Створення ощадливого виробництва — для кого? Яка мета? Що дає?

Декілька запитань, які нам регулярно ставлять: На яку аудиторію розрахований тренінг «Створення Ощадливого Виробництва. Методологія Кайдзен»? Яка мета тренінгу та з чим із нього вийдуть слухачі?

Оба вопроса очень важны с точки зрения управления ожиданиями наших слушателей и максимизации полезности, которую они могут вынести для себя, попав на наш тренинг.

Самый актуальный вопрос для компаний, решивших вступить на путь создания Бережливого Производства — «с чего начать?». Ответ на этот вопрос зависит от предыдущего опыта и ментальных моделей, которые использует компания.

Исходя из нашего опыта, должны констатировать, что большинство украинских компаний выбирает наиболее простую, но, к сожалению, тупиковую стратегию перехода к Бережливому Производству, начиная с внедрения его практик. Попробуем обосновать нашу позицию.

Начинается всё примерно так. Руководитель предприятия, заинтересовавшись потенциалом преимуществ Бережливого Производства для своего предприятия (не важно, из каких источников получена соответствующая информация), даёт указание подчинённым приступить к совершенствованию  производственной системы в нужном направлении.  

Самым понятным для большинства персонала проявлением Бережливого Производства является применение его практик (инструментов). Компания начинает, иногда довольно успешно, внедрять и использовать 5С или СОП или А3 или др., достигая определенного успеха в освоении hard skills. Назовем этот уровень развития производственной системы — «инструменты и методы».

Правда, очень скоро обнаруживается, что инструменты сами по себе не живут. Они должны воспроизводиться коллективными действиями различных групп сотрудников. Даже внешне самый «простой» инструмент 5С (хотя, возможно, это одна из самых сложных практик, если ее правильно внедрять) невозможно выполнить усилиями рабочего, которому поручено поддерживать порядок. Ему, как минимум, потребуются те, кто выделит ресурсы для этого поддержания и те, кто этот порядок будет принимать как продукт, произведенный этим рабочим. Коллективные действия заказчиков, исполнителей, потребителей 5С превращаются в систему. Систему описывают регламенты. Компании, которые превращают / встраивают использование инструментов в систему выходят на следующий уровень «Создания Бережливого Производства», которые мы так и называем — уровень «системы».

И в этом месте всегда происходит кульминация! Компании, которые достигли уровня «системы», инвестировали уже значительные ресурсы в развитие практик Бережливого Производства и вдруг обнаруживают, что ничего толком не работает. Созданный механизм крутит шестеренки, приводит в движение всю машину операционного улучшения, сотни людей выполняет разнообразные задачи: следят за соблюдением стандартов, анализируют проблемы, собирают статистику и отчитываются, но ничего не происходит… по прежнему оборудование ломается, брак как явление не ликвидирован, да и вообще выясняется, что все эти СОПы, 5Сы —  потемкинские деревни… 

Почему это происходит? Чаще всего, потому что архитекторы такой системы не до конца отдавали себе отчет в глубине необходимых преобразований, и что изменение в компании так или иначе затронет принципы, на которых эта компания построена. Требовать результативности от созданных систем, не имеющих для своего совершенствования поддержки на уровне принципов и соответствующих политик, бессмысленно. 

Просто для примера… Если компанию построили в бурные 90-е и основная прибыль доставалась в результате коррупционных «договорняков», а не конкурентоспособности на рынке, и это было стержнем и смыслом её создания, то на такой почве в 100 случаях из 100 никакого бережливого производства не случится. 

Или если компания зарабатывает на том, что платит мало своим сотрудникам, производит низкокачественный, но очень дешевый продукт и при этом научилась справляться с высокой текучкой кадров — в такой компании тоже, скорее всего, ничего не случится. Вывод очевиден: принципы, на которых работает такая бизнес-модель, не совместимы с принципами, на которых строятся «бережливые» компании. 

Разница между «принципами» и «инструментами» в том, что последние осязаемы и понятны, а «принципы» не очевидны, не осязаемы и не обязательны. Кроме всего прочего они могут вступать в конфликты с другими правилами и идеологиями. И часто разрешение такого конфликта происходит не в пользу принципов Бережливого Производства.

Получается, что компании, которые если и достигают стандартов в применении инструментов Бережливого Производства, не только не в состоянии сделать решающий шаг к уровню «принципы», но и толком закрепиться на уровне «системы». И хотя уровень «принципы» это состояние более высокого уровня развития организации, к этому уровню не возможно прийти только через практикование инструментов. И это очень просто объясняется: «принципы», определяющие поведение людей на всех уровнях компании  должны закладываться на самом высшем уровне компании. На том уровне, на котором строится идеология. Там где, поддерживается ДНК всей производственной системы. И речь здесь идёт не о «принципах» вообще, а о принципах, позволяющих создать Бережливое Производство.

Так что же значит перейти на уровень «принципы»? Это значит уже с самого начала идентифицировать их как драйверы развития и осознанно их поддерживать, сверять с ними свою деятельностью на всём пути развития производственной системы.

Основное открытие, которое мы для себя сделали в результате многочисленных наблюдений, — начинать надо с определения принципов, на которых будет построена система. И в этом основная цель тренинга «Создание Бережливого Производства» — сформировать понимание принципов, на которых должна быть построена система (это ответ на второй вопрос). Соответственно наша целевая аудитория — это те, кто является идейным вдохновителем и конструктором системы Бережливого Производства в компании. На этом тренинге мы не даем глубины для уровня «Инструменты» и тем более «Системы». Мы формируем стратегическое видение того, как процесс трансформации должен проходить в компании. 

Конечно же, это не говорит о том, что мы не понимаем с чем едят 5С, визуальный контроль или стандартные операционные процедуры, просто для этого мы предлагаем другую программу, которая нацелена на руководителей среднего уровня, линейных руководителей и рабочих и длится не 2 дня, а 6 месяцев.

Больше информации на сайте https://bpi-group.com.ua/