Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Логистический сервис и управление аутсорсингом

14.05.2015

Аутсорсинг складской логистики подразумевает умение оператора выполнять работы с максимальной эффективностью, обеспечивая в ысокий уровень качества при относительно низких затратах.

Почему же часть компаний испытывает затруднения при взаимодействии с поставщиками логистических услуг, и как сделать сотрудничество с ними максимально эффективным? Результатами своих размышлений о сегодняшнем состоянии контрактной складской логистики и вариантах ее дальнейшего развития делится Виктор Барановский (центр «Логистическая мастерская»).

Семинар на тему: "Складская логистика торгового предприятия" с участием Виктора Барановского будет проходить 21-22 мая в городе Киеве.

По вопросам регистрации: Тел: (044) 361-05-10,  (067) 680-15-70 Факс: (044) 586-56-99

Начну с констатации факта: 3PL-операторы сейчас фактически лидируют на украинском рынке складских услуг. В течение последних лет они ежегодно поглощают примерно 30% предложения рынка складской недвижимости и не отдают никаких площадей из тех, которыми владели ранее. Можно смело говорить, что большая часть складов уже сейчас используются для предоставления услуг, и именно через них проходит основная масса товаропотока. На втором месте находятся распределительные центры розничных сетей, а все остальные занимают сравнительно небольшую долю рынка. Поэтому предлагаю поразмышлять на тему: что ждет компанию, которая решила работать через чужой склад, т.е. фактически поступает, как все?

Из множества определений аутсорсинга мне больше всего импонирует такое: вывод какой-то части деятельности за пределы компании, для последующего приобретения и использования. Самый главный довод в пользу аутсорсинга банален – это экономия, т.е. возможность получать продукт (в данном случае складскую обработку) прежнего или более высокого качества и при этом тратить меньше.

Если рассмотреть добавленную стоимость, то это фактически дельта между понесенными затратами и полученным результатом. И аутсорсинг складской логистики, судя по всему, стал приносить больше добавленной стоимости, чем обработка товаропотока на собственном складе. Так что сегодня многие компании внешний склад устраивает по всем параметрам: нормальное качество, обходится дешевле, плюс регулярно можно «выкручивать руки» оператору.

Покупать или делать самому?

Если посмотреть старые учебники и статьи по аутсорсингу, практически весь список причин делегирования выполнения задач внешним исполнителям сводится к оптимизации затрат. Только в одном пункте отмечается, что провайдер, имеющий специальные технологии, может гарантировать более высокое качество, а все остальное – более дешевое решение, нежелание нести затраты на оснащение своего склада, небольшой масштаб деятельности, не позволяющий окупить инвестиции и пр. – упирается в затраты

Одной из основных причин самостоятельного выполнения складских задач является отсутствие необходимого продукта в свободном доступе на рынке. Все знают анекдот о неуловимом Джо, которого на самом деле никто не ловит: если продукт недоступен на рынке, возможно, он никому, кроме вас, не нужен? Так не попробовать ли отказаться от такого продукта или решения и перейти на то, что нужно всем?

Вторая важная причина отказа от аутсорсинга – самостоятельная реализация задания облегчает контроль. Хотя если называть вещи своими именами, скорее при этом просто снижается уровень требований к постановке задачи. Никто не любит признавать, что делает что-то плохо. Нет, мы все делаем очень хорошо, просто сложность задачи требует постоянного контроля ее реализации. В этом, наверное, и кроется корень большинства проблем. Логистика, в принципе, вещь не специфическая. И не будем скрывать: в типичной торговой или дистрибьюторской компании это не основное направление. А насколько велика вероятность, что на таком второстепенном направлении будет работать специалист такого уровня, что он сможет качественно руководить работой 3PL-оператора, еще и дистанционно? И часто получается что-то вроде: у нас нет человека, который может поставить задачу логистическому оператору, поэтому будем держать собственный склад – которому можно поставить задачу «сами придумайте как, но чтобы до завтра было сделано».

Весомый довод в его пользу инсорсинга – возможность быстрого управления. Часто приходится слышать, что короткие информационные цепочки работают быстрее. Хотя на самом деле главным доводом в пользу коротких цепочек является неумение строить длинные. Ведь если информация по длинной цепочке не доходит или искажается, значит, в этой цепочке есть какие-то проблемы. А поскольку эта цепочка наполовину состоит из наших людей, минимум 50% этих проблем наши.

