Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

О трансформации бизнеса

«Изменяйся или умри» — эту заповедь Джека Уэлча сегодня повторяют многие СЕО крупных компаний в Украине. Однако большинство попыток изменить компанию оканчивается провалом, (исследования McKinsey, Deloitte, PWC). Вот кейс успешной трансформации.

Очередной цикл низких цен на ресурсы и товары накладывается на общее замедление мировой экономики и стагнацию. Если раньше рост обеспечивался вводом новых мощностей или поглощениями, то сегодня эти стратегии уже не работают. Лидеры компаний стремятся искать внутренние резервы, для чего и начинают процесс трансформации. 

БИЗНЕС-КЕЙС. Изменений хотят все, но лишь немногие готовы меняться

Крупная производственная компания начала трансформацию в 2016 году, достигнув потолка роста в Украине и пытаясь через изменения повысить конкурентоспособность на мировых рынках. Решение о трансформации принял лично СЕО компании, который на первой же установочной встрече дал понять высшему руководству, что изменения неотвратимы и им придется принять новые правила игры, если они хотят сохранить свое место.

Лидер компании четко понимал, что ключевые звенья — это директора филиалов, которых у компании более 20, поэтому работе с ними придется уделить особое внимание. Нередко в украинских условиях директор регионального филиала — это авторитарный руководитель, который живет по своим правилам, выполняя спущенные сверху КПЭ и не допуская сильного вмешательства извне во внутренние дела и операционную деятельность.

Такая ситуация устраивала руководство до определенного времени, пока EBITDA росла и филиалы выполняли КПЭ. Однако, как только темпы роста замедлились, сразу же встал вопрос эффективности, вслед за которым логично возникла необходимость новой управленческий системы, которая предполагала существенное изменение статуса-кво. Очевидно, что не все директора были с этим согласны, но каждому из них была дана возможность начать контролируемые преобразования. Вопрос был поставлен жестко: либо новая система внедряется в полном объеме, либо директорам придется искать другое место в компании или за ее пределами. После такой постановки вопроса большинство региональных топ-менеджеров поддержали процесс, но некоторых ключевых сотрудников все же пришлось перевести на другие должности или уволить.

Как и во всем мире, главной проблемой на пути трансформации стало сопротивление сотрудников изменениям. Чтобы обнаружить потенциальных агентов изменений, с каждым из ключевых сотрудников провели собеседования, в том числе с привлечением сторонней консалтинговой организации. Агентов старались искать среди неформальных лидеров, которые давно работали или имели влияние на сотрудников филиалов. После этого все они прошли одинаковое обучение принципам внедрения изменений, работы с персоналом, эффективному взаимодействию функций. Часть сотрудников пришлось перевести на другие позиции, что в конечном итоге помогло им принять изменения, ведь уходить многим в моногородах было некуда. Постоянное обучение рассматривалось не как самоцель, а как способ продвижения бережного отношения сотрудников к ресурсам компании.

Чтобы обеспечить способность первых руководителей влиять на своих подчиненных, компания направила их на обучение коучингу, инструменты которого стали для многих настоящим открытием. Прошедшие обучение руководители стали иначе работать со своими подчиненными, более эффективно вовлекая их в работу, а также балансируя между директивным и демократичным подходами к управлению.

СЕО компании регулярно выступал на общих встречах, внезапно приезжал на производство, лично следил за поведением вице-президентов и контролировал эффективность кросс-функциональных проектов, число которых выросло на порядок. Например, совместные цели ремонтного и эксплуатационного персонала привели к сокращению количества и длительности простоев оборудования в ремонте. Такого же поведения лидер компании требовал и от других первых лиц.

Оказалось, что трансформация — это, во-первых, не так дорого, и, во-вторых, несложно. Многим лидерам кажется, что производственная система и трансформация предусматривают сложные инструменты, процессы, практики и подходы, для внедрения которых необходимо изучать специфические термины и читать массу литературы. В реальности же эффективность достигается с минимумом затрат и за счет максимально простых инструментов:

  • досок визуализации,
  • максимально упрощенных процессов,
  • каскадирования целей,
  • ежедневного общения линейного руководства с персоналом.

Зачастую для сотрудников украинских компаний подобное упрощение кажется несерьезным.

Вот ситуация, которую мы наблюдали. Описываемая в кейсе компания организовала визит руководителей нескольких сторонних производственных предприятий на один из своих заводов. После посещения производственных площадок, фотографирования всех стендов, общения с рядовым производственным персоналом и обсуждения методик общий вывод группы визитеров был таков — «это все слишком просто, у нас это все есть, даже на более высоком и комплексном уровне». На самом же деле они были еще очень далеки от тех результатов, которых достигла компания, внедрившая, как показалось визитерам, «примитивные» подходы. За несколько лет трансформации она получила экономию от улучшений и повысила маржинальность на 10%.

Привычка меняться

Трансформация всегда идет не по плану. Если смотреть снаружи на процесс, то кажется, что он неупорядоченный и никто не знает, что делает. Когда вы внутри, то это воспринимается совершенно нормально. По этой причине сложно переоценить роль лидера, который только своим поведением может продемонстрировать сотрудникам, что происходит.

Наиболее успешные лидеры стремятся привить компании «привычку» меняться, которая позволит адекватно реагировать на вызовы внешней среды и существенно повысит ее устойчивость и эффективность.

Бруно Пейрон, великий французский яхтсмен, говорил, что нельзя выйти из шторма тем же человеком, каким вы вошли в него.

Лидер, попавший в шторм трансформации, должен хотеть не изменить, но измениться. Только в этом случае за ним пойдут остальные, ведь ничто так сильно не мотивирует, как личный пример.

Присоединяйтесь к ЛИДЕРАМ!

А мы готовы поддержать Вас на этом пути.

Автор: Дубовик Оксана
Компания: Go Business (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
 или Отменить
См. также
Правильная формулировка целb, Yatsunenko.com
С чего начинать построения отдела продаж, Национальный, бизнес-центр
Удаленная работа: как удерживать таланты, Hurma System
Почему цели не достигаются?, Yatsunenko.com
Игропрактик – профессия будущего, Академия игры, тренинговая компания
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».