Гарвардская модель переговоров и Кросс-культурные различия. Часть 1

To jaw-jaw is always better than to war-war. Sir Winston Churchill.

Тема кросс-культурных различий между людьми долгое время была под запретом. Но после окончания холодной войны американская академия социальной науки считала, что необходимым для развития науки станут такие темы, как регионоведение, различные исследования и теории универсальности. Одним из приверженцев этого направления стал Самюэль Хантингтон.  Критика такой точки зрения продолжается до сих пор. Многие считают, что он делает неправильные вывод по причине того, что брал за единицу измерения только православную цивилизацию. Хантингтон утверждал, что макроцивилизации конкурируют на международной арене между собой. Он практически исключил вероятность того, что страны могут конфликтовать между собой внутри одной макроцивилизации. Конфликт России и Грузии, двух православных стран, в 2008 году показывает, что Хантингтон все-таки ошибался. 

В дальнейшем нейрологи доказали, что существуют различия между людьми разных культур, состоящие в разнице восприятия окружающего мира. Помимо того, что это вполне наблюдаемо, они доказали, что существуют различные нейронные связи, отвечающие за это. К сожалению, исследований на эту тему проведено мало, чтобы с уверенностью делать какие-либо выводы. Интерес к этому с каждым разом возрастает, так как тема культурных различий, заложенных на генетическом уровне с помощью нейронных связей, ранее отрицаемая, оживленно обсуждается в различных научных сообществах. Люди должны понимать, что простые и резкие предположения могут вводить в заблуждение и приводить к неправильным выводам, поэтому к такой сложной теме, как кросс-культурные различия людей, нужно подходить с особой осторожностью.

Сложность изучения и проведения исследований еще заключается в том, что, так называемые, макроцивилизации попросту начинают смешиваться. Абсолютно «чистых» цивилизаций осталось очень мало, но они есть. В данной ситуации становится не совсем понятно, к какой конфессии принадлежит тот или иной человек. Например, находясь на территории современной Франции не просто определить, какое культурное происхождение у араба – французское или арабское? И таких людей очень много, у которых пограничное культурное вероисповедание, и с процессом глобализации данная тенденция начала нарастать. 

В данное время трудно представить переговоры без «культурного» капитала. Чтобы эффективно работать с человеком, помимо его интеллектуального коэффициента (IQ) и социального интеллекта (SQ), необходимо также знать, к какой культуре принадлежит тот или иной человек, а также особенности его культуры. Например, в американской культуре принято отодвигать отношения в бизнесе на второй план, полностью концентрируясь на выполнении задач и достижении целей. Напротив, бизнес среди людей китайской культуры, по большей мере, направлен на поддержание человеческих отношений. Таким образом, культура в переговорах влияет на самые разные ее аспекты.

Незнание родного языка человека, с которым ведутся переговоры, является большим минусом. Знание языка, несомненно, помогает в процессе переговоров, но можно знать многие вещи и без языка. Но тут присутствует другая опасность, а именно, многие люди хоть и знают языки, но, тем не менее, позже обнаруживается, что они не поняли своих партнеров.

То, как вы задаете рамку в переговорах, напрямую влияет на выбор. И последнее десятилетие это имеет огромное значение к тому, как мы подходит к переговорному процессу. Многие школы переговоров акцентируют внимание на собственных сильных сторонах, чтобы извлечь максимальную выгоду от переговоров. Основная дилемма состоит в том, что мы готовим свою сильную сторону, чтобы она получила больше для себя по содержанию. Но, как чаще всего оказывается, если взять себе больше по содержанию, то это, несомненно, ударит по отношениям. Иными словами, если вы делите какой-либо ресурс и берете себе больше, а отдаете меньше, то это негативно скажется на отношениях с противоположной переговорной стороной. С другой стороны, если вы планируете одни и единственные переговоры, то возможность «взять по больше» поможет вам достичь большего результата, нежели деление поровну. А если в дальнейшем, вы планируете с этой стороной сотрудничать, то не стоит подвергать риску ваши с ней отношения. Данная ситуация может привести к тому, что переговоры станут «жесткими» - каждая сторона захочет жестко повысить свою выгоду и отдачу от переговорного процесса.

