Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Інструменти для вдосконалення стратегічного мислення фінансових команд

Інструменти для вдосконалення стратегічного мислення фінансових команд

Як застосовувати стратегічне мислення на рівні команди? Чому тактику часто плутають зі стратегією, як на стратегію компанії можуть вплинути соцмережі і де у всьому цьому AI? Нова стаття в FM Magazine: https://bit.ly/3pSxUa4

Ми можемо погодитися з тим, що більшість організацій не враховували глобальну пандемію у своїй стратегічній системі показників. На даний момент це має бути міцним елементом у звіті про стратегічні ризики та підкріпленим ключовими сценаріями, що вивчають можливі напрямки, коли організації переходять із стану блокування в постпандемічний світ.

Однак деякі організації не суттєво змінили свої стратегії або не скоригували цільові цілі з урахуванням нового середовища.

В умовах пандемії стратегічне мислення ніколи не було важливішим - або складнішим. Однією з причин цього є те, що люди плутають тактику зі стратегією. У часи складності та ситуацій, які швидко змінюються, легко перейти на автопілот. Наш мозок переходить у режим виживання або втечі, і ми неправильно оцінюємо мінливу ситуацію. Ми «ведемо вогонь із стегна», зосереджуючись на внутрішній оперативній діяльності, яку можна скоротити або зменшити, не пов’язуючи їх зі стратегічними цілями організації.

Однак пандемія продемонструвала, що нам потрібен більш креативний, стратегічний спосіб вирішення проблем і здатність експериментувати з низкою сценаріїв майбутнього нашого бізнесу. Це означає, що потрібно витратити час на стратегічне мислення і не йти з миттєвою відповіддю.

Коли я говорю про стратегію в найпростішій формі, я говорю про вибір. Стратегія відображає перевагу майбутньої держави і визначає, як найкраще туди дістатися. Також важливо пам’ятати, що стратегія є ініціативною та випереджальною, а не передбачуваною.

Ваш стратегічний вибір повинен враховувати зовнішнє середовище, включаючи конкурентний, економічний, регулятивний та правовий ландшафт.

Питання стратегії

Є три ключові стратегічні проблеми, з якими стикаються підприємства, з ними більше обговорюється в доповіді AICPA та CIMA « Переосмислення фінансів для цифрового світу: Додаток до стратегічного мислення» . Це було глибоке занурення у дослідження CGMA 2019 р. Переосмислення фінансів для цифрового світу , що призвело до оновлення навчальної програми професійної кваліфікації CIMA та системи компетенцій CGMA.

По-перше, плутати тактику зі стратегією. Багато організацій не усвідомлюють різниці між тактикою та стратегією. Стратегія повинна бути на вершині організації, використовуючи всі можливості компанії для досягнення її комунальних інтересів.

Однак багато організацій застосовують суто тактичний підхід до стратегічних проблем, зосереджуючись на внутрішній оперативній діяльності, не прив'язуючи їх до стратегічних цілей організації. Це рідко призводить до досягнення організацією своїх стратегічних цілей.

Організації також не усвідомлюють, що тактика та стратегія вимагають різних способів мислення. Стає зрозумілішим, що традиційні способи тактичного мислення не працюють при переході від раціонального, складного світу до складного. Тактика базується на припущенні про лінійну причинно-наслідкову зв'язок у стабільному середовищі. Зростання складності вимагає більш креативного, стратегічного способу вирішення проблем.

По-друге, вплив соціальних медіа та інтегрованої звітності (ІР) на стратегію. Нова прозорість, створена соціальними мережами, означає, що все, що робить організація, знаходиться у відкритому доступі. Традиційно стратегічне мислення та прийняття рішень організації було внутрішнім процесом. Його стратегічний документ був секретом для зовнішнього світу. Сьогодні, частково у відповідь на рух ІР, все більше організацій публікують свої стратегії у своїх інтегрованих річних звітах.

