Современные реалии мотивации

Статья сертифицированного тренера и психолога Ольги Дигун о современных реалиях мотивации.

Нефтяные компании «Супер» и «Гипер» ежегодно проводят, по примеру Оксфордского и Кембриджского университетов, соревнования по гребле на восьмерках. В последние годы лодка компании «Супер» всегда проигрывала. Руководство данной компании решает проанализировать видеозаписи последних гонок: в лодке компании «Гипер» видны восемь гребцов и один рулевой. К всеобщему удивлению, в лодке компании «Супер» находятся восемь рулевых и только один гребец. «Что тут можно сделать?» — спрашивает глава компании руководителя службы персонала. Тот отвечает: «Мотивировать! Лучше мотивировать парня!»

Эта история получила широкое распространение и встречается в разных вариациях. Она указывает на нечто, что переживается многими руководителями и сотрудниками наших предприятий. Новые исследования мотивации Frey B.S./Osterloh M. “Managing Motivation”, 2000 открыли следующее: если раньше основной задачей руководителя считалось умение мотивировать персонал, то теперь основной задачей становится умение устранять демотивацию. Профессор из Гарварда Элфи Кон пишет: «Во всем мире не найдется исследования, которое подтвердило бы факт устойчивого роста производительности труда за счет стимулирующих систем». Под флагом «оплаты, ориентированной на количество и качество труда», а так же нематериальной мотивации лечатся только симптомы. При этом, как правило, не замечаются как отдаленные, так и побочные последствия, которые сводят к нулю намеченный эффект роста достижений.

Синоним управления

«Мотивация» является сегодня ключевым словом, почти синоним «управления». В основе лежит представление о чем-то латентно существующем, т.е. о мотивации, которая в нетронутом виде покоится где-то в недрах, пока не будет приведена в движение соответствующим вмешательством извне (управлением), чтобы затем снова перейти в латентное состояние, ибо человек якобы упорно склоняется к лени. Поэтому «мотивировать» означает приблизительно следующее:

1.​ Вооружить кого-то мотивами, которых у него раньше не было.

2.​ «Поймать» кого-то его же мотивами и предоставить возможность для их реализации.

3.​ Внушить способы поведения, имеющие субъективное значение (важность).

4.​ Воодушевить.

5.​ Стимулировать.

Если «руководить» означает целенаправленно управлять сотрудниками, то связь с мотивированием доказывается и с точки зрения языка (лат. Movere = двигать). Современные психологи, специалисты по проблемам организации, а так же исследователи поведения ставят вопрос: «Почему сотрудник выбирает эту фирму, а не другую?» — «Почему его привлекает больше эта, и меньше другая работа?».

С одной стороны, под мотивацией понимается, прежде всего состояние активизированной готовности сотрудника к соответствующему поведению. Сотрудник достигает высоких результатов, потому что заинтересован работой как таковой внутренне.

В то время как мотивационные психологи пытаются выяснить «почему?», менеджеры спрашивают «как?». «Как мне добиться максимальной производительности труда сотрудников?» — «Как предотвратить внутреннее увольнение?» — «Как мотивировать людей к сверхурочной работе?». Интерес менеджера заключается, следовательно, не в том, почему что-то происходит, а в том, как следует влиять на поведение. То есть, под мотивацией понимается так же создание, сохранение и повышение степени готовности к определенному поведению – руководителями или стимулами. В данном случае результат достигается потому, что сотрудник стимулируется извне, проще говоря, оплачивается. Для такого внешнего стимулирования уместно использовать термин «мотивирование».

Таким образом, мотивация относится к мотивированию так же, как «почему?» к «как?». Оба понятия зависят друг от друга, и поэтому их нельзя рассматривать поодиночке.

Итак, надо провести четкую грань между:

• «мотивацией», которая обозначает самоуправление индивида и потому свойственна и принадлежит только ему одному, и
• «мотивированием» как намеренным действием руководителя или функционированием систем стимулирования, которое, следовательно, с необходимостью выступает как внешнее регулирование.

