Головой по асфальту или Как развить ответственность у подчиненных

Данная статья — для руководителей, которые стремятся создать команду ответственных, инициативных и мотивированных сотрудников, результативно мыслящих и ориентированных на разрешение производственных задач.

Прежде чем снимать с себя ответственность, найдите, на кого её переложить.

Идеальное предприятие, идеальная армия, идеальная команда. Мечта любого амбициозного руководителя. Помните рекламу средства для похудения, где одна женщина обращается к другой: — «Идеал… И где ж его взять?». Так и руководитель смотрит в даль, что бы увидеть там, вдали, идеального сотрудника, идеальную команду, идеально работающий отдел…

А не надо искать так долго. Посмотрите в зеркало и увидите там идеальную команду. Вы думаете, я шучу? Ни сколько! Человек создан по образу и подобию… И всё в нём совершенно.

Голова для того чтобы думать, ноги — для того чтобы из пункта, А в пункт Б. И рукам найдём применение, если из того места… А теперь представьте себе такую картину, уважаемый читатель: выходите вы из офиса, и вдруг навстречу вам человек идёт. Смотрите на него и сначала ничего не понимаете, только чувствуете на первых порах, что-то не так.

Присмотревшись повнимательнее, вы вдруг понимаете, что человек ходит по асфальту не ногами, как все нормальные люди, а… головой. Если вам кажется, что это бред, то я с вами полностью соглашусь. Но с данным абсурдом мы встречаемся регулярно, причём не выходя из офиса, в самом центре царства бизнес-идей и корпоративной культуры. Хотите пример? С

радостью! Диалог в отделе продаж. Торговый представитель обращается к суперпупервайзеру:
— Николай Трофимович, день добрый!
— …коль не шутишь!
— Николай Трофимович, тут у меня намедни одна проблемка возникла, требуется твое, так сказать, перспективное видение. ЧП. Гаврилов, все сроки по дебиторской задолженности уже вышли, я и так и эдак, а он, мол, у вас предприятие солидное, для вас это не деньги — потерпите недельку-две. Трофимыч, так как?
— А ты говорил ему…
— Да, говорил.
— А обращался…
— Да, обращался.
— А это…
— Всё переделал Трофимыч! Здесь без твоего звонка не обойтись.
— Хорошо выручу! Но смотри мне, повнимательней там на будущее. Старайся свои вопросы сам решать.

Как по мне, так это замечательный пример того, как homo sapiens, то есть человек разумный, использует свою голову совершенно не по назначению. И в место того, чтобы этой самой головой, а значит умом-разумом своим воспользоваться и самостоятельно, с гордо поднятой этой самой головой обычную производственную ситуацию успешно разрешить, он идет по пути наименьшего (заметьте, своего собственного) сопротивления и просто обращается к руководителю. Вот вам и венец творения, высшая ступень эволюции!

Этот диалог между руководителем и подчиненным мог быть таким или другим. Супервайзер мог бы наказать нерадивого подчиненного или найти другие варианты решения данной задачи.

Как говорится, от перемены мест слагаемых сумма не меняется… Вспоминается главный национальный вопрос: кто виноват, и что делать?

Как говорил Козьма Прутков: «Зри в корень». Ну что же, будем зрить. И для начала, уважаемый читатель, я хочу предложить Вам одну задачу для размышления. Найдите 10 отличий в таблице, сравнивая выражения в левой и правой колонке.
Левая Правая
У меня не выходит… потому что… Для того чтобы справится с этой задачей, мне необходимо…
Я не знаю… Для того чтобы собрать всю информацию, мне необходимо…
Я не могу…потому что… Через неделю предоставлю предварительные результаты
Мне не подходит работа с клиентами, потому что…
Вы меня не поняли…потому что…

Вижу лица опытных руководителей и представляю, как загорелись глаза!

Сравнивая фразы в левой и правой колонках, многие руководители, глядя «на лево», говорят, что будут ходить исключительно «на право», т. е. всячески поддерживать сотрудника с «правой ориентацией». А всякие «левые» у нас работать не будут! Уважаю Ваше решение, коллеги, но куда важнее воспитывать в своём коллективе людей, которые хотят работать, и которые в работе своей ищут не причины, а пути решения возникающих производственных задач. И так, я приглашаю Вас в путешествие по размножению на предприятии инициативных и ответственных людей. Для начала предлагаю сделать промежуточные выводы относительно «левых» и «правых».

