? Какие выводы должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?
  • анализ существующего портфеля продукции: продукция компании (готовая продукция, товары, работы, услуги) – это средство удовлетворения изменяющихся потребностей клиентов. Вся ли продукция является результативной в удовлетворении потребностей клиентов? Если у компании существуют неликвиды или медленно оборачивающиеся виды продукции, то это может свидетельствовать о несоответствии свойств продукции и ожиданий потребителей. Есть ли возможность увеличить чистую прибыль за счет увеличения цены, не изменяя объем продаж? О чем, в-первую очередь, должен говорить контактный персонал отдела продаж покупателям при презентации коммерческого предложения, чтобы   они  захотели купить нашу продукцию? Какими должны быть аргументы контактного персонала при преодолении возражений покупателей? Какие выводы должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?
  • исследование потребностей потребителей сегментов, процесса совершения покупки продукции и влияющих факторов на потребителей в процессе совершения ими покупки продукции: чтобы выводы анализа по предыдущим процедурам не остались предположениями или смутными догадками или не были заменены на субъективную уверенность ни чем не обоснованную, необходимо подтвердить их достоверность первичными маркетинговыми исследованиями. Вам нужно достоверное представление о маркетинговом портрете ваших целевых покупателей: список основных ценностей (потребностей) потребителей, модель процесса совершения ими покупки вашей продукции и влияющие факторы на потребителей в процессе совершения ими покупки вашей продукции и все это по каждому целевому сегменту. Какие выводы должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?
  • анализ конкуренции и стратегии конкурентов: Что действительно является предметом конкуренции между нашей компанией и ее основными конкурентами? Мешает ли нам конкуренция или это миф для руководства на случай отчета за невыполнение плана продаж? Как снизить реальное конкурентное давление на продажи? Есть ли у нашей продукции значимое для потребителей и отличающее (дифференцирующее) от конкурентов отличие? Какие выводы должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?
  • анализ отличительного преимущества и позиционирования продукции: Являются  ли сильные стороны нашего маркетингового комплекса «7Р» конкурентным преимуществом? Если не являются, то можем ли мы создать конкурентное преимущество? Как нашу продукцию воспринимают клиенты по сравнению с предложением конкурентов? Это соответствует нашим ожиданиям? Мы хотим улучшить восприятие клиентами нашей продукции как лучшего средства удовлетворения своих потребностей? Какие изменения должны произойти в восприятии клиентами нашей продукции? Что говорить клиентам в рекламе? О чем писать в газетах и журналах? Помогут ли акции стимулирования сбыта и что они должны сообщать целевым потребителям? Какие выводы должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?
  • анализ привлекательности инвестиций в направления бизнеса и соотношение областей доходов и инвестиций: У нашей компании много клиентов и много разных видов продукции. Это факт. Фактом является также то, что представление клиентов о нашей продукции как лучшем средстве удовлетворения их потребностей в их сознании рождается, развивается, достигает пика своего развития и затем умирает. Как приспособиться к этой ситуации постоянных изменений и правильно организовать инвестиции компании? Какие выводы должны быть сделаны и решения приняты в отношении продукции, ее цены, системы продаж, комплекса продвижения, требований к контактному персоналу, требований к качеству бизнес-процессов, требований к физическим свидетельствам качества?
Автор: Чугунов Игорь Иванович
Компания: Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Советы желающему научиться быть внимательным, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Как влиять на настроение окружающих, Красноречие, тренинговая компания Елены Почуевой
Опубликован пакетный менеджер GNU Guix 0.13 и дистрибутив GuixSD на его основе, IT Education Center
Релиз ReactOS 0.4.5, IT Education Center
Экзистенциальный коучинг как практика работы с категорией «жизнь», КАППП (Киевская ассоциация практикующих психологов и психотерапевтов)
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».