Гарвардская модель переговоров и Кросс-культурные различия. Часть 2

To jaw-jaw is always better than to war-war. Sir Winston Churchill.

В различных регионах у людей разное отношение к доверию. Например, на юге Италии для людей доверие между людьми, членами семьи, партнерами играет значительную роль. Детей к беспрекословному доверию между ними и их отцами приучают с детства. Напротив, на севере Италии люди больше склонны к так называемому спонтанному доверию. Иными словами, доверие требует однородности населения и интенсивность норм и ценностей, принятыми в данной культуре. С точки зрения переговоров важно понимать, какой тип доверия является доминантным у нашего партнера. Иногда по некоторым культурам мы можем моментально определить тип доверия, присущий человеку, с которым мы ведем переговоры. Это очень важно, потому что в переговорах с точки зрения теории игр присутствуют неопределенности и риск. Дилемма Заключенного как раз объясняет подобного рода ситуации, с которыми мы сталкиваемся в процессе переговоров. Мы быстро можем определиться, что это за игра, какой тип доверия здесь присутствует, и, как следствие, мы можем выстроить свою стратегию и понять, как работать с данным типом доверия. Понятно, что сотрудничество сулит взаимную выгоду, но если нет доверия, то стороны не могут договориться, при этом каждая сторона что-то теряет.

 Независимо от культуры, доверие имеет четкую структуру, как социального механизма по снижению неопределенности. Как говорилось выше, у различных культур разное отношение к неопределенности. Отсюда становится понятна взаимосвязь между типом доверия, присущим конкретной культуре, и тем, как к неопределенности относятся в данной культуре. Так как в любом типе переговоров присутствуют и неопределенности, и риски, то культурам, которые нетерпимы к неопределенности, не хватает доверия с точки зрения коммуникации. В таких культурах большое значение играют гарантии. Им нужно все прописать и все гарантировать, иначе есть риск провалить переговоры. Понятно, что в разных культурах это по-разному. Другими словами, чем ниже доверие между вами и вашим партнером, тем больше неопределенностей и рисков в переговорах.

 Составляющие доверия одни и те же в различных культурах, но содержание составляющих может быть разным. Во всех культурах присущи три составляющие любого доверия:

 1. надежность (включает в себя то, что на вас можно положиться);

 2. взаимность (ответ действием с вашей стороны на действие со стороны вашего партнера); 

 3. предсказуемость (действия человека не носят неопределенный характер);

 Если доверие – это социальный механизм, способствующий уменьшению неопределенности, то, следовательно, чем больше у вас доверия с вашим партнером, тем меньше неопределенности присутствует на переговорах. Соответственно, чем больше человеку присущи три данных аспекта доверия, тем большее доверие он будет вызывать.

 Можно сказать, что культуры, терпимые к неопределенности, более устойчивы к стрессу, нежели те культуры, которые не могут терпеть неопределенность. Но, к сожалению, в повседневной жизни у нас не хватает времени досконально изучать представителей культуры, с которыми нам приходится вести переговоры. Все, что мы можем сделать для того, чтобы как-то учесть культурный фактор, поверхностно изучить присущие данной культуре какие-либо особенности. Проблема заключается в том, что в изучении какой-либо конкретной культуры трудно найти предел ее изучения. Вероятнее всего, этого предела попросту не существует.

 Все это нас подталкивает к работе с дилеммами. Мы можем взять конкретную культуру в неком континууме и проанализировать присущие ее черты и особенности. Например, если взять американских англосаксов, мы увидим, что они соответствуют дилемме универсальности (все перед законом равны). Здесь присутствуют концентрированные ценности, также очень важно доверие. Но также необходимо избегать стереотипизации, так как она может привести к ошибочным выводам. Есть множество факторов, оказывающих влияние на формирование человека как личности. Где он вырос, где жил и где учился, - все это способно повлиять на личность человека. Вы можете понимать, что перед вами американец, но какой именно? Именно работая по дилеммам, задавая вопросы, вы сможете конкретизировать его тип культуры, к которой он принадлежит. Например, насколько важно ему равенство, к которому все принадлежат. Необходимо также учитывать то, что с процессом глобализации произошло размытие ценностей, принадлежавших конкретным культурам. Этот факт, несомненно, затрудняет работу с выявлением особенностей, принадлежавшим конкретным культурам. 

 Человеческую природу из человека изъять невозможно, и трудно представить, что она держится на какой-либо одной культуре. Тем не менее, важно подмечать, как ведет себя человек, и выискивать соответствия в его поведении, присущие к конкретной культуре. Однако подходить к таким стереотипам, как «у немцев нет чувство юмора» и подобным, нужно с максимальной осторожностью.