На складе довольно часто можно наблюдать ситуацию, когда неправильные действия одного сотрудника компенсируются неправильными действиями другого, и в результате груз уезжает вовремя и в нужном направлении. Да и офисах часто происходит нечто похожее на «испорченный телефон.Однако сотрудничество с 3PL-оператором требуют более четкой постановки задачи, ведь ее ставят человеку, который просто обязан за деньги выполнять свою работу. А сформулировать эту задачу достаточно четко и точно умеют далеко не все.

Кому нужен «неуловимый Джо»?

Некоторые специалисты, не являющиеся сторонниками аутсорсинга, опираются на такой аргумент, как прогноз затрат: дескать, расчеты показывают, что собственный склад будет для нас лучшим и более дешевым решением. Но я бы несколько переформулировал эту фразу: «Мы не готовы платить за новый уровень качества, остаемся на том, который у нас есть, нас это устраивает, потому что так дешевле».

Вызывает большие сомнения и такой аргумент, как наличие у предприятия соответствующего умения, оборудования и опыта. Фактически речь идет о том, что компания успешно решает специфические задачи в некотором сегменте логистики. Но если это действительно так, очевидно, имеет смысл попытать себя в роди 3PL-оператора и продавать эти услуги на рынке – ведь вы умеете это делать лучше, чем остальные участники рынка. Если же вы выносите этот продукт на рынок, и оказывается, что он никому не нужен, а ваши специфические умения никто не ценит, кроме вас, наверное, это очередной «неуловимый Джо», без которого вполне можно обойтись.

Что касается конфиденциальности, то в последнее время я пришел к выводу, что сотрудники логистических операторов более строго подходят к вопросам сохранения коммерческой тайны, поскольку они являются «первыми подозреваемыми» и должны постоянно быть готовы доказать, что от них утечек информации нет. Гораздо проще подкупить сотрудника вашей компании – информация в таком случае будет точнее, из первых рук, сразу за несколько лет, причем обойдется дешевле.

Аутсорсинг подразумевает умение оператора выполнять определенную работу с максимальной эффективностью, предложить ее клиенту дешевле, чем он выполняет ее сам, и пообещать качество не хуже. На самом деле логистика является малоспецифическим продуктом. Был период, когда я считал, что логистика, особенно складская – это важно, главный козырь компании и т.д. Но со временем я понял, что мы занимаемся не таким уж специфическим продуктом – чаще всего его достаточно легко отдать на сторону или скопировать. Но только при одном условии – если он стандартный. Т.е. именно стандартная логистика является достаточно простой, и ее легко передать на аутсорсинг.

Но почему же именно на этом этапе начинаются какие-то проблемы, рассказы о том, что оператор нас не понимает, что у него все плохо, он бестолково работает и так далее.

Причины отказа от аутсорсинга

Недавно среди компаний был проведен опрос, посвященный исследованию причин отказа от аутсорсинга. Его участники могли выбрать более одного варианта ответа. По результатам исследования четко лидируют три причины:

  1. низкое качество сервиса;
  2. у оператора страдает эффективность внутреннего управления;
  3. невозможность прогнозировать затраты (обещали сделать дешево, а почему-то все равно делают дорого).

Но если копнуть немного глубже, можно прийти к выводу, что это не совсем три разные причины – это три головы, которые растут из одного туловища. А причина на самом деле одна.

Самая распространенная из декларируемых причин отказа от аутсорсинга – низкое качество сервиса. Хотя более логично предположить, что в целом аутсорсеры работают лучше среднерыночного уровня. У них более оснащенные склады, и порядка там даже визуально больше. У них есть эффект масштаба, на котором действительно можно хорошо экономить. Они имеют доступ к технологиям, которые локальному оператору просто не по карману из-за высокой стоимости. Так в чем же проблема?

Вопросы качества

На этапе, когда заключается договор между оператором и клиентом, первое, на что делается упор – это цена. Т.е. сначала каждый потенциальный клиент старается по максимуму «отжать» оператора по цене. А после того, как договор заключен и все основные операции прописаны, начинает возникать целый ряд дополнений и исключений. Причем никогда не звучит фраза: «Мы на этапе переговоров не сообщили вам, что нам нужно это» – обычно говорится: «Вы должны обратить внимание на то, что у нас есть специфика, и обязаны все это выполнять, поскольку обещали нам все и дешево».

