Работа с персоналом должна быть оптимизирована и максимально экономически обоснована. Алла Заднепровская

Первая волна кризиса заставила управленцев обратить внимание на персонал внутри компании и буквально под увеличительным стеклом рассмотреть каждого сотрудника и его ценность для бизнеса.

Ситуация напоминает тигра перед прыжком – сгруппироваться, затаиться, сосредоточиться только на цели, чтобы сделать решающий прыжок и не потерять добычу. 

Алла Заднепровская – СЕО и основатель Международной Консалтинговой Группы «Живое Дело», автор и ведущая Интегральной Коучинг Школы поделилась своим виденьем сложившейся ситуации. 

Мудрецы и кризис-менеджеры знают, что слово «кризис» обозначает скорее «новые возможности», чем «крушение надежд». В китайском «кризис» обозначается двумя иероглифами, означают буквально «опасность» и «возможность». Все зависит от того, как кто распорядится этой ситуацией. 

Если рассматривать в контексте всей организации, то новые условия помогли компаниям «сбросить балласт» в виде непродуктивных сотрудников, тем самым оптимизировать кадровый состав. В комфортных условиях стабильности зачастую руки не доходили до «кадровой чистки». 

Теперь в условиях испытания на выживание компаний нужно было оставить только самых стойких и самых работоспособных. Функциональных обязанностей не стало меньше (даже наоборот), и они распределились между теми, кто остался. Нагрузка повысилась, теперь каждому приходится работать за нескольких – возросла ценность универсальных бойцов (или ключевых сотрудников). 

Вопрос эффективного распределения денежных средств привел к сокращению всех затратных статей в бюджетах. По такой же схеме были сокращены целые направления, проекты, отделы, которые были затратными и не приносили дохода, а напротив, требовали инвестиций. Например, закрывали филиалы, back-офисы, в отделах продаж оставляли только самых успешных и эффективных специалистов. 

Если говорить об обучении персонала, то ситуация жесткой экономии денежных средств привела к использованию внутреннего потенциала. Отказались от массового обучения «всех и всему», сократили расходы на внешнее обучение посредством тренинговых компаний. Во многих компаниях функцию обучения персонала передали управленческому составу. Руководители становятся внутренними тренерами для сотрудников, поскольку они являются носителями корпоративных знаний, культуры, ценностей и традиций, и профессиональных компетенций. 

Каждого управленца сегодня рассматривают не только как лучшего специалиста в своей сфере, но как того, кто сможет учить других. 

Начала более продуктивно развиваться система наставничества. Вместо внешнего обучения многие компании проводят силами внутренних тренеров или, если еще не было, берут их в штат. 

Все те сотрудники, которые остались на борту своих кораблей во время кризисного шторма, проходили разного рода оценку или аттестацию, в результате которой начал формироваться стратегический кадровый резерв. Человеческие ресурсы теперь рассматриваются только в ракурсе потенциальных возможностей сделать вклад в развитие бизнеса. Во время кризисных испытаний «выживают сильнейшие», и для компаний, которые смогут сформировать и мобилизировать свои внутренние силы открывается возможность захватить тот сегмент рынка, тех клиентов, которые остались «ничейные» после кораблекрушения мелких компаний или компаний, не сумевших вовремя и правильно отреагировать на новые условия. 

Вторая волна кризиса запустила механизм формирования стратегического мышления менеджмента и особенно HR-ов. Раньше внутренний кадровый резерв формировался только в крупных компаниях, в компаниях с иностранными инвестициями. Во многих компаниях кадровый резерв не формировался вообще — повышения и карьерный рост был ситуативным, или формировался «для галочки» — показать топ-менеджерам, что hr-отдел что-то делает. С приходом второй волны кризиса формирование внутреннего кадрового резерва становится источником роста. 

Если в старые добрые времена стабильности для развития компании делались вливания «свежей крови» в виде новых сотрудников со свежими идеями (хотя таким образом «раздувался штат»), было дешевле брать нового сотрудника извне, чем растить кадровый резерв. Сегодня рассчитывать на поиск и подбор перспективных сотрудников не приходится. Это, с одной стороны, очередные временные и денежные затраты на поиск, адаптацию в коллективе, принятие культуры компании, ее традиций, вхождение в должность. С другой стороны – это непредсказуемость результата. Новый сотрудник это «кот в мешке» — приживется или не приживется, покажет только время, а времени на неопределенность и ожидания сейчас нет. А если новый сотрудник не приживается и уходит, то мы снова возвращаемся на круг затрат… 

Сейчас после волны сокращений и оптимизации кадрового состава старые схемы не подходят. Работа с персоналом должна быть оптимизирована и максимально экономически обоснована. Первая задача — поддерживать моральный дух тех, кто остался — нагрузка возросла, зарплаты почти не поднялись, а вторая задача — несмотря на всю напряженность ситуации нужно открыть второе дыхание у сотрудников для дальнейшего роста. Именноразвитие сотрудников, вошедших в кадровые резерв, помогает решить эти задачи.