Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Ассессмент-центр: внешняя оценка или оценка внутренними силами

Екатерина Богомолова, руководитель “Школы ассессмента” Киевского Института Тренинга Интервью, журналу "Вестник тренера"

Ассессмент-центр: внешняя оценка или оценка внутренними силами
Ассессмент - это не инструмент, а технология, которая представляет собой сочетание различных методик, выстроенных определенным образом по определенному алгоритму и правилам.

Суть ассессмента - оценка по компетенциям на основе наблюдения за реальным поведением оцениваемого человека.

Ассесмент - один из самых точных методов групповой оценки деловых качеств и профессиональных навыков для различных задач: отбор на вакантные должности, формирование кадрового резерва, планирование развития сотрудников, принятия кадровых решений. По результатам экспериментальных проверок, валидность технологии ассессмент-центр достигает 80%.

Специалистами разработано и используется достаточно много оценочных процедур, типовых упражнений и заданий для проведения ассессмент-центра, но чаще разрабатываются специальные, выбор которых определяется целями оценки и характером оцениваемой деятельности (производство, продажи и т. п.).

Цели для проведения оценочных процедур, могут быть разными - оценка навыков сотрудников для определения потребностей в обучении и дальнейшего плана развития, подбор кандидатов на должность, формирование кадрового резерва.

Для оценки деловых качеств и профессиональных умений предлагаются разнообразные задания, наблюдая за выполнением которых и осуществляется оценка, например:

  • провести презентацию
  • публично выступить
  • реализовать в составе группы небольшой проект,
  • поработать с документами,
  • выполнить тестовые задания (тесты профессиональных умений)
  • ответить на вопросы интервью 
  • принять участие в дискуссиях, бизнес-кейсах (примеры из деятельности реальных предприятий) и имитационных играх (моделирующих производственные, управленческие и др. ситуации).

Компания может провести оценку

Оба подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны. Выбор определяется поставленными задачами, размерами компании, наличием специальной подготовки экспертов. Как показывает практика, крупные успешные компании предпочитают создавать постоянно действующее специализированное подразделение, основная задача которого — проведение оценки различных категорий персонала. В таком случае компания может заказать большой консалтинговый проект, результатом которого будет не только разовая оценка персонала, но и передача технологии, разработка корпоративной модели компетенций и методического обеспечения, обучение сотрудников будущего корпоративного Центра оценки.

В компании назначается менеджер проекта (это может быть сотрудник службы управления персоналом, отвечающий за вопросы оценки и подбора персонала).

Менеджер проекта должен уметь сформулировать цели проведения оценки, привлечь специалистов для проведения анализа работ, определения критериев оценки, поставить задачу консультантам.

Оценщики или эксперты-наблюдатели набираются из числа квалифицированных сотрудников компании, имеющих опыт работы на оцениваемых позициях. Это позволяет проводить оценку персонала с учетом особенностей корпоративной культуры, и даже философии конкретной компании. Но, с другой стороны, есть и отрицатильные последствия такой оценки – личные предпочтения ассессоров, связанные с взаимоотношениями, существующими за рамками ассессмента между оценщиками и оцениваемыми, что, в конечном счете, может влиять на качество оценки. Кроме того, возможны определенные «указания" от руководства, которые будут влиять на объективность результатов оценки.

Последствием оценки внутренними силами может стать и негативное отношение оценивавшихся к ассессорам, которые проводили процедуру.

Одна из особенностей внутреннего эксперта-оценщика - необходимость выполнять различные другие функции (управленческие, если это руководитель, hr- если это специалист отдела персонала), как в «межоценочный» период, так и непосредственно во время проведения ассессмент-центра.

Внешних консультантов обычно приглашают для проведения разового Ассесмента. Хотя внешние эксперты, как правило, специализируются исключительно на ассессмент-центре и имеют значительно больший опыт проведения оценочных процедур, чем опыт внутреннего эксперта - 1 или несколько раз в год.

Это означает, что добиться в ассессменте того качества экспертизы, которое обеспечивается внешними экспертами, внутренними силами непросто.

Нередко в качестве экспертов-оценщиков в компаниях выступают руководители оцениваемых (выше на два ранга по должности) и/или сотрудники службы управления персоналом.

Для получения качественных результатов, важно проводить подбор кандидатов на позицию ассессора с максимальной тщательностью, а их подготовка должна носить системный характер.

Внутренних экспертов имеет смысл привлекать для оценки менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников компании. При оценке топ-менеджеров требуются внешние специалисты, неоспоримым преимуществом которых является их непредвзятое отношение к оцениваемым. Как показывает практика, исключить подобные искажения очень сложно.

Поскольку независимый консультант в большей степени объективен, не заинтересован в каких-либо определенных результатах, его оценка гораздо точнее. Внутреннему эксперту сложно объективно оценить своего руководителя: подчиненный может неосознанно завышать оценку выполнения заданий, либо, напротив, занижать, проявляя негативное отношение. Однако и у внутренних экспертов есть преимущества — они досконально знают деятельность компании «изнутри», хорошо понимают ее специфику, могут объективно оценить, какие качества необходимы для эффективного выполнения работ на конкретной позиции.

Поэтому важно учитывать их знания и опыт при разработке модели компетенций и заданий для Ассесмент центра в конкретной компании.

Вопрос о том, что лучше, ассессмент-центр с привлечением внешних экспертов или внутренними силами неоднозначен.

Чтобы ответить на него правильно, нужно задаться несколькими вопросами:

  • Как часто вы планируете проводить оценку в компании?
  • Какое количество людей планируете оценивать?
  • Должности какого уровня оцениваются?
  • С какими целями проводится оценка?

Подготовка внутренних специалистов показана тогда, когда компания большая, оценка проводится регулярно и преимущественно для подбора персонала, компания не располагает средствами для оплаты услуг внешних экспертов.

Привлечение внешних экспертов оправдано тогда, когда оценка проводится:

  • для топовых позиций, 
  • для планирования дальнейшего развития сотрудников,
  • для формирования кадрового резерва,
  • оценка проводится единоразово, либо от случая к случаю.
Компания: Киевский институт тренинга (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
 или Отменить
См. также
Сила рода или как обрести энергию жизни. Часть 3, Живое Cлово, учебно-психологический центр
Відкриття рентген-кабінету, ліцензування рентгену, продаж рентген аппарата, МедФармЭксперт
Психологический портрет и особенности поведения сотрудника способного развалить вашу организацию изнутри. Часть 1, ACTION, бюро технологий роста
Нужен ли ритейлеру для развития категории капитан со стороны производителя?, TradeMasterGroup
12 принципов эффективного руководства, Моисеева Валентина, ЧП
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».