В противовес школам, которые советуют сосредотачиваться на своих сильных сторонах, также существуют школы, которые рекомендуют акцентировать внимание именно на отношениях с вашими оппонентами. Но в таких ситуациях возникает одна проблема. А именно, стараясь сохранить отношения с противоположной стороной, зачастую мы уступаем в переговорах. Мы как бы покупаем наши отношения с партнерами. В итоге, нам достается меньше, и наша сторона «в минусе». Это может привести к тому, что оппоненты начнут просить больше с каждым последующим разом, и с каждым разом нам это менее выгодно. Возможно, и отношения с партнером уже вовсе и не нужны будут. 

Эффективнее всего соблюдать гармонию в данном вопросе. Но возникает вопрос – как же показать свои сильные стороны, чтобы при этом отношения сохранились на положительном уровне? Гарвардская методика переговоров строится на принципе, где обе стороны должны остаться в выигрышном положении. В итоге, если обе стороны удовлетворены результатами переговоров, то это обеспечивает выполнение двух задач одновременно – получение выгоды и сохранение отношений. Теория оптимизации Парето сыграла в этой методике очень большую роль. В основе лежит принцип, что в любых транзакциях можно закончить сделку в разных точках, но у любой транзакции есть предел. Если мы достигли оптимального предела по Парето (оптимизировано не значит справедливо), то сдвиг в любом направлении приведет к тому, что одна сторона должна улучшить, а другая – ухудшить свои результаты. Но до того, как мы достигли оптимального предела, в переговорах возможны улучшения сделки, как в вашу сторону, так и против вас.

Опытные переговорщики знают, что узко обсуждать один вопрос очень сложно. Чтобы облегчить себе процесс переговоров необходимо расширить вопрос. Например, если вы договариваетесь только о цене на поставку воды, эти переговоры будут труднее, нежели переговоры по поводу, качества воды, поставки, объемов и цены одновременно. Чем больше разнообразия в вопросах переговоров, тем лучше, потому что может оказаться так, что они по-разному структурированы. Есть вопросы, которые более приоритетны для вас, а есть такие, которые приоритетны для ваших оппонентов. Приоритетность в каких-либо вопросах поможет вам сосредотачиваться именно на них для того, чтобы не «оставлять на столе» ценности для противоположной стороны. Иными словами, мы ничего не теряем, если движемся по кривой наших приоритетных вопросов. А если мы позволяем оппоненту двигаться по кривой его приоритетных вопросов, мы также мало что можем потерять, так как для нас это не значимо. В итоге, его кривая идет параллельно с нашей кривой, и каждый остается с выгодой. Может возникнуть негодование по поводу того, почему же наш оппонент получил больше. Но если задуматься, то и мы получаем больше, только уже там, где нам это необходимо. Обе стороны должны получить оптимальную выгоду, но не всегда равную. Данная теория Парето имеет смысл, так как можно найти оптимальное решение для обеих сторон и при этом отношения будут улучшаться.

Успешные переговоры должны заканчиваться таким результатом, когда другая сторона делает то, что нужно нам, и при этом остается довольной. Но она остается довольной не потому, что мы ее обманули или на время ввели в некую иллюзию, а потому, что мы учитываем ее интересы. Если доверие с вашим оппонентом низкое, то он не будет говорить вам о своих интересах, потому что, если он говорит вам о своих интересах, а вы работаете в стиле жестких переговоров, то он будет опасаться того, что сказанное им вы используете против него самого. Иными словами, прежде чем оппонент расскажет вам о своих интересах, необходимо выстроить эффективный канал коммуникации и заручиться доверительными отношениями. Это делать необходимо, хотя и очень сложно. Главное, не обманывайте себя и вашего оппонента, а искренне интересуйтесь его стороной. Покажите вашему оппоненту, что ваши интересы совпадают, а не расходятся. Интересы отличны от позиций. Они включают в себя потребности, опасения и страхи сторон. И чтобы выйти на эти интересы, необходимо задавать вопросы, наподобие – «А что изменилось (что бы вы сделали), если бы вы это получили?». Отвечая на эти вопросы, оппонент непосредственно коснется своих интересов.