1. «Правые» — ответственные сотрудники и предлагают варианты решения поставленных задач, тогда как «левые», напротив, расписываются в своей несостоятельности и всю ответственность с любовью перекладывают на надёжные плечи руководителя.

2. Есть еще одно фундаментальное отличие, которым обладают «правши» — их мышление ориентировано на результат, тогда как «левши» ориентированны на проблему.
Итак, продолжаем зрить в корень. При появлении производственных проблем… Поправьте меня, уважаемые читатели, какую ошибку я допустил в предыдущем предложении? Правильно, на эффективном предприятии производственных проблем не бывает, есть только задачи. Давайте данную картину рассмотрим на линии времени.


Где находятся производственные проблемы, если таковы имеются? Правильно, в настоящем и прошлом! А решение задач — в будущем, там, где и цель нашей деятельности. Учитывая вышесказанное, наша линия времени приобретает вид.


И теперь становится вполне очевидно, что успешное разрешение возникшей производственной ситуации напрямую зависит от того, с какой позиции мы на нее посмотрим — с позиции проблемы и ее причин или с позиции задачи и ее решения. Включим проблемное мышление или мышление, ориентированное на поиск решений и достижение результата.

Чем же отличается так называемое проблемное мышление от мышления результативного?

Проблемное мышление или мышление в стиле «Анализ проблемы».

Руководитель, который придерживается проблемного мышления, задает себе и подчиненным следующие вопросы:

• — В чем проблема?
• — В течение какого времени она существует?
• — По чьей вине?
• — Почему её до сих пор не решили?
• — Кого винить в том, что она не решена?

Пример:

• — Почему существует дебиторская задолженность?
• — В течение какого времени клиент задерживает выплаты?
• — По чьей вине она существует? И т. д.

Убежден, что ответы на данные вопросы важны с точки зрения анализа ситуации. Однако часто уж очень мы ими злоупотребляем. Заигрываемся в такой себе психоанализ от бизнеса и все ищем причины, ищем долго и мучительно, ищем их в далеком прошлом и напрочь забываем о том, что для разрешения сложившейся ситуации нужны не умозаключения, а действия, А то и того хуже! Умом понимаем, что нужно что-то делать, но по-прежнему испытываем садо-мазахистическое наслаждение, когда всю энергию трудового коллектива устремляем в это русло поиска причин проблемы и уже нащупываем в руке карающий меч, чтобы наказать виновных, да так, чтобы и другим было не повадно.

Результативное мышление или мышление, которое приносит результат.

Можно отталкиваться от желаемого результата, а не от положения вещей. В таком случае менеджер задает следующие вопросы:

• — Что я хочу?
• — Что изменится, когда я получу желаемый результат?
• — Какие ресурсы могут привести к решению проблемы?
• — Какие ресурсы необходимо привлечь дополнительно?
• — Какой шаг необходимо сделать первым?
• — Какие возможности дает мне эта задача?

Совершенно другое настроение, не правда ли? Слышу, слышу ваш вопрос: «И что же делать, когда львиная доля всего персонала смотрит „на лево“, причем не только с проблемным мышлением, но и с проблемным выражением лица?». А это, друзья, в нашей работе самое интересное, и здесь нам необходимо как следует засучить рукава и работать над формированием того самого мышления, от которого зависит эффективность любой деятельности. Мышления, от которого зависит Его Величества Результат!!! Предлагаю в качестве работы над ошибками вернуться к тому самому диалогу, который, я уверен, вызвал у вас бурю негодования. И множество руководителей, прочитав этот диалог, с криками «Уволю!!!» готовы были запустить эту самую статью в безответственного и нерадивого сотрудника.

