ДНК жизнеспособного бизнеса

Сотрудники — это кровеносная система компании; уберите их — и компания умрет, от нее останется только скелет, состоящий из помещений и офисов, зданий и товарно-материальных запасов.

Мы все прекрасно знаем пословицу –"Один в поле не воин".

Я всегда говорю своей Команде: «Даже самый лучший руководитель, не способен сделать чудо в одиночку. И без команды, без своих сотрудников мы всего лишь просто люди, которые что-то умеют делать хорошо».

Сегодня мы все находимся в зоне турбулентности- это скорость изменений, огромный поток информации и изменение бизнес-моделей, а для многих образа жизни. И все это сопряжено с большими ожиданиями, конкуренцией и повышением планки во всех сферах жизнедеятельности человека. 

И если самому в своей жизни ещё можно разобраться и навести подобие порядка, то с бизнесом всё намного сложнее. Сложно сегодня всем: и малым, и большим компаниям. Уточню смысл «Сложно», в контексте повышенных требований и возможностей, скорости принятия решений и понимания необходимых ресурсов. Список бесконечный. 

Стоит отметить, что наряду с изобретениями человечества,  мы каждый день пользуемся уже созданными благами и инструментами, просто для каждой ситуации они воспринимаются и полезны, если смотреть на них  под новым углом.

Вопрос о котором хочу поговорить – как выжить сегодня в этой турбулентности, как быть лучшим или как остаться на плаву (формулировка может быть разной- суть неизменна)!

Мы часто говором об эффективности, но есть ещё одно  важное и емкое понятие, на которое хочу обратить внимание  – жизнеспособность компании. 

 Жизнеспособность компании – это набор инструментов, качественное использование, которых даёт отличные результаты. Теперь подробнее и начну со статистики. 

Проведенный исследовательской организацией Ipsos Mori опрос 100 высших руководителей из 500 самых крупных компаний Великобритании показал, что «привлечение, мотивация и сохранение лучших работников» является сегодня главным приоритетом для большинства компаний наряду с повышением эффективности и разработкой правильной стратегии.

Итак ТОП -3 приоритетов на сегодня по мнению экспертов:

• лучшие сотрудники;
• повышение эффективности;
• наличие правильной стратегии.

Почти 30 лет назад Том Питерс и Роберт Уотерман из McKinsey опубликовали работу, которая стала бестселлером и завоевала огромное уважение в деловой среде. Эта книга называлась «В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки». Возможно, главное достоинство книги — это знаменитая концепция «7S». Проанализировав 43 компании из списка 500 лучших в США, Питерс и Уотерман определили семь факторов, которые позволяют организовать компанию правильным образом, повысить ее эффективность и жизнеспособность:

• Стратегия;
• Структура;
• Система;
• Персонал; 
• Навыки;
• Стиль;
• система ценностей.

В одном из источников я нашла другую трактовку, она о том же, но чуть детальней и актуальней, и состоит из 8 пунктов:

1. ответственность и подотчетность;
2. взаимодействие с внешней средой;
3. руководство;
4. возможности компании;
5. сотрудники компании, разделяющие миссию и корпоративные ценности;
6. координация и контроль;
7. инновации и освоение нового;
8. мотивация персонала. 

Эксперты McKinsey  советуют уделять особое внимание шестому и восьмому принципам.

Теперь как с детской картинкой, давайте найдём 5 отличий эффективности от жизнеспособности.

Эффективность — это результаты работы организации для заинтересованных сторон, выражающиеся в финансовых и операционных показателях, которые оцениваются с помощью таких критериев, как чистая операционная прибыль, рентабельность используемого капитала, общая акционерная стоимость компании, уровень операционных затрат и оборачиваемость запасов.

Жизнеспособность — это способность организации обновляться, корректировать свои действия и выстраивать стратегию быстрее конкурентов, что позволяет поддерживать выдающуюся эффективность на длительном отрезке времени.

В дополнение статистика на эту тему:
1. Соотношение объема продаж и количество сотрудников в розничной торговле составляет 31 % в обычной и 53 % в жизнеспособной компаниях;
2. Прибыль на 1 сотрудника работающего с корпоративными клиентами в жизнеспособном банке составляет 19 % по сравнению с 8 % в обычном;
3. Жизнеспособная телекоммуникационная компания может сократить отток абонентов на 65 % по сравнению с 35 % в обычной. 

Все это реально, только в команде, которая обладает определенными характеристиками: 

• высокий уровень вовлеченности; 
• высокий уровень удовлетворённости; 
•  отождествление целей компании со своими возможностями и реализацией.

Ларри Боссиди, бывший председатель правления и генеральный директор Honeywell и Allied Signal, выразил свое мнение так: «Невидимые с первого взгляда вещи, такие как поведение и мысли сотрудников, так же важны, как и физические активы. Изменение стратегии или структуры само по себе может лишь незначительно улучшить ситуацию».

