Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Вовлеченность персонала: как зажечь желание гореть на работе

IVA MICE | Наталия Гребенюк
Вовлеченность персонала: как зажечь желание гореть на работе

Что такое «вовлеченность персонала», зачем компании-лидеры ее культивируют и что делать, если вашим сотрудникам наплевать на работу? В материале — конкретные цифры и факты, вопросники для проверки состояния дел, примеры из опыта ведущих компаний.

Что такое вовлеченность

«Кадры решают все» — говорили в СССР. Не врали. С правильными сотрудниками можно добиться многого. А правильные сотрудники — это люди, увлеченные своим делом, или, как сейчас часто говорят, «вовлеченные».

Такие работники:

  • заинтересованы в успехе компании;
  • удовлетворены содержанием труда;
  • видят перспективу личного и профессионального роста;
  • принимают и развивают корпоративную культуру;
  • создают в коллективе здоровую рабочую атмосферу.

По данным Gallup, число «вовлеченных» сотрудников в компании в среднем колеблется около цифры 60%. В компаниях-лидерах рынка — около 90%.

Считаем выгоды

Вовлеченные сотрудники больше и лучше работают, вкладывают в свою трудовую деятельность дополнительный энтузиазм (за который им, в общем-то, не платят), выдвигают новые идеи (которые основаны на отличном знании внутренних процессов в компании), очаровывают клиентов и повышают их лояльность компании.

Руководители вовлеченных коллективов, кроме того, здорово экономят на подборе персонала: текучка кадров отсутствует, а большинство открывающихся вакансий закрывают свои же сотрудники. Если же внутри подходящих кандидатов нет, число заявок на должность в вашей компании поражает воображение: с вами хотят работать все. И, между прочим, за обычные «рыночные» деньги! На Западе уже подсчитали, что зарплаты в компаниях, отличающихся высоким уровнем вовлеченности персонала, находятся на среднем уровне по рынку. А прибыль в таких фирмах выше на 10-20%.

По данным Gallup, ежегодные потери от отсутствия вовлеченности сотрудников американских компаний составляют от $ 272 до 340 млрд. Самые серьезные потери происходят за счет снижения производительности труда и качества обслуживания клиентов.

«Доктор, у меня это?!»

Итак, настала пора подумать, не страдает ли ваш коллектив низкой вовлеченностью.

Назовем тревожные симптомы:

  • высокая текучка кадров и большой процент пропусков работы по болезни (сотрудникам даже не приходится симулировать головную боль или греть градусник на батарее, поскольку отсутствие рабочего энтузиазма часто приводит к психосоматическим расстройствам);
  • регулярный срыв сроков по проектам;
  • отсутствие инициатив «снизу» (в любой работе можно что-то улучшить, и активный работник, знающий все о своем участке, непременно что-то предложит; такие инициативы только нужно уметь замечать)
  • отсутствие у сотрудников интереса к обучению по специальности.

Уточняем диагноз

Сегодня на рынке множество консультантов, предлагающих анализ вовлеченности сотрудников. Если вы можете позволить себе их услуги, отлично. В случае, если вы не уверены, что проблемы так уж серьезны, или не располагаете свободными средствами, можно попробовать для начала воспользоваться «материалами из открытых источников». К примеру, вопросником, разработанным в том же агентстве Gallup.

12 вопросов от Gallup:

  1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
  2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
  3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
  4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
  5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
  6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
  7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
  8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
  9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?

10.Есть ли у вас друг на работе? 

11.Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?

12.Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

Проводить такое анкетирование персонифицированно или анонимно, решать вам. И в том и в другом варианте есть плюсы и минусы. Самое главное — сделать верные выводы.

Анализируем результаты

Дэвид Маклеод и Нита Кларк, авторы отчета «Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement», честно признаются: «Измерения вовлеченности персонала далеки от научных исследований». Не нужно думать, что на основании типового вопросника вы получите точные цифры и графики. Но направления, требующие особого внимания, вычислить можно.

Оценивайте результаты опроса по направлениям управления вовлеченностью:

  • отношение к руководству компании и непосредственным руководителям (“вдохновляющее лидерство»);
  • возможность быть услышанным («право голоса»);
  • уверенность в том, что компании небезразлична судьба сотрудников («доверие»);
  • поддержка ценностей компании и путей, которыми она развивается («идеология»);
  • уровень информированности о событиях и планах компании («общий путь»);
  • удовлетворенность организацией рабочего процесса и рабочего места («гигиена труда»).

Начинаем действовать. Информирование

Руководитель службы персонала компании Custis Евгения Удалова советует: «Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет».

Эту работу нужно начинать с создания информационной среды — каналов распространения информации внутри коллектива, определения основных направлений информирования сотрудников (корпоративные новости, идеология и ценности, перспективные направления развития деятельности подразделений), формирования пула спикеров (людей, чьи мнения и суждения будут транслироваться по каналам внутрикорпоративной связи — от руководителя компании до лидеров подразделений).