Итак, торговый представитель обращается к суперпупервайзеру:
— Николай Трофимович, день добрый!
— …коль не шутишь!
— Николай Трофимович, тут у меня намедни одна проблемка возникла, требуется твое, так сказать, перспективное видение. ЧП. Гаврилов, все сроки по дебиторской задолженности уже вышли. Я и так, и эдак, а он мол, у Вас предприятие солидное, для Вас это не деньги, потерпите недельку-две. Трофимыч, так как?

Сейчас настал самый важный момент, как говорится «или пан, или пропал». Я уже представляю, как Вы предвкушаете дальнейшую работу с таким подчиненным. Сколько раз видел своими глазами, как на тренинге, так и в жизни. Руководитель в подобной ситуации предпринимает один из возможных вариантов поведения.
Вариант первый, точнее второй, потому что с первым вариантом мы уже встречались в начале нашего разговора:

— Ты че не постучался, перед тем как зайти. Ты посмотри на них, совсем уже… Твой клиент, ты с ним и работай. Если не получится, из зарплаты вычту. Вперёд!
Остро! И иногда даже действенно! Однако, уважаемые коллеги, я предлагаю поразмышлять над тем, что будет в душе вашего подчиненного после этого разговора? Догадайтесь с трёх раз… Ну, мы так не договаривались, я же просил с трёх!..

Для того чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю снова вернуться к схеме линии времени и расположенной на ней производственной задаче, только на этот раз мы дополним её несколькими существенными моментами.

Первый момент — это стиль мышления. Будет бессмысленным, насупив брови, включить проблемное мышление в стиле: «А почему ты мне раньше об этом не говорил, а ты подумал…" и т. д.

Машину времени пока еще не изобрели, и возвращать в прошлое Колю Герасимова могла лишь Алиса Селезнёва. А вот сделать так, чтобы наш подчиненный включил результативное мышление, прочувствовал себя творцом бизнес-процесса — это мы можем. И для этого нам всего лишь необходимо предложить ряд вопросов, которые помогут «включить» это самое результативное мышление:

• — Что мешает тебе разрешить эту ситуацию?
• — Что ты уже предпринимал для её решения?
• — С твоей точки зрения, какое решение может быть оптимальным?
• — Какие варианты решения этой ситуации ты видишь?
• — Какие варианты её решения ты считаешь лучшими?

Казалось бы, все просто. Но ведь не зря говорят, что гениальное просто. И эти несколько вовремя заданных вопросов могут помочь руководителю в работе с потенциально успешным, но пока что «стоящим на голове» сотрудником. Почему так? По нескольким причинам.

Во-первых, эти вопросы включают ту самую голову нашего сотрудника, которая наконец-то начинает работать по назначению — думать и находить пути разрешения ситуации.

Во-вторых, перед нами теперь думающий сотрудник, мотивированный сотрудник, и таковым он становится по той простой причине, что теперь он будет чувствовать сопричастность к данной деятельности.

В-третьих, на ком в данной ситуации ответственность? Обычно в подобных статьях авторы слезно умоляют не читать дальше, пока не будет готового решения. Но я не буду вас напрягать «сложным» поиском. Ответственность теперь на нашем сотруднике, пришедшем с челобитной. Да-да, на нём любимом! А значит, по умолчанию предполагается, что и действовать ему родному, а не его руководителю.

Наконец, в-четвёртых, перед тем как наш сотрудник в следующий раз зайдет к нам с целью перекинуть ответственность на сильные плечи руководителя, он нарисует «Дерево решений», ну если не на бумаге, так у себя в голове.

И еще. Чем чаще с данной темой мне приходилось работать на тренингах во всех уголках нашей необъятной родины, тем чаще я стал встречать приблизительно следующие «памятки для сотрудника» на дверях кабинета руководителя:

Перед тем, как нагрузить любимого шефа проблемами, задумайся: А что ты сам сделал для их решения!

Я уже слышу Ваши возражения: «…а если подчиненный на конструктивный вопрос от руководителя поднимает плечи вверх, мол, ты же умный! К тому же тебе, уважаемый шеф, за это деньги и платят». Что делать? Предложу два варианта развития этой ситуации:

• — Вариант первый (поднятие чувства собственного достоинства (ЧСД): «… ты же опытный торговый, уже шесть месяцев работаешь с Гавриловым. Убеждён, в своей работе ты и не такие проблемы решал».
• — Вариант второй (создание «Дерева решений»): «…не торопись, такой вопрос с кондачка решать не надо. Вот тебе лист бумаги, набросай варианты, а через минут тридцать приходи, и мы с тобой выберем лучший, хорошо?!».