А такая специфика, естественно, подразумевает некоторое отклонение от той самой низкоэнтропийной схемы, которую оператор уже «откатал» на десятке клиентов, и в рамках которой он действительно выполняет операции дешево. Теперь ему для 11-го клиента нужно выполнять эту операцию каким-то особым способом, который подразумевает особые условия и дополнительные затраты.

Обратите внимание: когда клиент требует какое-то уникальное решение и не согласен работать по стандартной схеме, очень высока вероятность того, что энтропия этого решения будет выше. Следовательно, оно или будет менее эффективным, или ударит по качеству, или потребует дополнительных затрат. А денег взять неоткуда, потому что бюджет «обрезан» раз и навсегда тарифами, согласованными на этапе переговоров, поэтому придется искать другие ресурсы. Треугольник «деньги, время, качество» знают все. Если деньги мы двигать никуда не можем, то будем делать эту работу или медленнее, или с худшим качеством. А потом, соответственно, получим претензии.

По опыту работы нашей компании могу привести несколько специфических примеров. Уверен, что каждый может этот список продолжить.

1. Пришла машина на погрузку, ее надо отпустить, но накладная будет послезавтра. «Вам что, сложно похранить товар пару дней?»

2. «Мы не будем оплачивать закупку тары. До сих пор мы работали со старыми коробками, они дешевле. Новые стоят дорого, найдите нам на рынке старые, можете купить там, где мы их брали раньше».

3. У нас принято, что клиент сам забирает товар. Да, 5 паллет, но он приехал на «Газели», поэтому похраните еще 3 паллеты, он через неделю опять будет в Киеве и заберет остальное».

4. «Мы всегда наносили на эти товары одинаковый штрих-код. Почему вы не хотите работать? Подумаешь, 38 товаров с одинаковым штрих-кодом! У нас кладовщики их отмечали без проблем».

5. Заказ готов, но «адрес отправки пока сформировать не можем. Вы заказ не разбирайте, пусть он у вас где-то полежит, мы разберемся».

С точки зрения 3PL-оператора клиент, конечно, всегда прав, но это уже не логистика – это дополнительная обработка заказа, и она требует отдельной оплаты. Сокращение затрат в цепочке достигается именно за счет стандартизации. А все эти непредсказуемые затраты в большинстве случаев являются вопросом плохих переговоров на старте. Или же какие-то новые «хотелки» появились уже в процессе сотрудничества, но клиент платить за них не желает, потому что уверен, что его старый склад делал все это абсолютно бесплатно – они же не выставляли никаких счетов, кроме счета за аренду склада и табеля о начислении зарплаты.

Чтобы действительно оптимизировать складскую логистику и хорошо «почистить» затраты, каждой компании необходимо, в первую очередь проанализировать, свою специфичность – оправдана она хоть чем-то, или просто так исторически сложилось, потом, что «так всегда было заведено»?

Логистика имеет низкую специфичность по определению. Ведь каждый из нас является участником цепочки поставок – мы получаем товар от поставщиков и передаем его дальше клиентам. Если бы каждый из них был специфически уникален, эта цепочка никогда не смогла бы работать. Но она работает, следовательно, наша специфичность достаточно низкая. И только когда мы обращаемся к внутренней цепочке поставок компании, там можно встретить все, что угодно. Внутри почему-то прорастают «перлы», которые снаружи, в общей цепочке поставок не приживаются.

«Хочу того – не знаю, чего»

Эффективность внутреннего управления оператора – это вторая по частоте упоминаний причина отказа от аутсорсинга: операторы, дескать, работать не умеют, бестолковые, им все приходится объяснять по несколько раз.

Однако еще раз подчеркну, что ужесточение требований заставляет операторов переходить к стандартным решениям, т.е. делать все максимально экономным способом с максимальной эффективностью. И такие стандартные решения отсекают любые «специфические» требования. Если нужно отработать какие-то исключения, мы сразу сталкиваемся с проблемой, что для этого нужен совершенно другой персонал – скажем, универсалы, которые помнят систему кодировки разных компаний в разных товарных категориях и при этом не ошибаются и не наносят такую кодировку на товары другой компании.

Несколько таких универсалов я встречал на складе интернет-магазина, но это были просто волшебники, которые даже на коробке с иероглифами умудрялись найти признаки, что это за товар. Хотя в принципе это ненормально – такая работа требует избыточной квалификации, которую стандартный складской оператор не может и не хочет себе позволить, потому что это зависимость от персонала, ручная работа и постоянная отработка исключений.

