8 этапов внедрения коучинговых проектов в организации

Очень часто компании сталкиваются с трудностью как внедрить коучинг в организации. В этой статье мы рассмотрим ключевые этапы этого процесса.

Этап 1 - Идея / директива или задача

За последние несколько лет практики я столкнулась с разного рода проектами, в т.ч. среди них были как очень успешные, так и те, которые лишь “претендовали” на коучинговые; были те, в которых к работе приглашали только внешних коучей, а были и те, где во взаимодействии участвовали привлеченные специалисты и внутренние коучи; какие-то из проектов бодро начинались и все по-разному заканчивались. Данный опыт позволяет достаточно отчетливо сформулировать ключевые моменты, которые, на мой взгляд, категорически важны для успешной реализации проекта, имеющего в основе своей коучинг.

Перед тем, как непосредственно перейти к делу, хочу сделать ремарку: так как работа коуча ICF четко регламентируется этическими нормами, я не буду приводить конкретные примеры кейсов. И, тем не менее, мой опыт бизнес-тренера и методолога позволяет структурировать имеющиеся данные таким образом, чтобы предложить вам свой взгляд на систему необходимых процедур, максимально гарантирующую успешную реализацию проекта.

Изначально по данной теме была задумана одна статья, с целью обратить внимание сотрудников компаний на некоторые крайне важные аспекты при реализации коучинговых проектов. Хотя, безусловно, и для коучей, которые планируют свое участие в подобных проектах, предполагаю, она также может быть полезна.

Однако в процессе работы над материалом стало очевидно, что его слишком для много для одной публикации, соответственно, было принято решение написать серию по заявленной теме, где каждая статья будет подробно раскрывать 1н из этапов реализации коучингового проекта в организации.

Ну что же, начнем с главного) - 8 этапов внедрения коучингового проекта в организации:

1) Идея / директива или задача

2) Разработка концепции - видение (в т.ч. отчетливое понимание коучинг или коучинговый подход:

• понимание ресурсов: специалисты внешние / внутренние, время, переговорные помещения / бюджет / поддерживающая среда для сотрудников ( в т. ч. квалифицированное сопровождение кураторов проекта);
• прогнозирование результатов-эффектов, рисков и возможностей на каждом этапе;
• разработка процедуры реализации проекта.

3) Презентация проекта:

• ЛПР,
• вовлеченные стороны,
• срез заинтересованности и возражений.

4) Утверждение окончательной концепции и фиксация процедур по реализации проекта.

5) Запуск.

6) Диагностика и коррекция.

7) Завершение проекта.

8) Анализ проекта, фиксация выводов и проработка следующих итераций.

Давайте рассмотрим 1й этап -

Идея / директива /задача.

Когда у руководства организации появляется идея о коучинге в компании, то ответно возникающие вопросы бывают очень разными: от “..а как вообще это осуществить?” до ”..и кто всем этим будет заниматься?”..

Однако 1й вопрос, на который стоит ответить, это: "какой опыт работы с коучем у инициатора?".

Потому как, если сам руководитель не имеет подобного опыта, то это несет за собой огромные риски, от репутационных, для всей вертикали управления и представителей коучинга в т.ч., и до финансовых, а уж здесь статистика беспощадна. Не секрет, что коучингом сегодня называют все что угодно, ибо понятие модное и хорошо “продаваемое”, а разность подходов и методов привела к образованию, мягко говоря, “многогранной” репутации того самого коучинга. И зачастую то, что называют коучингом сильно отличается от того вида партнерства, который пропагандируют в ICF - International Coach Federation.

Предположим простую и достаточно распространенную ситуацию: ЛПР(лицо принимающее решение) работал(а) по личной инициативе с коучем и часто (75% по моему опыту), это фактически эксперт или тренер, который услугу персонального консультирования называет коучингом, но на практике, в лучшем случае, применяет коучинговый подход.

Коллеги, профессиональный коучинг и все, что использует “около коучинговый подход” - это категорическая разница, которая оказывает критическое влияние на результаты взаимодействия.

Эта разница зависит от множества факторов у обоих представителей (консультант и клиент).

Наиболее распространенные:

• задача, которую требуется решить;
• продолжительность по времени, выделенная на задачу;
• критерии успешности достижения результатов;
• уровень компетентности клиента в разных областях, непосредственно связанных с задачей;
• уровень компетентности консультанта /коуча в разных областях, непосредственно связанных с задачей;
• нормы стандарты и правила, регулирующие отношения и их порядок;
• эмоциональный интеллект;
• стрессоустойчивость;
• мотивация;
• доверие методу и личности;
• абсолютно четкое понимание границ и возможностей метода, определенного как ресурс для задачи;

… и т.д. и т.п.

