Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Чем рискуют сеть и поставщик, развивая категорию вместе?

TradeMasterGroup | TradeMasterGroup
Чем рискуют сеть и поставщик, развивая категорию вместе?

Кого и на каких условиях можно пустить в категорию в качестве Капитана? Как предусмотреть риски и преодолеть возражения – читайте в интервью с Татьяной Скоробогатовой, ведущим экспертом по трейд-маркетингу и сопровождению категории в рознице.

Какова роль «Капитана категории» в сетевой рознице, и какими характеристиками он должен обладать?

Татьяна Скоробогатова (Т.С.): Капитан должен, в первую очередь, максимально удовлетворять потребности покупателей, относительно вверенной ему категории, и, при этом, способствовать росту маржинальности, как ритейлера, так и производителей ТМ, которые входят в категорию.

Настоящий Капитан категории должен уметь:

1. Предвосхищать потребности потребителя, его настроение;

2. Вести быстрые, прозрачные и результативные переговоры (время – это главный ресурс Капитана)

3. Держать под контролем абсолютно ВСЕ задачи, начиная от изменения цен в категории, заканчивая утверждением сотрудников на должность консультантов.

Что является эффективным «сопровождением категории» для обеих сторон – и сети и поставщика?

Т.С.: Рынок меняется очень стремительно. Соответственно, выстроить красивую музейную картину и пойти курить у настоящих Капитанов не получится. Капитан вместе с категорийным менеджером должны уметь действовать не только по едино утвержденному документу, но и заранее моделировать разные сценарии развития экономической ситуации и, в соответствии с этими сценариями, прописывать иные, измененные планы развития категории.

Ответственность в проектах «Капитаны категорий» взаимная, ведь мы ведем речь о партнерстве.

Что является отправной точкой для предложения сети улучшений? Как аргументировать свое присутствие в управлении / развитии категории?

Т.С.: Категория всегда нуждается в подпитке. Необходимо совместить три информационных базы: потребитель, ритейлер, внешний рынок, включающий других операторов – после чего определить потенциал и перевести его в цифры.

Цифры – вот аргумент, именно с ними и надо идти к сетям, в их узкое место. Сюда относим данные розничного аудита относительно % проникновения розничного оператора в категории и т.п.

Как определить, что поставщик готов к капитанству в части сопровождения категории?

Т.С.: Критерии следующие:

1. Наличие необходимых ресурсов (люди, деньги время).

2. Практический опыт в продвижении в рамках розничной торговли (пусть и не в больших форматах).

3. Готовность к серии экспериментов.

4. Гибкость*, умение слушать партнера.

Сюда же можно отнести признание, что собственный портфель, даже на 50% не соответствует качественному удовлетворению потребностей покупателей магазина.

*В понятие «гибкость» вкладываем умение признать неточность в расчетах уже на середине проекта и умение подстраиваться под систему работы партнера, а она может быть кардинально различной: или супер регламентированной или до безобразия хаотичной.

Какими показателями сети стоит оценивать эффективность работы поставщика по развитию / сопровождению категории?

Т.С.: Оборот категории, пенетрация в рамках розничного оператора, валовая прибыль, чистая прибыль, расходы на продвижение категории, средний чек в категории, частота покупок, % проникновения розничного оператора в категории по отдельно взятым рынкам.

Что уже в процессе совместной (сети и поставщика) работы в категории может помешать проекту?

Т.С.: Из основного: непонимание собственниками компаний важности данного проекта (как со стороны ритейлера, так и поставщика), а также восприятие ритейлером контрактных условий поставщиков как более важных, чем рост самой категории.

Барьеры могут быть и внутренние – начиная с несговорчивости сотрудников IТ, заканчивая отсутствием партионного учета. Вывод: нужно иметь железные аргументы не только перед ритейлером, но и перед своей компанией.

Почему собственник компании-поставщика может не поддерживать проект?