Мотивирование – манипуляция

Мотивирование есть и остается внешним регулированием, манипуляцией (значение латинского слова – тащить рукой). Аспект контроля явно выходит на первый план. Манипуляция – такое воздействие на поведение, которое осуществляется более или менее тайно (но не обязательно во вред тому, на кого она распространяется). Манипулятор с помощью различных уловок побуждает других к достижению результата, не вызывая при этом прямого противоречия. Он дает сознательно измененную, сокращенную, обостренную или приукрашенную информацию, чтобы побудить их к желаемому действию.

«Мотивация представляет собой способность подвести человека к тому, чтобы он сделал то, что надо, когда надо и как надо, потому что сам этого хочет». Эти слова Дуайта Д. Эйзенхауэра стали ключевыми в справочниках по управлению. Часто манипуляция узаконивается как «необходимое зло», чтобы повлиять на сотрудника ради его же собственной пользы. Но что составляет эту пользу, решает манипулятор. Важно при этом следующее: манипулятор должен иметь представление о скрытых побуждениях, потребностях сотрудника.

Со стороны руководителя требуется «выжимать» из сотрудников все возможное и тем самым, как принято считать, добиваться для своего предприятия положительных результатов. Со стороны подчиненных это порождает тысячи трюков, позволяющих обходить поставленные «планы». Цинизм сотрудников – самое распространенное средство против манипуляции со стороны руководства. С мотивированием научились жить, к нему приспособились. Таким образом, как это не парадоксально, мотивирование с механической неизбежностью создало собственного антипода – демотивацию.

Внутреннее увольнение

Внутренне уволившийся сотрудник выглядит примерно так: у него нет больше интереса к противостояниям, он превращается в типичного соглашателя. Подобно дежурному на железнодорожном переезде, он ждет звонка. Он больше не вносит никаких предложений и принимает решение руководителя, а так же вхождение в сферу его компетенций только со строго дозированным сопротивлением. Иногда он еще пытается высказать свое собственное мнение, но быстро соглашается, если руководитель настаивает на том, что вода течет не с горы, а в гору. Главный лозунг звучит так: «Избегать ошибок». Сотрудник чаще «празднует» болезнь. Интерес к работе вытесняется деятельностью вне предприятия.

Внутреннее увольнение при этом не всегда лимитирует карьеру. Напротив: вместо того чтобы отнестись к изменениям в поведении как к предупредительному сигналу, многие руководители полагают, что они «обуздали» упрямого сотрудника и вознаграждают свое собственное достижение повышением по службе доселе к этому не пригодного работника. Активно работающие коллеги делают такой вывод: делая в пол силы только необходимое, можно, в конце концов, достичь большего.

Последствия для предприятия: состояние «внутреннего увольнения» распространяется внутри предприятия как инфекционная болезнь. Целые предприятия могут находиться под влияние внутреннего увольнения. По тому, как приветствуют на входе, по тону разговора в приемной и по телефону, по разговорам с водителями предприятия, по тому, как сотрудники говорят о предприятии с посторонними, по недостатку жалоб и по нехватке юмора можно заключить «жизнь начинается после 18-00».

Так же и на верхних этажах не все благополучно. Прежде всего, новое поколение управляющих, кажется, не может жить без конфликтов с традиционным представлением о карьере и целях предприятия. Едва ли современное поколение управляющих позволит только деньгами и статусом купит часть своей жизни.

Поневоле ставится вопрос «что делать?». Что должно все вернуть в правильное положение – конечно же мотивировать! Никому не приходит в голову, что механика мотивирования сама может быть причиной внутреннего увольнения. Вместо этого новый всплеск популярности фразы: «Вы должны правильно мотивировать людей!». Но предлагаемые материальные и нематериальные стимулы день ото дня теряют эффективность. Обещания и требования мотивирования все чаще не дают выровненного баланса. Установившееся равновесие нарушилось. Одно из объяснений этого факта – изменение ценностей.

Изменение ценностей

Уже в 1975 году американский социолог Дэниэл Белл прогнозировал упрочение «уклончивого поведения, ориентированного на свободное время» и уклонение от работы, требующей дисциплины. Латинское слово “industria” (прилежание) начало утрачивать свою ценность.

«Изменение ценностей» — это понятие, содержание которого теряется по мере попыток его обосновать. Оно меньше касается ценностей как таковых, скорее отношения к ним людей. Социологическая литература, в которой изменения ценностей исследуется вплоть до малейших деталей общественного устройства, стала за это время просто необозримой.