К сожалению опыт подтверждает, что довольно часто все еще распространенной остается ситуация, когда эта информация не уточняется и происходит первое искажения сигнала о применении коучинга.

Безусловно, чем больше организация, тем больше ресурсов она имеет, это также касается и высококвалифицированных сотрудников HR-отделов. И именно кейсы внедрения коучинга в этих компаниях, демонстрируют прекрасные результаты (с результатами статистических исследований можно ознакомиться на сайте ICF).

Однако в сегодняшних условиях многие организации, которые нуждаются в подобных внедрениях имеют ограниченные ресурсы. И тогда возникает почва для рисков, которых, я надеюсь, поможет избежать эта статья.

Вот почему я предлагаю в 1ю очередь ответить на вопрос о том, какой опыт работы с коучем у инициатора.

Ответ на этот вопрос позволит прояснить в том числе квалификационные требования к коучу и избежать первичного искажения информации на старте, когда один человек думал про одно, а второй понял про другое. ЛПР ведь дает указание реализовать проект с коучами исходя из личного опыта. Но кого именно и что конкретно он имеет в виду? А подразумевает он тех, кто работает по образу его личного “тренера-эксперта-коуча” и кто сможет поспособствовать достичь подобных результатов, каких удалось достичь самому реципиенту. И да, в этом взаимодействии вероятно были вопросы, которые "коуч" задавал своему клиенту и, которые, помогли прояснить картину, но насколько эти вопросы были качественно заданы, если мы говорим в разрезе профессионального коучинга? А какое значение сыграли экспертные знания тренера-эксперта-"коуча" в поле заданной темы? Всегда ли мы проясняем эту информацию..?

И тогда какая технология будет наиболее продвигающей и на каком именно этапе?

К сожалению опыт показывает, что довольно часто все еще распространенной остается ситуация, когда данная информация не проясняется и происходит первое искажение сигнала о применении коучинга.

Озадаченный и ответственный "исполнитель" находит коучей, которые по неким критериям, в понимании уже самого "исполнителя", должны справиться с задачей.

С начала все может продвигаться очень даже динамично, на 1м этапе.

На 2м возникнут первые вполне ощутимые сложности и связаны они будут с недостаточно качественным прояснением информации на 1м этапе - своеобразный предварительный контрактинг внутри организации.

Здесь может начаться уже 2я линия интерпретации, читай искажения: руководитель предполагал нечто свое, “исполнитель” уже нечто свое и, честно говоря, коучи также частенько предполагают нечто свое(.

И это еще пол беды. А вот когда "коучи" без детальных уточнений бодро отвечают "да, мы можем работать с этим проектом" - вот тут все, "пиши пропало".

В таких ситуациях качественного контракта, как правило, не случается потому, что его попросту никто предварительно не прорабатывает в 3х стороннем порядке.

А значит зоны ответственности и контроля остаются только у Спонсора и Заказчика - у ЛПРа и внутреннего Исполнителя. Как вы думаете кому придется "разгребать" последствия неоправданных ожиданий, "слитого" бюджета или того хуже, репутационных потерь и недополученной прибыли? И давайте не забывать про сопротивление и саботажи в коллективе, когда им "навязали" непонятно что и непонятно зачем, вместо того, чтобы дать спокойно делать свою работу. Первые ласточки “фронта сопротивления” появляются в компаниях с 1м упоминанием про коучинг, если подготовке было уделено недостаточно внимания (об этом детально поговорим в статьях, посвященных 2му и 3му этапам).

А "коучи" что, они?! Они, вроде как, в стороне.. Коллеги, позвольте обратить ваше внимание: коуч-профессионал сделает все для того, чтобы минимизировать риски разночтения и недопонимания с 1го касания, пусть это для начала всего лишь обсуждение возможного сотрудничества.

В этическом кодексе ICF есть пункт, гласящий о том, что коуч делает все возможное для того, чтобы для потенциального клиента все было максимально прозрачно и понятно. Вообщем и целом, всем, кто задумывается или планирует коучинговые проекты, я крайне рекомендую познакомиться с этим документом.

Вот небольшая выдержка из этического кодекса ICF.

Профессиональные коучинговые отношения:

Профессиональные коучинговые отношения существуют тогда, когда в них заключается соглашение (в том числе, контракт/договор), который определяет обязанности всех сторон.