Зацікавлені сторони хочуть звітів, які не лише зосереджуються на фінансовому капіталі та акціонерах. Вони все частіше хочуть зрозуміти, як спільна цінність організації створює переваги для суспільства та довкілля. Прямий вплив цього заклику зацікавлених сторін до прозорості впливає на стратегічну мету організації. Зацікавлені сторони оскаржують давню думку, що єдиною метою організації є збільшення прибутку.

Важливо також розуміти, що тоді стратегічна прозорість організації не сприймається як номінал у ширшій екосистемі. Зацікавлені сторони тепер мають доступ до інших джерел даних та інформації для порівняння зі стратегією організації.

По-третє, підприємствам слід вивчити, як технологія впливає на петлі зворотного зв'язку. У військовій галузі прикладом є використання вузького штучного інтелекту (ШІ) в рамках автоматизованої технології безпілотної зброї. Якщо порівнювати пілота-людини та автоматизований безпілотник на швидкості обходу, спостерігати, орієнтувати, приймати рішення та діяти (OODA), технологія ШІ в 101 раз швидша.

Це викликає багато етичних та правових питань щодо важливості контролю в цих системах ШІ, які зараз обговорюються в ООН. Ряд країн закликав заборонити їх.

Питання організацій полягає в тому, як вони будуть контролювати стратегічне керівництво та оперативну діяльність, якщо машини приймають рішення на надзвичайних швидкостях? Зрештою, ШІ міг витіснити людей, які приймають рішення, з циклу OODA ключових стратегічних рішень організації.

У короткостроковій перспективі, коли ваша стратегія зміниться, вам потрібно буде перевірити, чи оновлені ваші автоматизовані процеси та алгоритми, щоб відобразити новий напрямок.

Виконання стратегії

Наші дослідження стратегічного мислення виявляють, що коли фінансові функції ведуть розвиток і визначають ключові стратегічні показники ефективності, вони частіше описують свої організації як такі, що працюють у високоефективних компаніях. Команди стратегічних організацій у цих організаціях також, швидше за все, звітуватимуть про фінансову функцію, а їх діагностичні процеси, швидше за все, будуть автоматизовані.

В умовах пандемії високоефективні організації з функціями фінансування стратегічного мислення є більш пристосованими та здатними переосмислити свої бізнес-моделі, щоб відповідати новим викликам.

Дослідження стратегічного мислення Асоціації показали, що 44% фінансових фахівців вже беруть на себе ініціативу в аналізі сценаріїв стратегічних ініціатив своїх організацій. Це демонструє підвищену цінність, яку надають фінансові функції, отримавши стратегічний мандат.

Управлінський облік важливо пов'язує стратегію організації з її бізнес-моделлю. Це допомагає організаціям моделювати різні стратегічні сценарії, щоб зрозуміти їх вплив на створення та збереження вартості.

В Глобальні принципи бухгалтерського обліку управління також нагадують нам , що стратегічний розвиток і виконання повинно бути Загальноорганізаційна розмову. Обговорення виконання стратегії повинно вестись на всіх рівнях організації і включати всіх працівників.

Оскільки фінансові функції працюють з рештою організації, вони можуть розбити активну діяльність та мислення. Вони також можуть заохочувати різноманітне стратегічне мислення в організації. Це пов’язано з тим, що вони можуть обійти звичайний підхід „ланцюга командування” зверху вниз на користь „ланцюга комунікації”.

Інформація та дані всередині організації розлітаються у багатьох напрямках. Однак вони, як правило, вливаються і виходять із фінансової функції. Це забезпечує фінансовій функції численні точки вступу між собою, іншими внутрішніми діловими функціями, партнерами з ланцюга поставок та зовнішніми зацікавленими сторонами.

Необхідні навички

Найбільший виклик навичкам стосується рівноваги, необхідної для того, щоб бути фахівцем та спеціалістом одночасно. Вам потрібна технічна можливість масштабування та документування найдрібніших деталей поряд із ширшим зором, щоб зрозуміти картину в цілому.

Як тільки ви розширите свої стратегічні можливості та зрозумієте, як ваші галузі знань допомагають змінити роботу фінансової функції, зупиніться. Подальша «гіперспеціалізація» може завдати шкоди вашому стратегічному мисленню та зробити вас самозадоволеним.

