Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Как выбрать топ-менеджера

Как выбрать топ-менеджера

При поиске управленца есть опасность на любом этапе допустить серьезные ошибки. Фокусировка на вопросе «Как подбор топ-менеджеров соотносится с интересами бизнеса в целом?» позволит Вам избежать многих проблем.

Подбор руководителей высшего звена включает два основных этапа.

Этап I. Подготовка технического задания

 Обычно именно на этом этапе закладываются предпосылки как для будущих проблем с топ-менеджерами, так и, напротив, для высокоэффективной их работы. Вот четыре основных условия, которые нужно учитывать при составлении техзадания.

1. Критерии отбора должен определять руководитель, а не менеджер по персоналу. Простой исполнитель, не имея четких критериев, вряд ли сможет найти нужного Вам управленца. Поручить отбор кандидатов можно лишь человеку, который имеет достаточный опыт личного общения с руководителями, понимает их психологию. К сожалению, большинство рядовых кадровиков таким опытом общения не обладают, поэтому нередко отсеивают кандидатов с «непроходными» резюме, хотя Вас такие соискатели, наоборот, могли бы заинтересовать.

Поручая рекрутеру первичный отбор кандидатов по резюме, сформулируйте два-три принципиальных для Вас критерия, на которые они должны ориентироваться. Один собственник бизнеса так описал отбор кандидатов на должность Генерального Директора своего предприятия: «Отсев на стадии резюме по двум критериям – возраст и опыт управления минимум семь лет. Все резюме, отвечающие этим двум требованиям, – ко мне на стол. Тех, кого отберу по резюме, – ко мне на личную встречу: руководитель поймет руководителя с полуслова».

 Еще один совет: попросите рекрутера не отвлекаться на разбор входящих резюме (как правило, 60–90% откликов на вакансию не соответствуют требованиям работодателя) – вместо этого пусть он активнее ищет кандидатов на сайтах вакансий, на форумах, по рекомендациям.

2. В техзадании должны быть определены проблемы, которые предстоит решать топ-менеджеру. В описание задач включите измеримые параметры:

  • перечень целей для нового сотрудника;
  • список ресурсов компании (как имеющихся, так и пока отсутствующих), которые потребуются для достижения этих показателей;
  • характеристику возможных препятствий к достижению целевых показателей.

3. Обязательно нужно составить портрет идеального кандидата. Подробно опишите тип руководителя, который, на Ваш взгляд, способен решить поставленные задачи.

Главная ошибка многих директоров заключается в стремлении подбирать подчиненных, максимально схожих с ними по типу личности. Конечно, те, кто сильно отличается от нас, часто вызывают у нас неприятие и раздражение. Но именно такие личности могут сделать то, на что мы не способны. Вместе с тем, какими бы разными ни были люди, у Генерального Директора и его заместителей обязательно должны совпадать жизненные ценности и принципы ведения бизнеса.

4. В техзадании должны быть описаны обязательные и факультативные требования к кандидату. Составьте список требований и решите, насколько каждое их них критично для успешной работы руководителя в Вашей компании. Будете ли Вы рассматривать кандидата, если, например, его возраст выходит за указанные Вами пределы, или если он работал в компаниях иной сферы, или если у него нет MBA и т. д.?

Нередко жесткие формальные требования, указанные в вакансии, ведут к отсеву перспективных кандидатур. Так, недальновидно устанавливать для кандидатов в топ-менеджеры максимальный возраст 45 лет. Лучший возраст для руководителя с точки зрения соотношения «знания – опыт – связи – внутренние ресурсы» – примерно от 40 до 55–57 лет. Это время, когда личность переходит от накопления ресурсов (знаний, опыта) к их активной передаче.

Составив техзадание, проверьте список характеристик кандидата на наличие противоречий.

Этап II. Оценка претендентов

На этом этапе также можно допустить ошибки.

1. Отсев хороших кандидатов с плохими резюме. Как уже говорилось, такое возможно, если Вы поручаете подбор топ-менеджера кадровику. Сильные управленцы часто составляют, с точки зрения кадровиков, совершенно «непроходные» резюме. Этому есть несколько объяснений:

  • руководители требуют от своих подчиненных краткого и четкого изложения информации, а потому и сами представляют данные о себе в резюме сжато, без розовых бантиков и пространного описания своих достоинств;
  • топ-менеджер может опускать очевидные для себя детали, не принимая в расчет, что резюме будет читать кадровик, который, например, может не знать, каковы обязанности финансового директора или чем функции главного архитектора отличаются от обязанностей главного архитектора проекта;
  • многие управленцы высшего звена никогда не искали работу – их всегда приглашали; соответственно, у них нет опыта составления резюме.

Совет. Обращайте внимание на очень короткие, сухие резюме. И наоборот – развернутое резюме и хорошая подготовка к собеседованию должны Вас насторожить: не исключено, что перед Вами «профессиональный соискатель». Такой человек обладает великолепными навыками самопрезентации и легко проходит все стадии отбора, но как управленец он не хорош.

2. Многоуровневые собеседования и обилие бессмысленных тестов. Сложные инструменты оценки кандидатов служат оправданием зарплаты кадровика и способом снять с себя ответственность. Чем больше беготни, тем проще создать иллюзию работы и перевести стрелки в случае неудачного подбора.

Совет. Главным критерием оценки руководителя должен быть список его достижений. А для проверки этого списка нужны знакомства в кругу тех, кто имел дело с кандидатом. Формальный звонок на последнее место работы результата не даст, тогда как личная беседа с директором предприятия позволит собрать исчерпывающую информацию. Проводить тестирование стоит лишь на последнем этапе, если не удалось принять окончательное решение.

3. Отсев кандидатов с опытом неудач. Победы учат тому, как надо действовать. Но у любого руководителя случаются также и провалы. Какой опыт ценнее, сказать сложно.

Совет. Если соискатель рассказывает об одних лишь успехах, это должно вызвать сомнение или в достоверности информации, или в значимости выполнявшейся им работы. Попросите кандидата вспомнить свои самые серьезные неудачи, а потом поинтересуйтесь, как бы он повел себя в подобной ситуации сейчас. Это поможет узнать, в чем соискатель видит причину неудач – в себе, в окружающих, в обстоятельствах (полезно будет сравнить полученный ответ с ответом на вопрос о причине успехов). Ответ «У меня не было неудач» продемонстрирует завышенную самооценку кандидата (или его лживость).

Автор: Дубовой Олег Иванович
Компания: D&D, агентство управленческого консалтинга (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Названы самые инновационные компании мира, IT Education Center
12 причин никогда не сдаваться, Школа лидерства, образовательный проект
Эффективное управление отделом продаж. Отдел продаж своими руками, Национальный, бизнес-центр
Управление продажами, основные тенденции, Национальный, бизнес-центр
Газета «Консультант Кадровика», № 2 (134) 2017, Професійні видання
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».