Задача менеджера - обеспечивать результаты

Все управленцы знают, что их работа заключается в достижении результатов, однако каждый из них понимает под результатами что-то свое. Давайте разбираться...

Все управленцы знают, что их работа заключается в достижении результатов, однако каждый из них понимает под результатами что-то свое. Используя в общении с менеджерами это слово, мы всегда имеем в виду измеряемый итог их действий, вносящий вклад в последовательное достижение целей всей компании. 
Как бы вы их ни называли, всё, что вы должны делать, — это обеспечивать результаты!

Обычно цели определяются на высшем уровне кЗадачаомпании — советом директоров, владельцем, партнером, исполнительным комитетом или другим человеком или группой лиц, отвечающих за общий контроль. Цели каждого отдельно взятого менеджера должны звучать в унисон с целями его руководителя, а задачи каждого сотрудника должны быть связаны напрямую или хотя бы косвенно с задачами всей организации.

Результаты всегда сравниваются с поставленными целями. Разумеется, результаты работы менеджеров будут различаться в зависимости от их заданий. К примеру, то, что в конечном счете делает менеджер отдела продаж, не похоже на то, что делает бухгалтер или руководитель производственного отдела, однако все их результаты должны тем или иным образом соответствовать целям компании и вносить свой вклад в их достижение. В противном случае менеджеры просто будут заниматься не тем, чем надо. 

Давайте поговорим о том, на чем действительно нужно концентрироваться, чтобы их достигать. Выдающиеся менеджеры способны последовательно, раз за разом концентрироваться на быстром выполнении простых основных задач. Они знают, что является главным, и ставят эти вещи выше всего остального: в мире бизнеса «самое главное» может варьироваться от отрасли к отрасли, от компании к компании, а иногда даже различается внутри подразделений одной и той же организации. 

Менеджерам нужно в первую очередь следовать четырем главным задачам. Если менеджер ловит себя на чем-то постороннем, не связанном с ними, он должен остановиться. 

• Рост доходов. Он не может считаться зоной ответственности одних лишь отделов продаж или маркетинга. Все менеджеры, вне зависимости от их функции или положения в компании, должны работать (прямо или косвенно) над увеличением доходов. Менеджеры обеспечивают рост этого показателя за счет продажи и улучшения уже имеющихся продуктов. Они совершенствуют продукт за счет предложения новых опций, а также полезных и привлекательных свойств (даже если это всего лишь редизайн упаковки). Менеджеры придумывают и разрабатывают новые продукты — к примеру, менеджер по сервису может внедрить программу продаж во время телефонных разговоров с клиентами. Менеджер отдела персонала может придумать план компенсации, направленный на стимулирование продаж. Инженер может улучшить продукт или обеспечить его выход на рынок в рекордно короткие сроки. В конце концов, каждый сотрудник вполне в состоянии рассказывать о продуктах своей компании соседям и друзьям. 
• Привлечение новых клиентов. Обычно принято считать, что привлечение новых клиентов — это задача отдела продаж, однако ее выполнению могут поспособствовать и другие менеджеры компании. Каждый из них напрямую или косвенно влияет на рост числа клиентов. К примеру, менеджер отдела финансов контролирует своевременный заказ и отгрузку нужных товаров. Менеджер, занимающийся корпоративными технологиями, создает более быструю или простую систему оформления заказов. Юрист может найти способ упростить типовой контракт с клиентами или сделать правовые комментарии к рекламному объявлению более ясными. Каждый сотрудник в силах внести свою лепту в процесс привлечения новых клиентов. 
• Удержание уже имеющихся клиентов. Чтобы удержать уже имеющихся клиентов, вы должны постоянно доставлять им радость. Лучший способ — убедиться в том, что каждый контакт клиента с компанией оставляет у него положительное впечатление: и при размещении первого заказа, и при обсуждении какой-то проблемы, и при изучении счета, и просто при просмотре вашего рекламного ролика. Кроме того, клиентов значительно легче удерживать, если они вам доверяют. Доверие возникает, когда клиенты понимают, что получают продукты, адекватные потраченной сумме денег. Доверие возникает и тогда, когда клиенты понимают, что ваша компания соблюдает правила корпоративной этики и ведет себя честно. Каждый менеджер напрямую или косвенно должен работать над удержанием уже имеющихся клиентов. К примеру, менеджер сервисного отдела может сделать так, чтобы входящие звонки принимались быстрее, а сотрудник финансовой службы — изменить дизайн выставляемых счетов, чтобы клиенту было проще разобраться с их содержанием. Менеджер службы персонала может провести онлайновый тренинг, посвященный методам удержания клиентов. 
• Сокращение расходов. Существует немало вполне очевидных путей сокращения текущих расходов. Некоторые из них сложно внедрять — хотя бы потому, что зачастую многие виды расходов «вшиты» в принятые в компании методы работы. Тут главное — ликвидировать расходы, но так, чтобы это не повлияло негативно на три другие основные задачи бизнеса. К примеру, каждый менеджер должен стремиться сделать свою работу более эффективно — потому что это означает снижение издержек. К основным путям ликвидации расходов можно отнести ускорение или упрощение процессов, отказ от ненужных участков работы, избавление от бюрократии и дублирования действий.