 Вернемся непосредственно к переговорам. Если другая сторона отказывается вести с вами переговоры, то это означает, что сейчас она думает, что за столом переговоров с вами найти вариант, который будет лучшим для нее, она не может. Причинами этого могут быть отсутствие доверия, они могут не видеть в вас серьезного человека или думать, что у вас недостаточно ресурсов и т.д. Наша задача заключается в том, чтобы понять, почему они так думают, и поменять их мнение. Не понимая, как думают наши оппоненты по переговорам, мы не сможем каким-либо способами оказать влияние на их мнение о себе или о нашей позиции. Мы должны за стол переговоров приносить не только взаимную выгоду, но и альтернативные варианты. Нам необходимо показать, что ему с нами вести какие-либо дела намного лучше, и, если он откажется от сотрудничества с нами, то он не получит идеальных для него условий с какими-либо другими игроками на переговорной арене. Самому ли ему показывать преимущество ведения переговоров с нами или третья сторона должна убеждать его в этом, зависит от особенностей вашего партнера и культуры, которую он представляет. Задача здесь состоит в том, чтобы преодолеть принципиальное «нет» вашего оппонента по переговорам.

 Переговоры достаточно часто могут заканчивать словом «нет» с вашей стороны, если какие-либо условия вас могут не устраивать. Здесь важно отказаться от переговоров и не испортить отношения с вашим оппонентом по переговорам. Опять же здесь важную роль играют кросс-культурные особенности противоположной стороны. Для эффективного решения данной проблемы подходит методика позитивного «нет». Иными словами, если я вам сейчас говорю «нет», то это только потому, что мы пока еще с вами не нашли того решения, которое будет лучше, чем моя альтернатива. Я говорю «нет», потому что моему «нет» предшествует мое «да». Я говорю «да» моим ценностям, а мои ценности таковы, что я не стану покупать отношения. Следовательно, я говорю вам «нет», чтобы сказать «да» моим ценностям. Самое главное, если я говорю вам «нет» в переговорах, это не означает, что я вам говорю «нет» и в наших отношениях. Давайте лучше искать какой-то вариант решения, которое позволит нам выйти на путь сотрудничества. Надо всегда думать, как сказать другой стороне, какие у вас ценности и принципы, которых он придерживается и которые заставляют его сказать «нет» в данной ситуации. В таком случае ваши отношения с партнером не должны пострадать. Это крайне важно для эффективного ведения переговоров.

 Возвратимся к дилеммам, с которыми мы работаем в процессе переговоров. Помимо дилеммы универсальности, в которой все равны, мы также можем использовать дилемму коллективизма (партикуляризма) и индивидуализма.

 В дилемме коллективизма присутствует принцип, что, если общество чего-то требует, то и все остальные принципы не важны. Здесь присутствует ярко выраженная линия конформизма, то есть человек подстраивается под общество. Что это значит для переговоров? Если человек из партикуляристского общества, здесь должно присутствовать личное доверие. Нужно понимать, что так просто в круг доверия попасть невозможно. Можно, например, придти с рекомендациями от кого-то, кому они доверяют и т.п. Помимо того, что доверие нужно заслужить, его также нужно и оправдать. Здесь присутствует большое количество симметричной информации, которую нужно преодолеть, чтобы понять, с тем ли вы человеком ведете переговоры. Дилемма коллективизма имеет также свои как положительные, так и отрицательные стороны. Человеку трудно идти против общества, когда коллективизм начинает принимать какие-либо уродливые формы. Очень быстро включается осуждение человека, подавляется критическое мышление, начинает отсутствовать ответственность и чувство вины. Помимо прочего, коллективистские общества достаточно быстро попадают в теорию заговора, мышление переходит в систему «мы и они».

 Переходя к индивидуализму, необходимо сказать, что некоторые специалисты говорят, что индивидуализм есть там, где есть достаток. Тем, у кого есть достаток, необходимо быть индивидуальным. Это в основном общество, у которых для преодоления трудностей не было необходимости работать коллективно. Но индивидуализм, доведенный до крайности, часто принимает уродливые формы, потому что максимально обостряется конкуренция и борьба между собой.

 Как упоминалось выше, культуры различаются между собой по критерию терпимости к неопределенностям в процессе переговоров. Помимо данного критерия культуры также могут различаться по отношению к дистанции власти. Она включает в себя иерархичность и организационное выстраивание отношений. Есть культуры, в которых иерархия задана очень сильно (например, Турция, Китай, Сингапур). В таких культурах дистанция максимальная между простым человеком и человеком, облаченным властью. Напротив, существуют культуры, в которых иерархия менее строгая, чем в приведенных выше странах, дистанция тут будет заметно отличаться в меньшую сторону (например, Германия).

Тренинг: "Сложные" переговоры. Переговоры с "трудными людьми"