Стратегическое управление в условиях внешних изменений

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье * Что делать, если принятая вчера стратегия сегодня уже устарела * Пошаговый алгоритм корректировки стратегии * Как сформировать команду изменений

Руководство любой компании не застраховано от дисбаланса собственных намерений и внешних условий. Принятое вчера решение может уже завтра оказаться сомнительным, потому что внешние обстоятельства изменились. Упорно следовать лозунгу "Пусть мир прогнется под нас" - все равно что зашторивать окна днем и доказывать, что сейчас ночь. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, - впустить в свою жизнь новый день и обнаружить в нем новые ресурсы, новые возможности, новые "точки роста". Как это происходит на практике, я расскажу на примере российского регионального производственного предприятия.

В конце года Генеральный Директор этой компании обратился в консультационную компанию за разработкой стратегии развития. Консультанты поговорили с сотрудниками разных уровней, проанализировали окружающую среду, встретились с топ-менеджерами, после чего сформулировали предложения по реализации стратегии предприятия на три следующих года. Стратегическая сессия проходила в выходные дни, скомканно и второпях. В результате с большими оговорками консультанты все же сдали Генеральному Директору работу, которую он сам доделывал и правил. В окончательном варианте вся презентация состояла из пяти - семи слайдов, которые и были утверждены советом директоров, и в новый год компания вошла со стратегией.

В первом квартале года реальность заявила о себе: поставщики повысили цены на 15%, изменилась часть законодательной базы в этой отрасли, конкуренты в ответ на развитие системы сбыта активизировали свои проекты в регионе и решили перенести часть производственных площадок в Китай, чтобы снизить издержки. Эти обстоятельства сделали реализацию стратегии практически невозможной. Собственные попытки исправить ситуацию окончились провалом: компания распрощалась с несколькими ведущими сотрудниками из-за невыполнения плановых показателей. Вопрос стоял об увольнении самого Генерального Директора в преддверии собрания совета директоров, на котором планировалось обсуждать темпы роста компании и ключевые показатели ее работы. Именно на этом этапе я был приглашен в компанию в качестве эксперта. Далее я в максимально практической и доступной форме расскажу, что мы сделали и как выходили из кризиса.
Шаг 1. Анализ текущей ситуации

Теория. Начинать необходимо не с активных действий, а с размышлений - группового процесса по критическому осмыслению:

• текущей ситуации в компании,
• положения, в котором находится Генеральный Директор,
• опыта компании и событий в отрасли в целом.

Это отправная точка формирования стратегического мышления Генерального Директора и его команды. Так, в Гарвардской школе бизнеса считают, что Генеральный Директор должен тратить не менее 50% времени на диагностику ситуации, в которой находится он как лидер и в целом его компания. Без этого знания невозможно сделать необходимый стратегический выбор: как, например, в нашем случае, перенести производственные площадки в Китай (или, наоборот, вывести их из Китая).

Практика. Была собрана рабочая группа топ-менеджеров - 15-20 человек. Далее группа была разбита на подгруппы, каждая из которых должна была фиксировать разные ключевые пункты проблемы (работа в законодательной сфере, учет ценообразования поставщиков, анализ работы конкурентов). Руководство компании, включая совет директоров, продемонстрировало готовность к необходимым изменениям.

Проблемы этапа. Одна из главных проблем - опасность перевести диагностику в обсуждение того, "кто виноват в бардаке, в котором мы все оказались". После такого поворота участники надолго теряют всякие стимулы к работе и боятся сделать хоть какой-то шаг, дабы не впасть в немилость к Генеральному Директору. Еще одной проблемой может быть отсутствие понимания, насколько критична ситуация в компании (когда многие топ-менеджеры воспринимают ситуацию как очередной "тимбилдинг"). Результаты работы лучше сводить в короткой презентации, которая станет основой для дальнейших решений, а также закрепит полученный опыт на случай повторения подобных ситуаций.
Шаг 2. Формирование команды изменений

Теория. Профессора Стэнфордской школы бизнеса считают формирование команды единомышленников одним из ключевых факторов для стратегического анализа и выработки стратегии. Их идея по оптимизации работы заключается в распределении ролей среди членов команды исходя из их психологических типов. Роли специфичны для процесса обновления стратегии: генератор идей, ответственный за ресурсы, организатор работы, критик текущей ситуации и т. д.

Таким образом, на втором шаге выявляется и формируется команда реальных, а не назначенных руководством "агентов изменений", которые будут в оперативном режиме реализовывать выработанную стратегию.
Практика. Мы провели для топ-менеджеров семинары по командообразованию и проектному лидерству (не абстрактному, а четко ориентированному на организацию команды и ее работу в проекте изменений), в ходе которых был выявлен застарелый конфликт между Генеральным Директором и топ-менеджерами компании. В результате были уволены два ключевых топ-менеджера: коммерческий директор и директор по закупкам. Казалось бы, в этом случае Генеральный Директор принял безумное решение, а обучение стало лишь поводом для того, чтобы свести счеты с неугодными. На самом деле принятые решения позволили расчистить почву для роста менеджеров среднего звена, что в дальнейшем сформировало из "серых кардиналов" (они же "рабочие лошадки") формальных лидеров, вокруг которых сгруппировались остальные члены команды. Должен заметить, что такая ситуация - одна из типичных поведенческих моделей, которая встречается на многих российских предприятиях.