Для усиления можно объединить эти два варианта. Соглашусь с Вами, что для воплощения в жизнь данного варианта должны быть определенные условия: время, опыт сотрудника, его компетентность в решении подобных вопросов. Но секрет как раз в том и заключается, что все это (т. е. опыт и компетентность) у нашего сотрудника обычно присутствует. Как минимум, в большей или меньшей мере, то есть вполне достаточный запас для того, чтобы возникшую ситуацию разрешить самостоятельно. Но как же велико искушение встать в ту самую неестественную позу — с ног на голову — и вместо того, чтобы эту самую голову включить, просто использовать ее как средство передвижения по знакомому маршруту — в кабинет к шефу. А ведь все намного проще и эффективнее! Но как говорится, привычка — вторая натура…

Таким образом, обращение к руководителю (или коллеге) за советом или иной помощью в разрешении сложившейся производственной задачи — это лишь дополнительный необходимый ресурс, к которому может прибегнуть наш талантливый и мотивированный сотрудник. Необходимым ресурсом могут быть знания, которые помогли бы решить эту проблему, опыт работы руководителя, технические ресурсы и многое другое. А ведь может и не прибегнуть вовсе, если нет в этом самом ресурсе реальной необходимости, и если научится наш сотрудник включать результативное мышление и чувствовать себя деятельным творцом, а не беспомощным исполнителем. Учитывая всё вышеизложенное, наша схема разрешения производственных задач, она же алгоритм «включения деятельной ответственности» приобретает законченный вид:



Диалог торгового представителя и руководителя в итоге будет выглядеть таким образом:

Обращение торгового представителя к суперпупервайзеру:
— Николай Трофимович, день добрый!
— …коль не шутишь!
— Николай Трофимович, тут у меня намедни одна проблемка возникла, требуется твое, так сказать, перспективное видение… ЧП. Гаврилов, все сроки по дебиторской задолженности уже вышли. Я и так, и эдак, а он мол, у Вас предприятие солидное, для Вас это не деньги, потерпите недельку-две. Трофимыч, так как?
Диагностика вариантов решения в прошлом.
— Ты уже что-то предпринял, для того чтобы решить эту задачу?
— Да…

Формирование результативного мышления.
— Как ты считаешь, что необходимо предпринять, для того чтобы разрешить эту ситуацию?
— Трофимыч, я собственно за этим и пришел к тебе.
Поднятие чувства собственного достоинства.
— …ты опытный торговый и подобные ситуации раньше решал легко, но не торопись с решением, подумай. Приходи через минут тридцать с готовыми вариантами, выберем лучший.

Продолжения диалога через время.
— Трофимыч, я думаю, что необходимо…
— Хорошо! …от меня нужна какая-нибудь помощь?
— Трофимыч, давай я сам попробую разрулить эту ситуацию.

Пора подводить итоги:

1. Эффективно работающее предприятие — это предприятие, где каждый сотрудник ответственно относится к своему участку работы. И если руководитель на неделю на предприятии

отсутствует, а его отдел работает без сбоев — это показатель эффективного руководства.
2. Эффективно работающее предприятие — это предприятие, где руководитель не вмешивается в хорошо работающую систему. «Если всё работает хорошо — ничего не меняй».

3. Эффективно работающий руководитель — это руководитель, который дает совет, рекомендацию или решает задачу за подчиненного только в том случае, если убеждается, что подчиненный в этой ситуации использует все необходимые ресурсы, то есть выкладывается на все сто и даже больше. В противном случае сотрудник в дальнейшем может не проявлять инициативу в своей работе, потому как в этом просто нет производственной необходимости — все сделает руководитель.

4. Эффективно работающий производственный коллектив — это сотрудники, которые в своей работе используют части своего драгоценного тела по назначению — головой думают и находят эффективные решения, а душой чувствуют свою сопричастность к общему делу. Чего и вам желаем!