Так что совмещение «спартанского» бюджета и специфических требований убьет любой проект контрактной складской логистики на корню, поскольку невозможно выполнить два взаимоисключающих условия – сделать уникальную работу на стандартном оборудовании дешево и качественно.

Стоит обратить внимание еще на один интересный момент: все жалуются на то, что сотрудники операторов неадекватны, ничего не понимают, но никто не говорит о том, что сам не в состоянии справиться со складской логистикой.

Управление аутсорсингом требует гораздо более высокого уровня квалификации, чем управление собственной логистикой, потому что свой кладовщик додумает то, что вы ему не сказали, сделает все так, как всегда, и результат окажется таким, как вы хотели. С логистическим оператором такие варианты не пройдут – ему нужно ставить задачи четко и в оговоренные сроки. А насколько компетентен персонал, который обслуживает в компании второстепенные функции, если даже сама компания сознает, что собственная складская логистика является менее эффективной, чем чужая, и собирается перейти на оператора? Увы, слишком часто штат логистов комплектуется по остаточному принципу.

В результате получается, что стандартный складской оператор вынужден взаимодействовать с персоналом заказчика, который не в состоянии сформулировать, чего он хочет. Что можно сделать в таких случаях? – Отложить выполнение задачи на потом и получить претензию, что сделал работу не в срок, или же попытаться дедуктивным методом дополнить картину, и с вероятностью 50% получить претензию, что додумал не тем способом.

У меня в коллекции есть очень интересная запись по комплектации набора. Определенный набор товара из 40 предметов для отправки в розничную сеть состоял из 20 артикулов – по 2 шт. каждого. Затем осталось 18 артикулов, поскольку 2 сняли с производства, но количество штук в наборе утверждено «на самом верху» и не пересматривается из-за «таких пустяков». Соответственно клиент поставил оператору задачу на отбор компонентов набора и на комплектацию, но с фразой «а две книги добавьте любые из отобранных»

Но если добавлять «любые из отобранных», вскоре будет невозможно выполнить первое требование – 18 артикулов по 2 шт. должны входить каждый в стандартный набор. В результате в Excel было составлено 8 списков на комплектацию так, чтобы всего хватило.

Это один из примеров того, что если человек не в состоянии нормально поставить задачу, он должен быть готов, что она будет выполнена несоответствующим способом. Либо кто-то достаточно дорогостоящий должен будет облечь его слова в более-менее технологичную форму. То есть «вытянуть» уровень информационного сопровождения можно, только когда персонал оператора имеет квалификацию гораздо выше, чем персонал клиента. А поскольку квалификация стоит дорого, у оператора возникают при этом дополнительные затраты, которые нужно куда-то «повесить».

При этом в логистике достаточно большой дефицит высококвалифицированных кадров, а заставить человека выполнять работу ниже его квалификации вообще практически невозможно. Поэтому мы все время будем сталкиваться с ситуацией, когда руководство сидит и пытается «отфильтровать» задачи, которые нужно поставить подчиненным в формате, понятном для исполнителей, а это достаточно дорогое рабочее время, т.е., опять-таки, высокие зарплаты.

Т.е. одной из ключевых причин того, что аутсорсинг работает некачественно, является отсутствие специалистов, способных этим аутсорсингом управлять. И эта проблема находится на стороне клиента, который не хочет получать стандартный продукт, а хочет какую-то специфику, которую даже не всегда может объяснить, требует от логистов творческого подхода и даже креативности. А креативность нам в принципе несвойственна – думаю, с этим вы согласитесь.

Непрогнозируемость затрат

Невозможность прогнозировать затраты при сотрудничестве со складским оператором обычно означает, что на стартовом этапе не все работы были озвучены, и сейчас возникает необходимость изыскивать деньги на проведение каких-то дополнительных операций. «Господа, я же не знал, что вы будете присылать товар россыпью, давайте его хотя бы упакуем в коробки или стретч-пленку. – Давайте. – А упаковка денег стоит. – Это дополнительные затраты, поэтому не пакуйте, так размещайте, и все. – Так он же людям на голову упадет с верхних ярусов. – Ну, тогда пакуйте, только за свой счет».