Проблемы этапа. Есть опасность, что Генеральный Директор, погруженный в решение оперативных вопросов, оказывается не в состоянии контролировать работу каждого топ-менеджера и автоматически считает их активными членами своей команды. Однако часто на практике внешне надежный топ-менеджер в тяжелой ситуации ищет пути к отступлению, готовится отойти в сторону и покинуть компанию.

Другая проблема - когда Генеральный Директор уверен, что его одного как "агента изменений" будет достаточно для реализации стратегии. Так, был случай, когда команда топ-менеджеров почти в полном составе уволилась из компании, мотивируя это невозможностью работать с "самодуром", который каждый день "выдумывает" изменения, не выстраивающиеся в единую стратегию развития предприятия.

Этап формирования команды выявляет проблемы внутри коллектива компании - вплоть до крайней точки, состояния "А нам все равно". Корни этого, как правило, в негативном опыте сотрудничества членов команды (как друг с другом, так и с Генеральным Директором). У людей начинается эффект "перегоревших батареек", и происходит "обесточивание" их потенциала. Поэтому участникам процесса обучения требуется реальное переосмысление неработающих ценностей и основанное на их собственной интуиции изменение убеждений.
Шаг 3. Команда генерирует варианты выхода из сложившейся ситуации

Теория. Полгода назад была разработана стратегия и начата ее реализация на операционном уровне. При этом группа топ-менеджеров, которая вырабатывала стратегию, отличается от той, которая ее реализовывает. Через несколько месяцев операционные решения, принимаемые на уровне среднего менеджмента, перестали стыковаться с выбранными стратегическими приоритетами. Значит, самое время провести очередную стратегическую сессию и обновить приоритеты.

Практика. По истечении трех недель рабочая группа выработала варианты выхода из сложившейся ситуации. Было решено заключить с поставщиками долгосрочные договоры, зафиксировав в них цены на сырье. С учетом изменений в законодательстве была сформирована отдельная рабочая группа и приглашена аудиторская компания, которая предложила "живую" схему работы в новых условиях жизни предприятия.

Самым неожиданным результатом этой сессии было формирование группы по региональному производственному развитию, которая выбрала российское производственное предприятие, находящееся в упадочном состоянии, и разместила здесь часть заказов, раньше выполнявшихся в Китае. Подобная диверсификация бизнеса была произведена с целью оптимизации цепи поставок предприятия.

Проблемы этапа. Важно не увязнуть в новых масштабных планах и не начать разрабатывать по сути новую стратегию, что займет много времени. Вам нужно решать конкретную задачу здесь и сейчас. Поэтому сконцентрируйтесь на актуальных проблемах. Кроме того, основная задача Генерального Директора состоит в контроле ответственных лидеров группы, их готовности к изменениям. Для генерации идей необходимо выбирать людей с учетом их психологического типа, менталитета и коммуникативных навыков. Можно ориентироваться на последние три - пять идей, выдвинутых человеком на предыдущих этапах и предложенных команде.
Шаг 4. Балансировка ответственности и полномочий

Теория. Решения по изменению стратегии готовятся и принимаются наверху, поэтому необходимо добиться их воплощения в каждодневной работе всех подразделений и сотрудников. Для этого спускаем разработанные планы на нижний уровень и контролируем показатели успешного выполнения на основе отклонений от нормы. В условиях работы в ограниченные промежутки времени оптимально использовать проектную форму управления стратегическими изменениями.

Практика. Генеральный Директор дал возможность членам команды и коллективу компании проявить инициативу на всех этапах стратегической программы изменений как на уровне отдельного проекта, так и на нижнем рабочем уровне, <на передовой>. Главной задачей самого Генерального Директора стала балансировка всех уровней на благо развития компании в целом.

Балансировка начинается с формирования внятного видения каждым членом команды "картинки" будущего (через год-два-три) состояния компании. В силу того, что на этой "картинке" мелочи ежедневной работы не видны, требуется постоянная доработка: каждый менеджер в зависимости от уровня иерархии уточняет ее в своей части функций. Баланс возможностей людей "в поле" и тех, кто находится на верху иерархии, позволяет Генеральному Директору оптимизировать стратегию команды предприятия в целом.

На выходе шаг четвертый дает набор внятных и управляемых проектов изменений. Все они имеют паспорта и уставы, каждым руководит один из лидеров отдельных групп. Проекты консолидированы в единую программу стратегических изменений под общим управлением и контролем Генерального Директора в роли куратора.

Проблемы этапа. Часто на этапе балансирования возможностей и потребностей руководство своими руками губит прорывные идеи, поступающие снизу и помогающие оптимально построить процессы в компании. Так происходит, если однажды "на ходу и в коридоре" кого-то образцово-показательно ругают за инициативу. Такой вариант отнюдь не стимулирует сотрудников задумываться над инновациями в проектах изменений. Еще одна типичная проблема для российских предприятий - это отсутствие необходимых полномочий у человека для реализации своей части "картинки". Как следствие, в такой ситуации размывается и ответственность.
Итоги проекта

Компания реализовала программу изменения стратегии. В итоге была сформирована эффективная команда топ-менеджеров, которая разработала и начала претворять в жизнь стратегическое управление в условиях изменений. Необходимость этих шагов выявилась в ходе диагностики текущей ситуации на первом этапе работы. Был использован универсальный действенный способ достижения целей организации через проектное управление: трансформация конкретного дерева стратегических целей в набор стратегических программ и далее в набор проектов. Для каждого проекта были определены роли куратора и менеджера, таким образом был сформирован необходимый и достаточный уровень компетенции для управления проектами. Все этапы трансформации прошли в контексте научения стратегическому мышлению, что вывело компанию на новый уровень ценностного развития.