Зараз проблема полягає в тому, щоб розвинути своє міждисциплінарне мислення та зосередитись на отриманні широкого різноманітного досвіду, який доповнить ваш фінансовий досвід. Справа не в тому, що ви знаєте. Йдеться про розпізнавання того, чого ти не знаєш, та цікавість досліджувати „відомі невідомі”.

Тут можуть допомогти шляхи багатознання. Полімат - це просто людина, яка має великий досвід у декількох галузях дослідження. Отримання ширших знань та широта навчання - це основа стратегічного мислення. Традиційно „фінансовий діловий партнер” впроваджує фінансові та управлінські навички у сферу бізнесу. Але в майбутньому «фінансовий бізнес-полімат» може сприяти обміну знаннями між організацією та її ланцюгом поставок, пов'язуючи стратегічний вибір із бізнес-моделями та ширшою екосистемою.

Практичні засоби та прийоми

Ми хочемо, щоб організації та фінансові функції виконували дві речі: заново відкривали для себе креативне стратегічне мислення та створювали безпечні середовища, в яких у нас є час для стратегічного мислення.

Професор Лоуренс Фрідман у своїй книзі " Стратегія: Історія" описує здібності стратега як: "Учень сьогодення, який повинен знати про минуле, чутливий до можливостей майбутнього, усвідомлюючи небезпеку упередженості, насторожувати до двозначності , живий до хаосу, готовий продумати наслідки альтернативних способів дій, а потім здатний сформулювати все це з достатньою точністю для тих, хто повинен виконувати його приписи ".

З усіма цими конкуруючими аспектами, інструменти та методи, досліджені в Додатках до стратегічного мислення AICPA та CIMA, не є вичерпним переліком, і їх існує набагато більше. Сподіваємось, щонайменше, вони стимулюватимуть дискусії та допоможуть вам, коли вам потрібно буде мислити стратегічно.

Є методи, які досліджують особисті упередження, як боротися з невідомим, а також теорії хаосу та складності.

Ми також розглядаємо уроки творчості, різні способи мислення та типи зустрічей, які, швидше за все, сприяють стратегічному мисленню.

І нарешті, ми досліджуємо різницю між обдуманими стратегіями, такими як Стратегічна система показників CIMA , та новими стратегіями, що приносять інновації шляхом спроб і помилок, таких як планування сценаріїв.

Короткий зміст: Три кроки до стратегічного мислення

Фінансові команди можуть покращити свої здібності стратегічного мислення, виконавши наступне:

  • Зверніть увагу на швидкість та автоматизацію рішень щодо штучного інтелекту у вашій організації. Подумайте, який вплив це може мати на вашу здатність контролювати майбутні стратегії.
  • У світі, який дедалі частіше переживає «озброєння інформації» та фальшиві новини, переконайтеся, що фінансова функція стає захисником обговорень на основі фактичних даних та прийняття рішень.
  • Охопіть “фінансовий бізнес-полімат” у собі та розвивайте його за допомогою предметів CPD або CPE, які безпосередньо не стосуються вашої галузі знань.

Мартін Фаррар , доктор філософії, є заступником технічного директора - Управлінський облік в Асоціації міжнародних сертифікованих професійних бухгалтерів. Щоб прокоментувати цю статтю або запропонувати ідею для іншої статті, зв’яжіться з Олівером Роу, старшим редактором журналу FM , за адресою Oliver.Rowe@aicpa-cima.com .

Компания: CIMA Україна (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
 или Отменить
См. также
Как разработать систему мотивации персонала?, Национальный, бизнес-центр
Аппарат Luxea — универсальное решение для клиник эстетической медицины или салонов красоты, Deka Ukraine
Профессиональная помощь в мотивировании сотрудников, в период кризиса, Национальный, бизнес-центр
Топ-6 мотиваторов по Адизесу или что «заряжает» персонал, Институт Адизеса
Внешнее и внутреннее вознаграждение в изменяющемся мире, Институт Адизеса
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».