Т.С.: Риск заключается в том, что собственнику не донесут всю глубину процессов и, соответственно, детализацию бюджетов, а где нет прозрачности «бюджет – действие - сверхприбыль» - там уже собственнику не интересно.

Мы об этом на тренинге 12-13 сентября, да и 18-19 сентября  обязательно будем говорить и по результатам уже первого дня составлять презентацию проекта для собственников компаний-участников.

Какова вероятность провала в работе в категории, каков «потенциал» последствий такого провала?

Т.С.: Во-первых, эксперимент должен быть на малой территории (2-3 магазина). Во-вторых, прелесть бизнес-процессов внутри магазина в том, что их можно как быстро начать, так же и быстро прекратить. В-третьих, все эксперименты должны быть согласованы между двумя сторонами. Так что «потенциал» провала мал.

Как подобрать торговую точку, с которой начать? Какие есть критерии?

Т.С.: Точка должна быть средней для сети, но с хорошей историей.

Что в проекте готовит именно категорийный менеджер сети (т.е. что точно НЕ является сферой влияния Капитана в категории)?

Т.С.: Внутренняя логистика, переговоры со всеми поставщиками категории, подготовка (усовершенствование/замена) программного обеспечения – должны быть в зоне ответственности сети.

Есть выражение: «Бог в мелочах», так вот, уровень эффективности категорийного менеджера зависит от соблюдения всех мелочей.

Через какое время эффект от совместного проекта должен проявиться?

Т.С.: В первую очередь, следует помнить: сроки зависят от того, какие контракты подписаны по всем поставщикам в категории. Если сейчас апрель, а контракт с компанией Х подписан на год и подразумевает 40 % полки против 15 % рынка, то сроки внедрения проекта категорийного менеджера изменяются. Я не говорю, что надо ждать год, но почва уже не благодатная. Ведь мы говорим о том, что движемся за потребителем, а он делает эти доли рынка.

Сроки зависят от формата магазина, частоты его посещения. Редкое посещение – сроки сдвигаются, частота высокая – наоборот. Также на скорость влияет комплексность мер: если только изменили планограмму – одно, поменяли ассортимент, наценку, запустили промоакцию – уже веселее и сроки ближе.

Существует ли риск, что вошедший Капитан будет заниматься только собой в категории?

Т.С.: Риск очень велик, и в этом проблема. Капитаны, с которыми мы хотим идти в проекте «Капитаны категорий» - это специалисты другого уровня – объективные и прозрачные, только таких нужно взращивать и поддерживать.

Можно ли говорить о том, что категории в сетевой рознице различаются по сложности капитанства в них? От чего это зависит?

 

Т.С.: К примеру, вы производитель молочной продукции и у вас два проекта капитанства: 1) в супермаркете, где категория молочной продукции целостная, и речь идет о продуктах только на основе молока; 2) в сети заправок, где молочная продукция – это часть категории «скоропорт в дорогу» - здесь уже и рыбка, и мясо может появиться.

В первом случае, знаний о потребителе и категории может хватить у специалиста, во втором могут потребоваться дополнительные исследования, эксперименты в сети. К тому же, если в вашей категории основная борьба на уровне цен, то инструментов меньше – от чего тяжелее.

 Если в категории два и более лидера, которые меняются от периода к периоду, может ли со стороны поставщика-некапитана, быть сопротивление проекту?

Т.С.: Сопротивление неминуемо будет, и тут все зависит от категорийного менеджера сети – как он выстроит дополнительные переговоры с лидером некапитаном. Как минимум, он должен объяснить плюсы для всей категории, частью которой является лидер.

Некапитана надо вовлекать в изменения, т.к будет по-новому выстраиваться не только ассортимент, а и маркетинговый бюджет. Капитан все не потянет, надо делиться расходами.

При наличии капитана в категории, кто больше всего несет ответственность за продажи других поставщиков – некапитанов (но среди лидеров категории)? Если можно, в процентном соотношении:

Т.С.: Если поделить ответственностьна троих: по 45% - капитан и ритейлер и 10% - некапитан, но из лидеров.