Кроме того, затраты могут меняться, если специфика компании требует отказа от стандартного, простого, низкоэнтропийного процесса в пользу какой-то экзотики. А также – если произошло удорожание расходных материалов. При этом клиенты в большинстве случаев уверены, что если однажды договорились, что определенная операция стоит столько-то, непонятно, почему спустя несколько лет за нее надо платить дороже.

Достаточно серьезная причина, которая сейчас встречается все чаще – когда за год или два, прошедших с момента заключения договора, у клиента изменилась структура хранения. Его ассортимент вырос, он нанял новых специалистов по управлению запасами, те начинают закупать товар меньшими партиями, и у компании меняется профиль хранения и отгрузки – ей уже не нужна тысяча ячеек для паллетов, а нужны стеллажи cash and carry, ячейки для полу-, четвертьпаллет и так далее. Это все требует серьезных инвестиций, а финансов на это не предусмотрено.

Знаю случай, когда оператор пытался на стандартном оборудовании, на котором раньше успешно обслуживал клиента с коробочной нормой отгрузки, и с теми же людьми делать для того же клиента «поштучку». Затраты оператора при этом существенно выросли, а сроки выполнения заданий и качество отгрузки все время находились «на грани фола». Но клиент все равно был уверен, что его пытаются «выставить» на лишние затраты - и ведь был прав, поскольку оператор весьма неуклюже пытался возместить хоть часть своих затрат в рамках согласованной в договоре ценовой политики.

Хотя операторы, конечно, тоже люди достаточно прижимистые, и если у них есть отдельная тарификация по выходным и праздничным дням, почему-то все больший процент работ смещается именно на эти дни. Но не хочется их за это ругать, поскольку им надо где-то брать деньги на все эти дополнительные бирки, переупаковки, ярлычки, метки и т.д.

Результат всегда один – затраты становятся все выше от того уровня, который менеджер по продажам когда-то «продавил» на этапе заключения договора. Но при этом я убежден, что если как следует разобраться непредсказуемых затрат не бывает. Все затраты имеют объективные причины. Либо у клиента что-то изменилось, и он недоумевает, почему оператор не может абсолютно бесплатно перепроектировать склад, или же он чего-то недоговорил на старте. Т.е. это все-таки проблемы клиента, что с него требуют больше денег.

Сценарии развития аутсорсинга

Из всего, сказанного выше, вытекает, что причина всех проблем в развитии аутсорсинга одна – клиент вместо того, чтобы заказать стандартный продукт и довольствоваться результатом, требует, чтобы его заказ выполнялся по особой схеме. При этом рассчитывать на рост квалификации персонала клиентов в ближайшее время не приходится – нам просто негде взять квалифицированный персонал. Да и операторы не могут позволить себе слишком дорогостоящих сотрудников. А работать все равно как-то надо.

Хочу озвучить свое, возможно, несколько фантастическое понимание того, как должны действовать комплексные логистические операторы.

Допустим, оператор сотрудничает со 100 клиентами, 80 из которых довольны его работой, а 20 все время генерируют поток жалоб во все инстанции. Оператор должен проанализировать, что общего есть в этих 80 клиентах. Скорее всего, окажется, что все они пользуются неким стандартным продуктом, отточенным до автоматизма, до совершенства.

Значит, в дальнейшем лучше не говорить клиенту «Давайте изучим вашу специфику», а предложить некий стандартный классический процесс, который оператор точно умеет выполнять лучше всего, и который наверняка должен удовлетворить большинство клиентов, с условием (ну хотя бы пожеланием) на этом остановиться, и о специфике до конца действия контракта не упоминать.

Скорее всего, это действительно фантастика, потому что операторы тоже любят «выкачивать» из клиентов деньги на дополнительную складскую работу. Но если говорить о каком-то «сферическом коне в вакууме», этот вариант де-факто уже реализован на тех клиентах, которые не зациклены на своей специфике и позволяют оператору как-то сводить концы с концами, то есть делать то, что он умеет лучше всего – стандартные процессы, по максимально стандартизированной схеме, с заранее заложенным качеством и максимально дешевые. А уменьшение сбоев в цепочке коммуникации позволит минимизировать и непредсказуемость затрат, и неэффективность, и низкое качество сервиса. Ведь все эти явления имеют одну причину – не договорились на старте, а теперь пытаемся «вскочить в уходящий поезд» и заставить человека делать то, на что он, в общем-то, не рассчитывал.

