Что дает система KPI топ – менеджменту и службе управления персоналом?

Ситуация изменившегося рынка и финансово - экономической ситуации сегодня дает возможность ТОП - менеджерам и специалистам задуматься о тех системах и мероприятиях, которые позволяют повысить конкурентоспособность и эффективность их компаний.

Одной из таких систем выступает  Сбалансированная система показателей (Balanced
Scorecard) –  система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Данная система  позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью  ключевых показателей эффективности, или Key Performance Indicators (KPI).
Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой
эффективности этой технологии управления, состоит в том, что управлять можно только тем, что можно измерить.  Система управления с помощью  KPI  –  ключевых показателей деятельности  –  одна из наиболее показательных систем, которая позволяет  управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи (планировать вектор развития), затем оценивать и мотивировать их достижение. Она позволяет обеспечивать достижение бизнес  - целей компании путем трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня.

Что дает система KPI топ – менеджменту и службе управления персоналом?
Ответ на этот вопрос включает рассмотрение возможностей, которые дает данная система, поскольку она позволяет решить две основные проблемы в бизнесе: эффективно оценить результаты деятельности организации и персонала, и успешно реализовать стратегию. Говоря о первой проблеме, хотелось бы привести в пример слова Питера Друкера, основоположника менеджмента. Он, считает, что немногие факторы имеют такое большое значение для деятельности организации как оценка, а оценка – одна из самых слабых областей управления.
Во многих организациях существует необходимость изменить существующие системы
оценки результатов деятельности. Многие также ответят, что проблема состоит в том, что мы полагаемся исключительно на финансовые показатели деятельности, которые сами по себе подразумевают некоторые ограничения. А именно: финансовые показатели обеспечивают отличный  анализ исключительно прошлых результатов  деятельности; современные мероприятия по созданию стоимости компании не всегда отражаются в ее материальных активах; сводная финансовая отчетность, составленная для более высокого уровня менеджмента, зачастую сложна для понимания и бесполезна в ходе принятия решений рядовыми сотрудниками и их руководителями.  
Говоря о второй проблеме, следует  отметить, что эффективно сформулированная
стратегия,  -  далеко не всегда способна обеспечить такую же успешную ее реализацию.
Поскольку существует ряд барьеров на пути реализации стратегии: подавляющее
большинство сотрудников не понимают стратегии организации, система стимулирования
не привязана к нужным критериям, не обеспечен постоянный контроль выполнения
стратегических целей, а большая часть времени посвящается анализу финансовых
результатов и поиску способов исправления недостатков.
Система сбалансированных показателей, являясь инструментом распространения
информации, обеспечивает понимание стратегии сотрудниками организации, выступая
оценочной системой, дополняет финансовые запаздывающие показатели факторами
будущих результатов и опережающими индикаторами. И наконец, являясь системой
стратегического управления, переводит видение и стратегию в конкретные цели, и
показатели, тем самым обеспечивая эффективную реализацию стратегии.

Подход к формированию системы KPI определяется следующими факторами:

1.  Уровнем менеджмента компании:  

• наличием действующего планирования не только операционной работы, но и развития компании;  
• наличием команды и вовлеченностью менеджеров в процесс управления бизнесом;
• эффективной системой делегирования, как ответственности, так и полномочий в принятии решений.  

2.  Этапом развития компании:  

• в период внедрения операционного управления на регулярной основе, становления базовых технологий применяется функциональный подход (формирование показателей от функций);  
• при обращении к вопросам развития компании, проблемах с реализацией стратегии и долгосрочных целей незаменим подход управления по целям (формирование показателей от целей).  

3.  Обеспечением поддержки со стороны руководства.  
Выбор собственника  или генерального директора в пользу системы и соответствие
последней его целям.