Смоделируем ситуацию: сеть выбирает капитана, и при этом оценивает возможные потери бонусов от второго лидера категории, который на этот раз не стал капитаном и может сопротивляться проекту. Может ли случиться, что сеть откажется от потенциальных выгод капитанства в пользу сохранения суммы бонусов от второго лидера?

Т.С.: Маржинальность зависит не только от наценки и оборота – бонусы, вот что не менее ценное - т.е. мы меняем (в процессе реализации проекта «Капитан категории» - ред.) ассортимент, утверждаем, соответственно, и тут приходит поставщик (второй лидер, некапитан – ред.) и не соглашается с «вычерками», и предлагает дополнительный бонус за присутствие.

В такой ситуации категорийный менеджер сети должен научиться или отказываться от предложения, или понять, почему для поставщика так важно присутствие. Вполне возможно – это или новинка, или товар с узкой целевой аудиторией.

Если маркетинговые деньги все же превысили, то, скорее всего, в сети недосчитались с потенциалом развития категории.

Есть ли такие категории, где капитанство либо невозможно, либо нецелесообразно?

Т.С.: Да, если это блок спичек в одну SKU. Развитие категории – это не игра в одни ворота. Есть рынок, есть покупатель, есть предпочтения, есть логика выкладки.

 Собственная марка (PrivateLabel) сети – как с ней работать капитану, когда у сети уже есть виденье, где на полках стоят ее товары (а это, зачастую, лучшие места)? Как капитан может аргументировать, что товары СТМ необходимо переместить, если того требует новая планограмма?

Т.С.: СТМ часто не менее сильные, чем товары из их ценового и позиционируемого поля. Если хорошее место на полке соответствует дереву принятия решения – отлично, если нет – задача капитана показать еще больший потенциал роста private label, вследствие выгодного, пусть даже и окружения в виде марок-поставщиков.

К тому же, спешить перемещать товары сразу (в начале проекта совместного управления категорией – ред.) – не  всегда правильно. Измененная планограмма – это, образно говоря, 25-й шаг в выстраивании категории.

 Сколько нужно денег на проект со стороны Поставщика? Каким ресурсом надо вложиться больше, по крайней мере, на старте проекта? И могут / должны ли быть уступки по сумме маркетинга для Капитана от ритейлера?

Т.С.: Сумма может варьироваться от 10 тысяч до сотен тысяч гривен – все зависит от первоначального уровня партнеров. Главный ресурс в начале – это люди + время, ну а потом уже деньги. Уступки по маркетинговым бюджетам ни к чему, в выигрыше капитан и так (если он уже вошел в проект – ред.).

Чего Вы, как опытный тренер  ждете по результатам? Что, главным образом, определит его успех?

Т.С.: Уверена, что такой проект способен собрать исключительно профессионалов – практиков своей категории. А когда в одном месте собираются специалисты – вырабатывается новый уровень, новые правила ведения бизнеса. В данном случае, в рамках управления категориями. 

Успех первоначально зависит от выполнения практических задач в рамках тренинга, и не только по своей категории, но и по категориям партнеров. Производитель должен понять, что знания своей категории, зацикливание только на ней, не даст тех результатов, которые можно получить, руководствуясь цельным поведением покупателя, структурой всего его чека. Цельность – это уверенность. А к ритейлерам необходимо идти уверено, с цифрами и инструментами для взращивания этих цифр.

Жду встречи с нетерпеньем, скучно не будет! 

Больше информации


 

Автор: TradeMasterGroup
Компания: TradeMasterGroup (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Имбилдинг для мужчин, Формула любви
ИМбилдинг и его исторические корни в сексуальной культуре Арабских стран, Формула любви
Уникальная психологическая модель личности - Эннеаграмма, EnneaUkraine
Преимущества работы с CRM системой, Академия успешных продаж SV Trade
Ассистент руководителя. Каким нужно быть, Академия реализации
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».