Дон Аргус, бывший президент ВНР Billiton, полагает, что ключ к успеху в долгосрочной перспективе кроется в «мобилизации и развитии сотрудников, чтобы они могли проявить все свои способности, креативность и заинтересованность в развитии компании». 

Именно поэтому человеческий капитал компании, должен быть приоритетом каждого ТОПа/собственника. 

Авторитетный пример: Джек Уэлч (один из самых эффективных ТОП-менеджеров в мире) и его принципы управления:

• 50% своего времени посвящал клиентам.;
• более 50 % рабочего времени кадровым вопросам;
• каждый год проводил оценку своих ТОПов с помощью руководителей подразделений;
• за 10 лет управления, иерархия между советом директоров и рядовыми сотрудникам сократилась с девяти уровня до четырёх – шести;
• обязал своих руководителей компаний делить своих сотрудников на три категории: 20 % лучших, 70 % средних и 10 % худших. Он всегда знал четыре имени лучших, четыре худших, двоих из которых как правило увольняли;
• списки на премирование согласовали только после предоставления 10 % худших. 

О результатах и достижениях этого МЕНЕДЖЕРА (в самом глубоком смысле этого слова) можно говорить много и долго, но лучше всего брать пример и применять его методы, проверенные временем.

Аналогичный пример: Невилл Исделл, который пришёл в компания Coca-Cola  драматический момент . Спустя какое-то время, которое было потрачено на оценку ситуации и повышение эффективности, он обнародовал «Манифест роста».

Исделл составил четкий план, в котором не только показал цель компании, но и четко определил, что нужно предпринять и как организовать действия сотрудников, чтобы добиться поставленной цели. 

Компания сформировала рабочие группы по вопросам повышения эффективности, определению тактических целей компании и ресурсы, необходимые для их достижения. 

Другие команды сконцентрировались на жизнеспособности бизнеса:

• как вернуться к проверенным временем ценностям;
• работать эффективнее на мировом уровне; 
• улучшить планирование, ведение статистики, систему премирования 
• заставить сотрудников работать с максимальной эффективностью.

Весь процесс выработки решений позиционировался как коллективный. Как объяснял Исделл, «секрет манифеста состоял в том, что он был написан 150 лучшими менеджерами, а всего в его разработке принимали участие 400 человек, так что это была коллективная программа действий».

Успехи не заставили себя долго ждать. Уже через два года компания выбралась из убытков: акционерная прибыль составила 20%.

Говоря  о достижении и сохранении эффективности компании, интересно понять,  что отличает успешных в этом отношении руководителей от их менее удачливых коллег? 

Парадоксально, но главное отличие — это как раз концентрация на эффективности. Свято служащие идее эффективности менеджеры прикладывают львиную долю усилий к выполнению поставленных целей квартал за кварталом, год за годом.Однако они забывают о необходимости инвестиций в жизнеспособность организации, которые необходимо сделать сегодня, чтобы организация смогла опережать конкурентов и развиваться завтра.

И это не всегда очевидные вещи или результаты, что-то остаётся «за кадром», но однозначно влияет на важные моменты устойчивости компании.

Ещё один пример: Президент компании Infosys Technologies, специализирующейся на ИТ и консалтинговых услугах, Н. Р. Нараяна Мерфи, например, отмечает, что необходимо «взрастить в сотрудниках чувство уверенности в будущем организации» и «создать некое подобие структуры ДНК внутри организации» для обеспечения успеха в долгосрочной перспективе.

Есть  результаты проведенных  исследований в ходе  выяснили, что часто удача отворачивается от компании из-за чрезмерной склонности руководства к традиционным, статичным методам управления. Оно концентрируется исключительно на годовых и квартальных планах, вместо того чтобы использовать динамичный подход, включающий в себя не только эффективность, но и жизнеспособности компании, т. е. ее способность быстрее, чем конкуренты, реагировать на ситуацию и в оперативном режиме вносить изменения в собственную структуру и методы работы.

Таким образом, если существует потребность в более динамичной оценке совершенной структуры организации, как можно этого добиться? 

Как и с кто это способен сделать? 

И опять мы о человеческом ресурсе или ДНК компании и на этот раз о лидерстве, о котором так много говорим, так мало видим примеров и так много ожидаем.  Если компании  повезло с руководителем или  собственником, который и есть тот лидер, за которым идут, который интуитивно принимает решение вместе с ответственностью, то в список ТОП-3 приоритетов добавится и жизнеспособность компании, которая однозначно поможет справиться с любой зоной турбулентности.

Все не просто, но эффективно и в самых хороших трендах и требованиях времени. Жизнеспособная компания для меня- прямая связь с целями каждого собственника.

Ведь философия каждого бизнеса начинается с его собственника.