Роли в Коучинговых Отношениях:

Для того чтобы прояснить роли в коучинговых отношениях, часто необходимо провести различия между клиентом и спонсором. В большинстве случаев клиент и спонсор одновременно являются одним лицом, и, соответственно, тогда роль спонсора будет также принадлежать “клиенту”. В целях идентификации этих ролей ICF дает следующие определения:

• Клиент

Клиент/Коучи - это человек, получающий коучинг.

• Спонсор

Спонсором является сторона (в том числе ее представители), которая оплачивает и/или организовывает предоставление коучинговых услуг. Во всех случаях, где клиент и спонсор - это разные люди, коучинговое соглашение должно четко определять права, роли и обязанности клиента и спонсора.

О чем все вышесказанное? Да о том, что абсолютно для всех участников взаимодействия должно быть прозрачно и понятно что в чьих правах, компетенциях, а что в обязанностях и ответственностях.

И прояснить эти моменты есть 1й признак профессионализма коуча.

Поэтому ключевой вопрос 1го этапа:

“Какой у Вас опыт работы с коучем?”.

А ответ на этот вопрос есть критично важным для старта.

Еще ряд вопросов, которые будет крайне полезно поисследовать:

• Какого рода был запрос (без контекста): ситуативный / тактический / стратегический ?
• Насколько удовлетворены результатами взаимодействия?
• На чем основывается идея о том, что именно коучинг будет эффективен в реализации задуманного?
• Какие очевидные выгоды при реализации получит организация и сотрудники? А какие есть риски?
• Что важно держать в фокусе внимания при разработке концепции проекта?
• На каком этапе должна быть 1я реперная точка?
• Что будет критичным для принятия решения о реализации коучингового проекта?
• К каким показателям проект должен привести в результате?

Как все мы прекрасно понимаем ну или по меньшей мере догадываемся, ответы на эти вопросы могут позволить сэкономить массу различных ресурсов и главное, не придется заниматься ИБД (имитация бурной деятельности).

И кто задаст эти продвигающие вопросы?))

Мы все хотим, чтобы наши сотрудники были инициативными, ответственными и самостоятельными.

Но всегда ли нам самим удается быть такими?! Конечно же нет.

Чем сильнее позиция руководителя, озвучивающего подобную идею, тем меньше, как правило, с ним вступают в диспуты. Чем выше занимаемая позиция, тем чаще мы встречаемся с авторитарным стилем управления. Да и с ходу предложить за 10-15 минут поисследовать идею /читай подвергнуть первичному анализу/ нужно иметь личную смелость или вовлекающее лидерство в основе корпоративной культуры)).

Когда речь идет не просто об идее, которую нужно проработать, но о конкретной директиве, ради вашего спокойствия, найдите способ узнать, о каком "коучинге" идет речь. Иначе разночтения в понятиях приведут ко всем вышеуказанным рискам.

Однажды, завершая сотрудничество на 8 этапе

(Анализ проекта, фиксация выводов и обработки следующих итераций) и, анализируя проект с представителем заказчика, я услышала печальные слова клиента: ".. сколько времени, денег и нервов ушло на утилизацию острых конфликтных моментов в течение всего проекта .. Если бы все это применять сразу, с момента идеи .. Вывод: нужно быть смелыми и терпеливыми! А еще лучше с самого начала привлекать профессионалов .. "*

(* Прим. Слова интерпретированы автором с сохранением смысла).

Когда мы попадаем в ситуации срочно "спущенных" директив, дедлайнов, задач с новыми, часто-густо не до конца изученными вводными, когда бюджет нужно срочно освоить, а иначе вообще ничего не выделят, тут уж не до прояснений. И да, все мы люди). А дьявол кроется в деталях. Именно поэтому все мы попадаем в сложные ситуации, когда нужно выбирать: “все и сейчас” или “поступательно и надолго”. Здесь, как мне кажется, важно понимать, что понятие “все и сейчас” частенько срабатывает буквально - все возможности и все риски сейчас: возможности - это потенциальные блага, риски - потенциальные потери. А чтобы качественно использовать все предоставленные возможности и избежать максимальное количество рисков нужны подготовка и время. И тогда коучинговый проект, внедренный в организации, может стать прочной основой не только для внедрения культуры вовлекающего лидерства, адаптивности и, в целом, инклюзивности, а и мощным подкреплением для усиления позиций профессионализма и персонализированной ответственности любой команды. Ведь все мы этого хотим, не так ли?!

Вывод:

Чем важнее реализация идеи, тем важнее расширить поле ее концептуального понимания.

Лидия Радичи-Шпаковская, основатель, идеолог и ведущий тренер консалтинговой группы «Мастера Трансформации».