Самыми популярными каналами информирования сотрудников сегодня считаются интранет и корпоративное издание. Возможно, вы выберете и другие варианты: корпоративный блог, рассылка, аккаунт в Twitter, группа в социальной сети — или их сочетание.

Продолжаем действовать. Обратная связь

Следующая задача — стимулировать сотрудников к принятию самостоятельных решений на рабочем месте и вносить предложения по улучшению деятельности подразделений и компании в целом.

Вице-президент МТС по управлению персонала Наталия Береза рассказывает: «Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники».

Столкнувшись с первыми последствиями кризиса 2008 года, МТС ввела новый инструмент для повышения вовлеченности и развития бизнеса — «Фабрику идей». Каждый сотрудник МТС получил возможность высказать свою идею, которая поступает на рассмотрение экспертов и в случае их одобрения тиражируется по всем подразделениям компании. В 2011 году доказавшая свою успешность «Фабрика идей» была модернизирована: в компании создали единую автоматизированную систему обработки поступающих инициатив. Авторы лучших идей получают и нематериальные, и материальные поощрения.

«Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру», — поясняет Наталия Береза. — «Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс».

Компания Marks and Spencer в кризис 2008 года пошла несколько иным путем: там создали Business Involvement Group — комитет выдвиженцев из трудового коллектива, который занялся консультированием руководства. Члены комитета разрабатывают предложения по оптимизации бизнес-процессов, которые затем поступают на рассмотрение совета директоров. Благодаря этому механизму Marks and Spencer удалось, в частности,  сократить складские издержки в Европе на 4 млн евро в год.

Работаем за закрытой дверью

Все исследователи вовлеченности твердят: вдохновляющее лидерство является важнейшим условием успеха. А значит, руководитель должен уделить внимание и себе. Закройте дверь рабочего кабинета и займитесь самокоучингом. Поверьте, это принесет пользу всему коллективу.

Генеральный директор Solution Management Group Елена Агафонова предлагает разбить эту работу на четыре этапа:

  1. Проверьте актуальность цели. Ответьте на вопрос: «Насколько вы готовы заниматься повышением вовлеченности сотрудников?» и поставьте себе оценку по шкале от 0 до 10: ноль — «мне это безразлично», 10 — «я не могу работать без вовлеченности сотрудников». Если оценка ниже 5 баллов, цель «холодная», лучше займитесь чем-нибудь другим. От 6 до 8 — вам стоит поработать над собой, прежде чем действовать. Поможет чтение бизнес-литературы, консультации с кадровой службой, специалистами по развитию бизнеса и пр. Оценка от 8 до 10 баллов — цель является приоритетной, вы готовы действовать.
  2. Ответьте себе на вопросы: что вы уже делали, чтобы изменить ситуацию с вовлеченностью? Какие ресурсы задействовали? Что получилось, а что нет? Как вы поняли, где добились успеха, а где потерпели неудачу?
  3. Подумайте, что в принципе можно сделать для управления вовлеченностью. Составьте список всевозможных вариантов действий, даже тех, которые вам кажутся нереальными. Некоторым руководителям невозможно себе представить прямой разговор с ключевым специалистом, который работает «спустя рукава», или введение свободного графика для части сотрудников. Тем не менее, в вашем списке должны быть абсолютно все варианты — отключите на время внутреннего цензора, ведь вы просто фантазируете.
  4. Составьте план на ближайшие 3 дня. Выберите из получившегося списка один, два или пять шагов, которые вы считаете приемлемыми на данном этапе. Внедряйте. Запаситесь терпением: и вам, и вашим коллегам нужно время на адаптацию. Результаты могут быть как очень быстрыми, так и отдаленными — в зависимости от уровня задач. Разговор с конкретным сотрудником может принести отдачу буквально за несколько дней, а эффективность большой корпоративной программы можно оценивать только спустя недели и месяцы.
  5. Чтобы не растерять собственную мотивацию, фиксируйте каждый малейший успех.

Добрый совет:

Управление вовлеченностью сотрудников — большая и сложная задача. Однако здесь, как в древней китайской пословице, «путь в тысячу ли начинается с первого шага». Действуйте в удобном для вас темпе. Не пытайтесь охватить все задачи сразу.

Отчет консалтинговой компании Towers Watson «The Power of Three.Taking Engagement to New Heights» от февраля 2011 года подтверждает: работа с каждым из факторов вовлеченности приносит ощутимый эффект в виде улучшения финансовых показателей компании.

Ближайший финансовый отчет укрепит вас в сознании вашей правоты. И тогда вы неминуемо войдете во вкус и со временем доведете уровень вовлеченности сотрудников своей компании до заветных 90%.

Источник: http://psyfactor.org/lib/business8.htm

Автор: Наталия Гребенюк
Компания: IVA MICE (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Названы самые инновационные компании мира, IT Education Center
12 причин никогда не сдаваться, Школа лидерства, образовательный проект
Эффективное управление отделом продаж. Отдел продаж своими руками, Национальный, бизнес-центр
Управление продажами, основные тенденции, Национальный, бизнес-центр
Газета «Консультант Кадровика», № 2 (134) 2017, Професійні видання
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».