Сконцентрировавшись на этих достаточно прямолинейных задачах, вы поможете своим сотрудникам увидеть соответствие между их ежедневными делами и достижением общих результатов.

Что делают лучшие?
Самые результативные менеджеры понимают, что их роль не ограничивается постановкой задач для подчиненных. Эти люди всё внимание концентрируют на том, чтобы делать максимум (разумеется, в пределах человеческих возможностей и нравственных норм) для достижения результатов. Они прикладывают все усилия и глубоко погружаются в «жизнь» проектов, которыми управляют, при этом, однако, не делая работу за своих подчиненных. Они изучают детали, следят за продвижением, исправляют ошибки и раз за разом проверяют состояние дел, при этом ни на минуту не отвлекаются от своей основной цели — обеспечения результата. 

В случае возникновения любых препятствий такие менеджеры устраняют их. Они не просто выявляют трудности и используют их для оправдания своих неудач — они решают проблемы. Просто выходят из своих офисов, закатывают рукава и начинают управлять процессом — и так каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Они говорят о результатах, вывешивают имеющую отношение к ним информацию там, где с нею могли познакомиться сотрудники, и постоянно демонстрируют позитивный настрой. Людям приятно находиться с ними рядом. Сотрудники уважают их и стремятся сделать всё возможное, чтобы помочь добиться нужных результатов. Менеджеры, ориентированные на результат, демонстрируют увлеченность, оптимизм и энтузиазм.

Главная цель руководителя состоит в том, чтобы распространить определенное восприятие ситуации на всю организацию и создать в ней культуру, ориентированную на достижение результата. 

Существуют, конечно же, и такие менеджеры, которые не считают достижение результатов первой и основной целью бизнеса. В условиях среды, ориентированной на достижение результата, негативные характеристики таких управленцев проявляются очень ярко, и они обычно оказываются неспособны достичь поставленных целей.

Часто эти менеджеры: 

• не укладываются в сроки и не достигают целей; 
• не берут на себя ответственность за достижение результатов; 
• придумывают множество оправданий и ищут причины для объяснения своего бездействия; 
• удерживают в компании сотрудников, которым недостает приверженности интересам друг друга; 
• не обладают достаточной энергией для кропотливой работы; 
• не склонны формулировать планы действий; 
• не могут принимать решения; не имеют контрольных точек в своих планах;
• недостаточно привержены интересам компании; 
• не занимаются формальным контролем планов работ; 
• не способны исправить ситуацию в случае срыва планов.

Типичный день из жизни менеджера, ориентированного на результат

Утро Менеджеры, ориентированные на результат, приходят на работу свежими, собранными и готовыми двигаться вперед. Первое, что делают большинство менеджеров, приходя в офис, — проверяют электронную почту. Это отличный способ начать день: подвести окончательные итоги дня предыдущего, завершить незаконченные дела, узнать о новых проблемах, требующих немедленного внимания, или быстро ответить на вопрос коллеги.