Бесплатный логистический аудит

Совсем уж фантастика – логистический оператор, который предложит своему клиенту бесплатную услугу по логистическому аудиту процессов на этапе переговоров. «Это мы умеем делать и будем, это тоже, но бирки красного цвета мы вам делать не будем, вас устроят черные? – Устроят. – Поехали».

Это, во-первых, устранит непредсказуемые затраты клиентов, ведь сейчас все процессы обычно перечисляются за офисным столом на этапе переговоров в течение 5 минут. А нужно, чтобы хотя бы один технолог от логистического оператора отправился на склад клиента и ознакомился с его работой в течение дня, а лучше – больше. Тогда он сможет сделать вывод: «Эти операции они выполняют так, и мы это умеем. Это они делают каким-то хитрым образом, но у нас есть нормальные аналоги. А еще они делают вот это, и я совсем не понимаю зачем. Давайте попытаемся от этого отбиться».

2–3 дня работы такого технолога на объекте клиента до переезда позволили бы на год вперед как минимум на 50% уменьшить работу отдела рекламаций по выставлению претензий и генерации прочих офисных документов. Естественно, при этом у нас останется высокая эффективность стандартных процессов, поскольку оператор практикует то, что может стать еще более стандартным.

По идее, такой оператор должен получить дополнительное конкурентное преимущество, потому что мы все предпочитаем ходить к тому стоматологу, которого все хвалят и о котором никто не распространяет гадости. А то, что он всегда сверлит зубы одним и тем же способом и ставит пломбы из одного и того же материала, нас абсолютно не касается – мы получаем результат.

Кстати, я с трудом представляю, как бы я руководил своим стоматологом: «Вот это мне не надо, я хочу, чтобы вы решили проблему моей зубной боли согласно моим указаниям». Но складскому оператору клиент такие вещи почему-то говорит постоянно.

Почему я назвал такой логистический аудит фантастикой? Думаю, что операторы не будут заинтересованы в нем по одной простой причине – доходность в результате уменьшится. Когда-то в молодости я даже получил выговор, работая на складе логистического оператора, потому что мы умудрились в один день товар от клиента получить и отгрузить. На следующий день я объяснялся, почему мы его не похранили еще хотя бы пару дней.

«Вам шашечки или ехать?»

Но вот сценарий, который я даже фантастикой назвать не могу: оператор, который не подстраивается под клиента, а предлагает ему на выбор свои процессы, с его точки зрения доведенные до совершенства, и говорит: «Или так, или никак! Но вот это я вам сделаю лучше всех». Клиент соглашается или идет искать другого партнера. Это логично. Какой смысл договариваться с оператором паллетного склада о хранении огромного ассортимента с множеством наименований? Ведь он все равно не сможет это сделать нормально и недорого.

Сначала мы четко понимаем, что можем делать, потом именно это продаем. А если вам нужно что-то другое, поищите на рынке другого оператора, который может это делать. Клиент не говорит о своей специфике, а выбирает из предложенного то, что его устраивает.

По большому счету, это превращается в процесс, аналогичный покупке автомобиля. Вот стандартный автомобиль, у него три стандартных типа двигателей, кондиционер или климат-контроль и некоторый набор подушек безопасности. Подобрали себе спецификацию – и поехали.

Уверен, что любой логистический оператор, который на данный момент не обанкротился, четко может обозначить список задач, которые он умеет выполнять с уровнем качества не ниже среднего по рынку (именно поэтому он и не обанкротился). Просто он ни разу не задумывался о том, чтобы такой список составить, поскольку его собственный отдел продаж еще ни разу такого вопроса не задавал.

А если клиент выбирает определенный вариант, он осознает, что его будут обслуживать именно этим способом, именно такими операциями, и перед этим он должен предоставить вот такой набор информации. Если он ее не предоставил, работа будет выполнена с дополнительными затратами. Честно, прозрачно. Условно говоря, вам нужно шашечки или ехать? Выбирайте сами.

Стандартный набор всегда дешевле

В описанном случае клиент спокойно включает оператора в свою информационную цепочку, потому что фактически это его собственный контрагент, который выполняет четко обозначенный список операций с заранее предсказуемым результатом.