Красота данной модели состоит в том, что она позволяет человеку быть тем, кем он должен быть, она позволяет проработать массу вариантов, которые по ходу процесса переговоров будут признаны не нужными и будут отметаться, при этом мы не берем на себя никакие обязательства. Если другая сторона подобрала вашу идею и отработала из нее некий вариант, который вас устраивает, даже если она потом утверждает, что это их вариант, то в этом случае результат будет удовлетворительным, потому что наша цель заключается в том, чтобы другая сторона осталась довольна. Нам необходимо также посмотреть соответствует ли данный вариант критерию объективности, который позволяет оценить решение по справедливости. Если мы лучший вариант «положим на стол», а другая сторона будет рассматривать процесс не очень справедливо, то мы отметаем этот вариант. Здесь важно смотреть, кто кладет лучший вариант «на стол».

Полезным решением в переговорном процессе является предложение альтернатив противоположной стороне, для того, чтобы они приняли тот вариант, который лучше какой-либо альтернативы. Опасность здесь заключается в том, что стороны могут неправильно или не до конца понять альтернативу другой стороны или переоценивают свою альтернативу, недооценивая до конца все детали. Здесь работает рамка на выгоду/потерю – «если не примите, то потеряете». Здесь, если вы не разбираетесь в культурных особенностях, то есть риск неправильно задать рамку на потерю. Не забывайте, что потери могут быть не только материальными. Также есть и нематериальные потери, но объективно оценить их бывает достаточно трудно, а зачастую и вообще невозможно. В разных культурах очень различается отношение к неопределенностям. Например, немцы и американцы негативно относятся к неопределенности, у них все должны быть расписано и идти строго по плану. В отличии от немцев и американцев, англичане не так негативно относятся к неопределенным моментам в переговорах. Поэтому культура очень сильно влияет на отношения, обмен информацией и даже на скорость встречи.

Культуры могут быть высококонтекстные и низкоконтекстные. Низкоконтекстные культуры не терпят недосказанности. Необходимо все говорить напрямую, ничего не должно остаться не проговоренным. Понятно, что люди, принадлежащие культурам, где нужно все четко проговорить, будут задавать много вопросов. А высококонтекстным культурам свойственна недосказанность. В подобных культурах необходимо правильно интерпретировать договоренность.  Внешним культурам очень трудно понять правильную интерпретацию того, что представители таких культур на самом деле имеют в виду.

 По вопросам разработки вариантов культуры могут также сильно отличаться друг от друга. Есть культуры, которые могут очень долгое время прикидывать различные варианты развития событий. Другие культуры не могут подолгу обдумывать свои решения, им нужно действовать.

 Некоторые культуры могут также различаться по справедливости ведения переговоров, некоторые могут расценивать ваши предложения альтернатив, как угрозы, или, наоборот, как спасательный вариант. Некоторые культуре более гибкие, чем другие, они более способны подстраиваться под своих оппонентов. Для одних культур маленькая дистанция между переговорщиками ощущается достаточно комфортно, другие же культуры начинают испытывать дискомфорт и т.д. Иными словами, культуры очень сильно различаются по очень многим аспектам ведения переговоров.

 Если большое поколение людей тысячелетия принадлежат к одной и той же культуре, то у них начинают происходить изменения на генном уровне. Другими словами, если культура тысячелетиями по определенным правилам адаптируется для выживания, то это непосредственно влияет на структуру генов человека, а она в свою очередь влияет на нейронные связи, то есть человек начинает какие-то вещи делать лучше, а какие-то – хуже, потому что у него такие нейронные связи есть от рождения. Это задано изначально. Но это вовсе не значит, что он не может их поменять. Мозг человека очень пластичен и способен к изменениям. Продолжение...

Тренинг: "Сложные" переговоры. Переговоры с "трудными людьми"