Как выбрать топ-менеджера

При поиске управленца есть опасность на любом этапе допустить серьезные ошибки. Фокусировка на вопросе «Как подбор топ-менеджеров соотносится с интересами бизнеса в целом?» позволит Вам избежать многих проблем.

Подбор руководителей высшего звена включает два основных этапа.

Этап I. Подготовка технического задания

 Обычно именно на этом этапе закладываются предпосылки как для будущих проблем с топ-менеджерами, так и, напротив, для высокоэффективной их работы. Вот четыре основных условия, которые нужно учитывать при составлении техзадания.

1. Критерии отбора должен определять руководитель, а не менеджер по персоналу. Простой исполнитель, не имея четких критериев, вряд ли сможет найти нужного Вам управленца. Поручить отбор кандидатов можно лишь человеку, который имеет достаточный опыт личного общения с руководителями, понимает их психологию. К сожалению, большинство рядовых кадровиков таким опытом общения не обладают, поэтому нередко отсеивают кандидатов с «непроходными» резюме, хотя Вас такие соискатели, наоборот, могли бы заинтересовать.

Поручая рекрутеру первичный отбор кандидатов по резюме, сформулируйте два-три принципиальных для Вас критерия, на которые они должны ориентироваться. Один собственник бизнеса так описал отбор кандидатов на должность Генерального Директора своего предприятия: «Отсев на стадии резюме по двум критериям – возраст и опыт управления минимум семь лет. Все резюме, отвечающие этим двум требованиям, – ко мне на стол. Тех, кого отберу по резюме, – ко мне на личную встречу: руководитель поймет руководителя с полуслова».

 Еще один совет: попросите рекрутера не отвлекаться на разбор входящих резюме (как правило, 60–90% откликов на вакансию не соответствуют требованиям работодателя) – вместо этого пусть он активнее ищет кандидатов на сайтах вакансий, на форумах, по рекомендациям.

2. В техзадании должны быть определены проблемы, которые предстоит решать топ-менеджеру. В описание задач включите измеримые параметры:

• перечень целей для нового сотрудника;
• список ресурсов компании (как имеющихся, так и пока отсутствующих), которые потребуются для достижения этих показателей;
• характеристику возможных препятствий к достижению целевых показателей.

3. Обязательно нужно составить портрет идеального кандидата. Подробно опишите тип руководителя, который, на Ваш взгляд, способен решить поставленные задачи.

Главная ошибка многих директоров заключается в стремлении подбирать подчиненных, максимально схожих с ними по типу личности. Конечно, те, кто сильно отличается от нас, часто вызывают у нас неприятие и раздражение. Но именно такие личности могут сделать то, на что мы не способны. Вместе с тем, какими бы разными ни были люди, у Генерального Директора и его заместителей обязательно должны совпадать жизненные ценности и принципы ведения бизнеса.

4. В техзадании должны быть описаны обязательные и факультативные требования к кандидату. Составьте список требований и решите, насколько каждое их них критично для успешной работы руководителя в Вашей компании. Будете ли Вы рассматривать кандидата, если, например, его возраст выходит за указанные Вами пределы, или если он работал в компаниях иной сферы, или если у него нет MBA и т. д.?

Нередко жесткие формальные требования, указанные в вакансии, ведут к отсеву перспективных кандидатур. Так, недальновидно устанавливать для кандидатов в топ-менеджеры максимальный возраст 45 лет. Лучший возраст для руководителя с точки зрения соотношения «знания – опыт – связи – внутренние ресурсы» – примерно от 40 до 55–57 лет. Это время, когда личность переходит от накопления ресурсов (знаний, опыта) к их активной передаче.

Составив техзадание, проверьте список характеристик кандидата на наличие противоречий.

Этап II. Оценка претендентов

На этом этапе также можно допустить ошибки.

1. Отсев хороших кандидатов с плохими резюме. Как уже говорилось, такое возможно, если Вы поручаете подбор топ-менеджера кадровику. Сильные управленцы часто составляют, с точки зрения кадровиков, совершенно «непроходные» резюме. Этому есть несколько объяснений:

• руководители требуют от своих подчиненных краткого и четкого изложения информации, а потому и сами представляют данные о себе в резюме сжато, без розовых бантиков и пространного описания своих достоинств;
• топ-менеджер может опускать очевидные для себя детали, не принимая в расчет, что резюме будет читать кадровик, который, например, может не знать, каковы обязанности финансового директора или чем функции главного архитектора отличаются от обязанностей главного архитектора проекта;
• многие управленцы высшего звена никогда не искали работу – их всегда приглашали; соответственно, у них нет опыта составления резюме.

Совет. Обращайте внимание на очень короткие, сухие резюме. И наоборот – развернутое резюме и хорошая подготовка к собеседованию должны Вас насторожить: не исключено, что перед Вами «профессиональный соискатель». Такой человек обладает великолепными навыками самопрезентации и легко проходит все стадии отбора, но как управленец он не хорош.

2. Многоуровневые собеседования и обилие бессмысленных тестов. Сложные инструменты оценки кандидатов служат оправданием зарплаты кадровика и способом снять с себя ответственность. Чем больше беготни, тем проще создать иллюзию работы и перевести стрелки в случае неудачного подбора.

Совет. Главным критерием оценки руководителя должен быть список его достижений. А для проверки этого списка нужны знакомства в кругу тех, кто имел дело с кандидатом. Формальный звонок на последнее место работы результата не даст, тогда как личная беседа с директором предприятия позволит собрать исчерпывающую информацию. Проводить тестирование стоит лишь на последнем этапе, если не удалось принять окончательное решение.

3. Отсев кандидатов с опытом неудач. Победы учат тому, как надо действовать. Но у любого руководителя случаются также и провалы. Какой опыт ценнее, сказать сложно.

Совет. Если соискатель рассказывает об одних лишь успехах, это должно вызвать сомнение или в достоверности информации, или в значимости выполнявшейся им работы. Попросите кандидата вспомнить свои самые серьезные неудачи, а потом поинтересуйтесь, как бы он повел себя в подобной ситуации сейчас. Это поможет узнать, в чем соискатель видит причину неудач – в себе, в окружающих, в обстоятельствах (полезно будет сравнить полученный ответ с ответом на вопрос о причине успехов). Ответ «У меня не было неудач» продемонстрирует завышенную самооценку кандидата (или его лживость).