Интересно проследить, какие изменения в сознании произошли, начиная с 50-х гг. ХХ-го столетия, чтобы понять, как изменилось отношение к работе и к достижению результатов. Сегодня грани между трудом, свободным временем и образованием оказываются все более стертыми. Существует стремление к новому единству, неразделенной жизни.

Соответственно значительно сместился и центр тяжести социального признания. До начала 70-х гг. решающую роль играли, прежде всего, «заработок» и «престиж»; с начала 80-х годов больше значения обретают качество труда и возможность самораскрытия личности. Новая способность к критике (гражданские инициативы), основные демократические идеи, экологическое движение не останавливаются больше у ворот предприятия. 90-е годы, ознаменованные бумом Интернета, показали, что многие, прежде всего молодые и высококвалифицированные профессионалы вновь поняли слово «предприятие» буквально: в смысле предпринимать нечто самим, быть творческими людьми, создать собственную фирму – вместо того чтобы вписаться в ряды большой организации. Происходил массовый исход работников с «высоким потенциалом» за пределы заведомо планируемых карьерных иерархий для работы во вновь создаваемых фирмах. И при этом часто на значительно более низких окладах и почти всегда с более высокой загруженностью. Обнаружилось, в том числе и для многих менеджеров, — как высоко сегодня в трудовой жизни ценится самоопределение. Человек ищет деятельность с приемлемыми для себя целями, смысл которых он может понять и которые имеют смысл для его собственной жизни.

Можно ли уловить в этих тенденциях упадок готовности к выполнению работы? Скорее конкретный человек пребывает в напряженном ожидании возможностей всецело использовать самого себя и свой личный потенциал, то есть быть серьезно воспринятым, включенным в деятельность и признанным как целостная личность. Особенно важно при этом следующее: больше не делается принципиального различия между работой и остальной жизнью. Сотрудники все меньше готовы оставлять по утрам у проходной свои установки и ценности. Они все больше требуют, чтоб политика предприятия строилась с учетом меняющихся точек зрения работников. Потребность делать на производстве то, что имеет смысл и приносит радость, возрастает.

Новые ценностные ориентации находят явно недостаточный отклик в мире труда, так что энергия сотрудника меняет направление в сторону свободного времени, где она обретает возможности для своего развертывания. Одним из подтверждений этого факта является постоянно растущая конъюнктура «активного отпуска».

Но сторонники мотивирования сотрудников по-прежнему недоверчиво относятся к готовности к самоотверженному труду из внутренней потребности. Изменившиеся ценностные установки игнорируются. По-прежнему исходят из «ленивого» сотрудника и проверяют его на «способность к мотивированию». «Индивидуализация» механизма вознаграждения – так называется новая ловушка. Как правило, на увеличение потребности в мотивировании отвечают соответствующим усовершенствованием классических стимулирующих систем (деньги и статус). Серьезное отношение к сотруднику отсутствует. Внутреннее увольнение, тайная нелояльность может быть как раз результатом практики мотивирования.

Центральный вопрос

Центральный вопрос руководителя звучит так: как мне получить рабочую силу моих подчиненных всю без остатка? Этот вопрос в неявном виде содержит предпосылку: работники не достигают тех результатов, которые являются предметом договора, они утаивают от работодателя часть рабочей силы, которую тот оплачивает.

«Если вы шеф, то ваш подчиненный стремится к тому, чтобы вас обмануть» — говорил Питер Друкер, корифей теории менеджмента. «Многие обманывали других, так как сами боялись быть обманутыми». Это было известно уже Сенеке. В 50-х гг. прошлого века Мортон Дойч заметил, что руководитель склонен только тогда не доверять сотрудникам, когда он не доверяет себе самому: шефа, который подозревает себя самого, будут питать соответствующие ожидания, и он тем самым создаст заколдованный круг «недоверие – контроль – уклонение от контроля – недоверие».