Насколько этот сценарий фантастический? На самом деле он вполне реален. Это можно было бы сделать сегодня, если бы клиенты были готовы отказаться от своей специфики и перейти в такой же формат работы с логистическим оператором, как тот, когда вы приходите в автосалон и покупаете машину. Кто из вас выбирал автомобиль не из того, что предложено в салоне, а заказывал машину на заводе «с нуля»? Очень немногие. Обычно мы покупаем новые автомобили со стандартным набором опций, предлагаемых в автосалоне. Нам предоставляется возможность создать их самостоятельно, но это будет дороже. Складская логистика работает абсолютно по той же схеме. Если оператор предложит некоторый набор опций, который он гарантирует, вам останется только ознакомиться с предложениями на рынке и выбрать наиболее подходящий вариант.

Простая схема

Выбор логистического оператора должен сравняться по сложности с выбором автомобиля, который, в сущности, не сложен. Это идеальная, доведенная до логического завершения схема работы, при которой оператор продает не некие процессы, а конкретный результат. Я принимаю 20 ваших фур в паллетном формате и выдаю заказы с поштучной россыпью, упакованные в картонные коробки. Точка. Все остальное вас не должно интересовать. Если вас интересует цвет бирок, формат упаковки и пр. – это все выносится за скобки, если будете продолжать настаивать, что для вас это критически важно.

Но честно говоря, я все больше сомневаюсь, что кому-то из нас нужны какие-то нестандартные процессы. Каким образом достичь нужного результата, оператор знает сам - точно так же, как мой стоматолог лучше меня знает, как полечить мой зуб. Если оператору понадобится для этого некоторая информация, на старте мы оговариваем, что клиент ее предоставляет. А если появляется некая новая потребность клиента (например, решили отгружать товар не коробками, а поштучно), это уже будет называться не непредсказуемыми затратами, а новой услугой по отдельному тарифу, который будет отдельно обсуждаться.

Кстати, теоретически стоматолог может приехать ко мне домой лечить мой зуб, но ему придется привезти с собой кресло, медсестру, медикаменты и выставить мне за это счет, а я буду к этому не готов – наверное, все-таки я лучше схожу к нему в кабинет.

Когда я размышлял, насколько целесообразно давать клиенту возможность управлять работой склада логистического оператора (так получилось, что я побывал по обе стороны баррикад – и клиентом, и поставщиком логистических услуг), то вспомнил объявление на одной из СТО: «Ремонт в присутствии заказчика – надбавка 10%». Так и здесь: «Складская обработка в соответствии с вашими указаниями, что перед этим товар должен быть освящен сертифицированными шаманами, стоит на 20% дороже стандарта (при этом вызов шамана тарифицируется отдельно), потому что стандарт я делаю дешево, а у вас своя специфика».

К чему я призываю? За складским аутсорсингом действительно будущее. И оно уже наступило, поскольку профессиональные операторы сейчас контролируют большую часть рынка. Содержать собственный склад становится дорогим удовольствием и скорее признаком статуса. Но для того, чтобы нормально покупать услугу на стороне, нужно понять, что вы покупаете не процесс, а результат. И чем меньше вы будете пытаться руководить этим процессом и требовать специфики, тем дешевле вам это обойдется, и тем качественнее эта услуга будет предоставлена.

Семинар на тему: "Складская логистика торгового предприятия" с участием Виктора Барановского будет проходить 21-22 мая в городе Киеве.

По вопросам регистрации: Тел: (044) 361-05-10,  (067) 680-15-70 Факс: (044) 586-56-99

CallSend SMSAdd to SkypeYou'll need Skype CreditFree via Skype

Автор: Барановский Виктор Леонидович
Компания: Энциклопедия бизнеса (все новости компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Станьте успешный коучем! Школа коучинга Вам поможет в этом! Не пропустите новый модуль!, 29.05.2017, Технологии роста
Управленческий курс-практикум: "Школа руководителя. Управленческий коктейль" - уникальный курс, включающий отработку на практике 10 основных навыков руководителя. Присоединяйтесь к новой группе!, 29.05.2017, Технологии роста
Цикл семинаров по психосоматике - 2-го июня!, 28.05.2017, Школа семейной грамотности, психологический клуб
Семинар по тревожности , 28.05.2017, Школа семейной грамотности, психологический клуб
10-11 июня - все о процессном подходе в управлении в программе Александра Буйваленко "Бизнес-процессы: описание, анализ, оптимизация, внедрение". Не пропустите!, 28.05.2017, Технологии роста
Перейти к списку всех новостей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».