Однако иногда всё это лучше делать по телефону или при личном общении. Электронная почта — эффективный способ делать всё быстро, однако зачастую мы начинаем уделять ей слишком много времени. Более того, управление с помощью электронной почты — один из наименее эффективных способов работы менеджера. Нередко в результате переписки возникает недопонимание. Это приводит к появлению всё новых писем, отчего внимание рассеивается.

Быстро просмотрев утреннюю почту, они покидают кабинет и идут к своим сотрудникам. В конце концов, реальная работа всегда происходит за пределами кабинета. Хорошие менеджеры знают, насколько важно делать так, чтобы их постоянно замечали другие люди, — и задавать сотрудникам вопросы типа «как всё прошло вчера?», «каковы наши планы на сегодня?» или «Могу ли я чем-то помочь?». Сотрудникам важно видеть, что их руководитель энергичен, полон энтузиазма, позитивно настроен и сосредоточен на достижении результатов.

Представьте, насколько эффективнее окажется работа, если менеджер будет находиться рядом с сотрудниками, готовый к разговору, а не сидеть в своем офисе, рассылая электронные сообщения. Личный разговор эффективнее десятка звонков или сотни писем.

Если члены вашей команды находятся где-то за пределами офиса, свяжитесь с ними по телефону — это будет лучшим (и не менее удобным) заменителем общения с глазу за глаз, нежели переписка.

Увидевшись с сотрудниками и создав у них правильное настроение, вы можете перейти к решению самых важных задач дня или к написанию и изучению отчетов, к ответам на звонки или к общению с клиентами и поставщиками.

Утро — оптимальное время для участия в запланированных встречах. Что касается собраний, то принято считать, будто менеджеры должны посещать одну встречу за другой в течение всего дня. Однако на практике это часто оказывается неэффективно. Что бы вы ни делали, вас всегда могут позвать на встречу, на которую придется идти вместо конкретной работы. Самое сложное — понять, какая именно из встреч принесет нужный вам результат. Если вы в этом не разберетесь, то напрасно потратите время.

После полудня время идеально для энергетической подзарядки и подготовки ко второй половине дня. У каждого есть свой способ подзарядки: несколько минут физических упражнений или прогулка в быстром темпе, позволяющая сбросить напряжение и настроиться на остаток дня.

Сразу же после обеда наступает отличное время для того, чтобы еще раз быстро проверить электронную почту, ответить на звонки, сосредоточиться на решении только что возникших или уже имеющихся вопросов или на проблемах, которые могут помешать вам выполнить план текущего дня. В это время менеджеру важно еще раз покинуть свой кабинет, чтобы понаблюдать за работой, встретиться с сотрудниками и проделать всё остальное для обеспечения последовательной деятельности компании.

Это — подходящий момент, чтобы поинтересоваться, чем заняты подчиненные, принять участие в решении текущих вопросов и убедиться, что работе, направленной на достижение результатов, уделяется должное внимание. Больше всего вы сможете узнать об их работе, если появитесь там неожиданно. Иными словами, не предупреждайте сотрудников, что вы собираетесь быть у них.

Конец дня эффективного менеджера должен завершаться последней встречей с членами команды, позволяющей обсудить все необходимые частные вопросы или проблемы. Конец дня — время для выработки планов на завтра. Поставив цели и заранее убедившись в том, что для их выполнения имеются все нужные ресурсы, вы сможете эффективнее начать следующий день.

Количество часов работы в день 
Концентрация на результатах требует немалой дисциплины. Менеджеров обычно окружают люди с иной системой приоритетов, а так как подчиниться мнению большинства всегда проще, чем навязать ему свой путь, менеджеры могут забыть о собственных целях. 
Управляя другими людьми, помните старую истину: время важнее всего. Любое время, которые вы теряете зря, отвлекает вас от движения к желанному результату. Количество часов работы менеджера — вовсе не самый важный показатель: порой в сверхурочной работе нет вообще никакого смысла. Самое важное — чем именно занимается менеджер в течение дня

Как насчет работы дома по вечерам или визитов в офис в выходные? 
Иногда это бывает необходимо — но лишь в случае возникновения экстраординарных проблем или при приближении планового срока окончания работы. Такое должно быть исключением, а не правилом.