Какой вклад вносят руководители в то, что работник ведет себя так, как он себя ведет? Роберт К. Мертон говорит: «Недоверчивые начальники всегда будут переживать, что работники будут постфактум оправдывать своим поведением их недоверие». Если руководители считают своих подчиненных глупыми, ленивыми и несамостоятельными, те и будут вести себя так. Обнаруживается двойственность, столь типичная для мотивирования, — с одной стороны, стремление восполнить мотивационный пробел, с другой – мешать этому ожиданием разочарования от поведения работников.

Пессимистически настроенный руководитель игнорирует, что в тесно сплетенных производственных процессах недоверчивый прогноз всегдасбывается, он игнорирует прежде всего собственное участие в камне преткновения: «пробел мотивации» из «утверждаемого» превращается в «наблюдаемый». Следствием этого мышления на многих предприятий становится культура подозрения, климат, который олигополизирует ответственность и тем самым сковывает инициативу и развертывание идей. Климат, в котором повестку дня определяют плохое информирование, принимаемые в одиночку решения, где все будет регулироваться и беспрерывно (и как раз поэтому!) мотивироваться. Подтверждением является фактическое присутствие мрачных, внутренне уволившихся сотрудников. Их рассматривают не как готовых к высокой производительности, но как по некоторым причинам демотивированных.

Удовлетворение потребностей? Модели, теории.

Вся психология мотивации основывается на стремлении живых существ к удовлетворению потребностей. Через эти потребности и предложения, как их удовлетворить, человека можно побудить делать все, если только ни одной из потребностей не будет нанесен вред. Цинично-провокационный подтекст звучит так: «Все покупается, вопрос только в цене». Такую теорию можно свести к следующему уравнению: определенная потребность + соответствующий стимул = желаемые действия.

Чтобы получить эффективную работу подчиненных, руководители, как правило, пользовались моделью «кнута и пряника». Когда заметили, что пряник всегда побеждал кнут, обратились к достаточно неразнообразному арсеналу стимулов из доходов и статуса. Пирамида потребностей Маслоу и теория двух факторов Херцберга как раз хорошо подходили для упрощения сложных взаимосвязей. Только названные концепции не устояли под натиском научной проверки, так родилась новая теория – теория ценностных ожиданий.

Разного рода типизации, предлагаемые психологией и с благодарностью подхватываемые руководящим составом, казалось бы упорядочивают сложное и запутанное многообразие складов мышления работников, создавая спектр, понятный и удобный для пользователя. Радикальная индивидуализация стимулирующих профилей обещает желаемые реакции. Руководителю надо «всего лишь» прочувствовать жизненный стиль, цели и мотивы каждого сотрудника и пройтись по уровням потребностей, которые каждый раз меняются, исследовать совокупности потребностей в их скачкообразности, одновременности и колеблющейся интенсивности.

Вот они перед нами, эти руководители, которые целыми днями сидят и смотрят в подзорные трубы на внутренние «млечные пути» своих работников. Они наблюдают на каком «уровне потребностей» находится тот или иной работник. Как только «тип» определен, сразу же точно знают, как этого работника заставит двигаться вперед.

Менее завуалированная «мотивационная беседа» напоминает ухищрения разведчика, когда (как говорит Рольф Баллинг) «изо всех сил стараются выведать, какую мотивационную гайку можно повернуть, чтобы мотивировать работника». Существует убеждение, что надо только верно определить эту гайку (правильную потребность работника). Тогда можно будет отрегулировать его мотивацию в соответствии с собственными представлениями. И плох тот руководитель, кому это не удается. Так ли уж «просто» это выглядит под диктатом хронической спешки? Кто может найти время для такого длительного наблюдения за сотрудниками? Кто захочет настраиваться на перманентно меняющиеся потребности, когда маркетингу уже давно знаком «парадоксальный» клиент, которому едва ли свойственно единообразное поведение типичного покупателя? Разве не следует принимать в расчет «парадоксального» работника?

Скорость изменений ценностных установок очень сильно возросла, прежде всего у молодого поколения, немного слабее она у старшего поколения. Теперь невозможно, как прежде, исходить из константных ценностных установок, которые могли бы явиться стабильной основой мотивирования.

Но как подойти к потребностям своих работников? «Каждый знает: есть нечто, побуждающее его к действию; но что это такое, он, тем не менее, не знает. Он знает также, что внутри у него есть побудительная сила, но какого она рода и откуда появляется, он не знает», — говорит древний психолог Сенека. Этим он предвосхищает то, что сегодня проникает в общественное сознание: нами управляют разного рода противоречивые мотивы, которые могут быть либо одинакового ранга, либо разного, одновременными или последовательными во времени.

