Топ-6 мотиваторов по Адизесу или что «заряжает» персонал

Топ-6 мотиваторов по Адизесу или что «заряжает» персонал

Что держит людей в тонусе и стимулирует их к достижению цели, если они не занимают высокие должности, не имеют общественного признания, работают в непростых условиях и получают «не ахти какую» зарплату?

Как правильно мотивировать людей, чтобы те демонстрировали поистине «хозяйское» отношение к общему делу? Вопрос эмоциональной вовлеченности давно терзает руководителей и HR-специалистов как стартапов, так и мощных корпораций с многовековой историей.

Обратившись к этой проблеме, Ицхак Адизес выделяет 6 мотиваторов. С их помощью можно поднять боевой дух сотрудников, «зарядив» их энергией, позитивным настроем, энтузиазмом и креативностью. Детально рассмотрим каждый из них.

Мотиватор №1. Деньги

Ицхак Адизес

Получив повышение зарплаты, вы радуетесь пару недель, а потом начинаете думать: «давненько компания не воздавала мне должное…» 

Деньги являются самым что ни на есть главным усилителем мотивации – этого мнения придерживается большинство работодателей. Но на деле оказывается вовсе не так.

Еще в середине прошлого столетия известный американский психолог Фредерик Герцберг провел исследование, целью которого было выявить причины повышения и снижения производительности труда. Для этого он опросил 200 сотрудников одной крупной организации, которые рассказали ему, в каких случаях работа приносила им удовольствие, а в каких они чувствовали неудовлетворенность.

Проанализировав полученные результаты, он разработал двухфакторную теорию мотивации, суть которой заключается в следующем. На удовлетворенность в работе персонала влияют две группы факторов: гигиенические (условия и график работы, оплата труда, отношения в коллективе) и мотивирующие (общественное признание, успех, служебное положение). Так вот, ученый пришел к выводу, что нельзя сделать людей счастливее, повышая им заработную плату. Причина проста: истинная сущность человека в том, что его больше мотивирует желание иметь что-то, чем тот факт, что это что-то у него уже есть.

Таким образом, материальные стимулы сотрудники рассматривают как должное. Как говорится, сколько волка не корми — он всё в лес смотрит. Конечно, если размер финансового вознаграждения будет регулярно расти, это будет поддерживать заинтересованность персонала в работе. Но ресурсы компании небезграничные. Тогда какой выход?

Поскольку деньги имеют свой порог «чувствительности», ставку нужно делать именно на переменную часть зарплаты (премии, бонусы, комиссионные). Кроме того, в дополнение необходимо активно использовать нематериальные способы мотивации и стимулирования.

 Мотиватор №2. Статус 

Ицхак Адизес выделяет два вида вознаграждения: внешнее и внутреннее. Статус, как и деньги, является внешним вознаграждением.

В каком случае человек, который занимается рутинной и монотонной работой, получает от нее удовлетворение? Когда он занимает солидную должность. Наградой для него является не возможность выполнять свою работу, а то впечатление, которое его ранг производит на других.

Атрибутами статуса являются отдельный кабинет с именной табличкой, личный секретарь, служебный автомобиль, отдельное место на парковке и прочее.

Но все это теряет смысл, если другим ничего не известно об этих привилегиях. «Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности», - утверждает Ицхак Адизес. Чтобы этот инструмент мотивации сработал, нужны свидетели.

Мотиватор №3. Вознаграждение, связанное с задачей

Этот вид внутреннего вознаграждения напрямую связан с личными предпочтениями, т.е. наградой является сама возможность заниматься делом, которое приносит радость и удовлетворение.

К примеру, творческие люди никогда не смогут заниматься бухучетом, поскольку эта работа требует полной концентрации внимания на деталях, четкого соблюдения правил и норм. Им смертельно скучно «играть с цифрами», составляя отчеты и начисляя налоги. Это вызывает раздражение и быстро утомляет, поэтому ожидать душевного подъема у человека, который «не на своем месте», не стоит.

 Мотиватор №4. Вознаграждение, связанное с возможностью 

«О власть с ее взглядом Медузы! Кто однажды заглянул в ее лицо, тот не может более отвести глаз: он остается зачарованным и плененным. Кто хоть раз испытал хмельное наслаждение власти и повеления, не в состоянии от нее отказаться» - это высказывание известного австрийского писателя Стефана Цвейга как нельзя точно описывает источник мотивации, связанный с возможностью. Почему именно с возможностью?

Заполучив рычаги власти, человек купается в своем всемогуществе и наслаждается возможностью контролировать ход событий и, самое главное, других людей.

Мотиватор № 5. Вознаграждение за счет ощущения причастности

«Я – неотъемлемая часть команды» - в этом выражается причастность. Чувство своей принадлежность к определенной группе людей служит наградой, которая стимулирует определенное поведение человека.

Совместное принятие решений, реальные полномочия, доступ к закрытой информации, возможность представлять организацию от своего имени – все это способствует тому, что сотрудники ассоциируют себя с успехами компании. Организационная культура и команда становятся для них важными мотивационными факторами.

 Мотиватор №6. Миссия, как вознаграждение 

Что держит людей в тонусе и стимулирует их к достижению цели, если они не занимают высокие должности, не имеют общественного признания, работают в непростых условиях и получают «не ахти какую» зарплату? Это отнюдь не фанатики с нарушенной психикой. Такие люди трудятся ради выполнения миссии, в которую беззаветно верят.

Проанализировав указанные источники мотивации, с уверенностью можно заявить, что мотивируют вовсе не деньги. Никто не говорит о том, что зарплата не играет роли. Каждому человеку нужно платить по счетам и обеспечивать свою семью. Но если компания хочет добиться длительного мотивационного эффекта, то она должна «бить» именно на внутреннюю мотивацию. Ведь люди – это не бездушные машины, которые запрограммировал, и они работают напропалую.

Задайте себе ряд вопросов. Имеют ли ваши сотрудники возможность открыто изложить свою точку зрения и участвовать в обсуждении? Есть ли у них полномочия? А власть? Прислушивается ли кто-то к их мнению в процессе принятия решения? Признаете ли вы их заслуги? Понимают ли они миссию компании, осознают ли ее цели? Если нет, то нет ничего удивительного в том, что люди будут работать «со скрипом» и при этом роптать, требуя большей зарплаты. И неважно сколько вы им будете платить. Они все равно будут недовольны.

Для того чтобы мотиваторы сработали, нужна корпоративная культура, которая построена на взаимном доверии и уважении. Ее необходимо бережно взращивать, лелеять и развивать. Если этого не делать, люди будут работать «по инерции», вполсилы, не проявляя ни капли рвения или инициативы.


Залишити коментар
Будь ласка, введіть ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії HR, менеджер з персоналу, рекрутинг Менеджмент, керування, KPI