А может ли получиться так, что вам придется работать дома, чтобы подготовиться к следующему дню? Разумеется. Однако все-таки чересчур часто менеджеры приходят домой, ужинают, а затем каждый вечер удаляются в тихий угол или кабинет и там стучат по клавиатуре, рассылая электронные письма. Либо не могут оторваться от своих смартфонов, даже когда проводят время с семьями и друзьями. В любом случае, такие менеджеры не оставляют себе достаточно времени для того, чтобы отключиться от работы, вновь зарядиться энергией и получить возможность сосредоточиться на важном с самого начала следующего дня.

Ежедневная дисциплина 
Давайте признаемся честно, что чуть выше мы нарисовали слишком упрощенную картину. Никакие два дня менеджера, ориентированного на результат, не будут похожи друг на друга. Однако даже такая иллюстрация показывает степень интенсивности, концентрации и энергии, требующихся для достижения поставленных целей. Ориентированные на результат менеджеры умеют избегать влияния любых факторов, мешающих им работать. Требуется немалая сила воли, чтобы не заниматься приятными или интересными делами, не являющимися при этом необходимыми для достижения результатов. Дисциплина нужна и для того, чтобы проверять электронную почту лишь в определенные моменты в течение дня, и чтобы не отвлекаться и не терять концентрации из-за бесконечного потока SMS.

В конце дня вы можете чувствовать себя измученным либо из-за того, что соблюдали дисциплину, либо из-за того, что не сделали всего, что требовалось. Что вы выберете?

Роль решительности в достижении результатов 
Ключевое качество, которое важно для менеджера — это решительность. При необходимости они собирают факты, анализируют ситуацию, рассматривают альтернативы — и принимают наилучшее из возможных решений, причем делают всё это достаточно быстро! Они не откладывают дела в долгий ящик и не топчутся на месте. Они идут вперед! После принятия решения они не оборачиваются назад. Они понимают, что время конструктивного несогласия прошло. Для всех членов команды наступает время участия в реализации поставленной задачи на сто процентов, причем даже тогда, когда при принятии решения их доводы не были учтены. Работа менеджера состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи. Даже самое хорошее решение может оказаться нереализованным при отсутствии поддержки и постоянном изменении мнения.

Решительные менеджеры понимают, что их действия не обязательно будут совершенными и, таким образом, могут потребовать внесения изменений. Они не отказываются исправлять свои изначальные задачи, когда становится ясно, что те не приводят к запланированному результату. Эффективный менеджер знает, что принять решение и начать действовать — всегда лучше, чем пребывать в бездействии

Основные итоги 
Следуйте четырем главным задачам — это: рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и сокращение расходов. 
Поставьте количественные и измеряемые цели, а затем сопоставляйте с ними ваши результаты. 
Убедитесь, что ваши личные цели связаны напрямую или, по крайней мере, косвенно с общими целями вашей компании. 
Сосредоточьте всю свою энергию на достижении результатов. 
Не позволяйте отвлекать вас. Именно вы, менеджеры, являетесь силой, позволяющей команде фокусировать внимание на результатах.
Если вы хотите достигать результатов, не засиживайтесь в своих офисах. Реальная работа происходит за пределами кабинетов. 
Обсуждайте результаты с подчиненными и коллегами так часто, как только сможете. Поместите информацию о них там, где ваши люди будут ее видеть. 
Не загоняйте себя в «электронную тюрьму». 
Вырабатывайте у себя дисциплину, связанную с получением результатов и достижением целей. 
Будьте решительны. Не бойтесь брать на себя риски. Совершив ошибку, признайте ее и быстро исправьте последствия. 
Изучите список ваших дел, требующих решения. Определите для каждого три шага, способные продвинуть процесс постановки задачи. Сделайте первый шаг в решении каждого вопроса. Пронаблюдайте за тем, как создается необходимый импульс.