Человеку никогда не свойственна однозначность, но почти всегда раздвоенность, многообразие, смешение побуждений. Что такое «удовлетворение»? Можно ли вообще (таково основное предположение мотивационной психологии) «удовлетворить» потребности? Пока идет гонка за удовлетворением потребностей, удовлетворения еще нет. А когда оно есть, удовлетворение быстро обесценивается. Для любой достигнутой цели удовлетворения уже нет. Оно принадлежит прошлому, а где будущее? Ни одно удовлетворение не полно на столько, чтоб его не могло превзойти большее следующее или другое, или просто то, которого еще нет.

Удовлетворение потребностей – эпизодический феномен, принципиально мимолетного характера. Представление о примерно стабильном удовлетворении потребностей – иллюзия. Удовлетворение постоянно уходит прочь от того, кто его достиг. «За горизонтом тоже есть земля», — говорил Удо Линденберг, один из немецких философов.

Вознаграждение мотивирует?

Нелегкая задача: найти «правильное» вознаграждение, «правильного» размера, в «правильное» время, да еще и «справедливое». Но, как показывает практика, премии и надбавки «помогают» на короткое время: кривая оборота начинает слегка подниматься и как раз в тот момент, когда появляется желание откупорить первые бутылки с шампанским, кривая опять плавно опускается. Как объяснить эту дилемму? Наука о поведении выяснила по этому поводу нечто примечательное.

Одного пожилого человека ежедневно дразнили и оскорбляли соседские дети. Однажды он придумал уловку. Он сказал детям, что даст им одну марку в том случае, если они на следующий день вновь повторят свои оскорбления. Дети пришли, позлили его и получили за это деньги. Потом этот пожилой человек пообещал им, что если они завтра опять к нему придут, то он им даст 50 пфеннигов. Дети снова пришли и опять повторили свои оскорбления за плату. Когда пожилой человек потребовал от них того же, но теперь уже только за 20 пфеннигов, дети возмутились: за такие малые деньги они не хотели его оскорблять. С того момента старик обрел покой.

Американский социальный психолог Элфи Кон, которому мы обязаны этим примером, подтверждает тем самым целую серию новейших психологических исследований, которые, кажется, опровергают фундаментальный закон обучения: вознаграждение – не самое лучшее средство улучшения трудового усердия. В приведенном примере дети сначала были внутренне мотивированы к тому, чтобы злить пожилого человека. Позднее они злили его потому, что за это полагалось вознаграждение. Их внутренняя мотивация была разрушена; она превратилась во внешнюю. И привлекательность, напряжение, любопытство пропали.

В другом исследовании девочки получили задание научить новой игре маленьких детей. За успешное «обучение» каждой был обещан бесплатный билет в кино. Другая группа девочек получила аналогичное задание, только им не было обещано никакого вознаграждения. Результат удивил: более успешными «учительницами» были те девочки, которые взялись за задачу «даром». Причина: они действовали потому, что видели в этом смысл, а не за вознаграждение, которое «замещает» им этот смысл.

Стимулы низводят всех работников на уровень ватаги «детей», делающих нечто ради вознаграждения. Для них уже важна не деятельность, а только последующее вознаграждение. В жертву приносятся инновативность и творчество. Возникает общее настроение глубочайшего отчуждения.

Также и для менее рефлектирующих взрослых расчет только кажется, что оправдывается. Ведь независимо от того, факт это или только предположение, что «взрослый» работник без мотивирующего стимула не обнаруживает желаемого поведения, биология поведения ясно показала, что человек быстро привыкает ко все более высокому уровню стимулов и без дополнительного стимулирования показывает весьма низкую готовность к высоким рудовым достижениям.

Теория признания.

Еще Авраам Линкольн сформулировал мысль, которая может войти в справочники по управлению: «Верно, мы все очень восприимчивы к комплиментам. Мы все хотим признания, и такого признания, которое идет от сердца, но находим его очень редко. Все люди имеют к этому сильное желание, неутолимую жажду. Но только немногие, которым удается утолить эту жажду других, только они имеют действительную власть над людьми, и когда такой человек умирает, тогда даже могильщик проливает слезы».

То, что не хлебом единым жив человек, давно известно. Прежде всего ни один из нас не может отказаться от признания, если он не хочет стать неуверенным в себе, озлобленным и несчастным. Редко мы можем получать это признание в достаточной мере, и немало людей выглядят как «бродячие дефициты признания», так как они сами и люди вокруг них очень часто экономно обходятся с признанием. Из всех щелей своего бытия они высасывают это согревающее чувство одобрения.

Базовая потребность во внимании и признании всегда была предметом исследования, прежде всего детской психиатрии. Рене А. Шпиц, как и другие исследователи до него, указывал на то, что грудные младенцы, если не прикасаться к их телу, не брать их на руки и не выражать голосом нежные чувства, даже при прочих благоприятных обстоятельствах дегенерируют, часто болеют и могут даже умереть. Совсем наоборот обстоит дело с детьми, которые рождаются в неблагоприятных условиях (отсутствие гигиены, плохое питание), но вырастают здоровыми, потому что получали достаточно внимания.

Можно с уверенностью сказать, что дети, не получающие положительного внимания, восполняют его для себя своего рода негативнымспособом. Другими словами: ребенок, получающий недостаточно внимания или совсем не получающий его, охотнее воспримет злые слова и взгляды, чем вообще останется без внимания.

Как и детям, взрослым, очевидно, требуются «порции поглаживания». На наших предприятиях «экономное использования поглаживаний» — экономное признание – служит поводом для многих «психологических игр» вокруг внимания и близости. Опросы сотрудников вновь и вновь говорят о тяжело переживаемом дефиците признания в организациях. Ведь несмотря на то, что «порции поглаживания» имеются в распоряжении в неограниченном количестве, они, в следствие обычно практикуемой формы межчеловеческого общения, стали предметом жесткого распределения: мои супруг/супруга и дети получают еще много, друг уже меньше, а мои сотрудники еще меньше и т.д.

Замечать, обращаться, быть внимательными.

Первая заповедь признания звучит довольно тривиально: сорадуйся! Радуйся успеху сотрудника. И это следует выражать открыто, жестами и мимикой. Но это тяжело делать тем руководителям, которые воспринимают успех своего работника как угрозу авторитету, обусловленному занимаемой должностью.

Вторая заповедь не связана с результатами труда. Она гласит: замечайте сотрудника! Многим работникам свойственно чувство, что их не видят, не замечают, фактически «пропускают». Нет никакого отклика на предложения и инициативу. Почти никакой реакции начальника вообще на присутствие сотрудника, либо всего лиши мимолетная реакция.

Как для подчиненного, так и для руководителя просто необходимо чувствовать реакцию, иметь обратную связь. Никто другой не выразил это такими простыми и ясными словами, как это сделал Бото Штраус: «Ты следуешь за тем человеком, который дает тебе почувствовать, что он тебя замечает, и которому ты кажешься серьезным. Ведь всюду встречаются лишь безразлично скользящие взгляды, мелькающие искорки нечеткого видения».

«Признание» и «позитивное внимание», кроме того, постоянно выражаются посредством дружелюбия и внимания. Они находят выражение посредством вербального и невербального расположения, посредством подлинного интереса к сотруднику в смысле (лат. inter-esse) «быть между», посредством партнерского характера, повседневного контакта.

Эта принципиальная позиция дружелюбия и расположенности не должна быть связана с условиями работы, не должна относиться к конкретному результату труда работника, которого надлежит похвалить. Она должна относиться к личности как к таковой; должна быть выражена по отношению к каждому сотруднику только на основании его «существования» как члена производственного коллектива, как члена вашей команды.

Сегодня только немногие люди могут себе представить, что у них есть право на позитивное обращение, внимание и признание вне зависимости от того, сделал ли они то или другое, а только потому, что они «тут». Психолог Ханс Йонас проиллюстрировал эту человеческую необходимость примером новорожденного, который обращается к внешнему миру с призывом обратить на него внимание и принять его.

Много похвал можно забыть, а слова «как хорошо, что Вы с нами» — нет.