Парадоксы мотивации персонала

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы его персонал с горящими глазами и страстным вдохновением относился к своим должностным обязанностям. В то же время, изучая теорию и практику мотивации, приходишь к банальным выводам...

• — Плати достойную зарплату;
• — Способствуй карьерному и личностному развитию своих сотрудников;
• — Устраивай корпоративные тусовки;
• — Лучших сотрудников вывеси на доску почёта;
• — Лучших сотрудников вывеси на доску почёта;
• — Говори сотрудникам, что мы - самая лучшая компания во всей Вселенной и т .д.

Каждый здравомыслящий руководитель понимает эти "ноу-хау" современного бизнеса, а проблемы эффективной мотивации, как и "воз и ныне там". Например, я не встречал людей, которые были бы довольны своей заработной платой (если Вы знаете таких людей, уважаемый читатель, то пригласите представителя книги рекордов Гиннеса, зафиксировать очередное "чудо природы"). Следует отметить, что все или почти все светочи теории мотивации создавали свои труды в лоне "западного загнивающего капитализма", следовательно, и мозги немца, англичанина или американца работают как-то иначе, чем у нашего соотечественника. Ментальность, ментальность и еще раз ментальность. А по сему нашего работника интересует совсем другая "морковка". Давайте рассмотрим разницу этих "мозгов". По мнению Захарова Н. Л., западная стимуляция – по своему характеру рационально-индивидуалистична. Рациональная стимуляция предполагает ясно определенные цели и рассчитанные (обоснованные) способы их достижения. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип самоответственности работника. Она дает работнику право самостоятельно, без ориентации на других работников, выбрать тот способ заработка, который соответствует его уровню профессионализма и ответственности. Выбирая самую высокую схему заработка, работник несет полную личную (исключительно индивидуальную) ответственность за качество выполненной работы.

Наш работник не-рационален и не-индивидуалистичен.

Нас влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель. Нерационально мыслящий человек действует по принципу Наполеона: "Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится" . Другими словами, наш сотрудник предпочитает "язык чувств и сердца" "языку разума и логики" . Ввиду такого различия попробуем сформулировать ряд принципов, основываясь на которые руководитель сможет эффективно мотивировать сотрудников своего предприятия.

Хорошие отношения всегда лучше выгоды. Выгодой измеряют бизнес западные сотрудники. Есть выгода – есть сотрудничество, нет… Для нас важна человечность. Как однажды достаточно метко сформулировал руководитель известного московского тренингового центра: "Доплачивайте любовью, это гораздо выгоднее и дешевле, чем материальные стимулы" . Создай проблему, посоветуйся с коллективом и воплоти её в жизнь. Или коллективом и через коллектив. Я думаю, под этим принципом с легкостью мог подписаться известный отечественный педагог Макаренко. Тем не менее, обрисуем наглядную ситуацию. Руководитель одной частной фирмы, обеспокоенный постоянными опозданиями своих сотрудников, использовал разнообразные санкции: от нотаций до штрафов различных размеров, но сотрудники исправлялись только временно, да и то не все. Отчаявшись, директор на одном из собраний решил посоветоваться со своим коллективом. Какого же было его удивление, когда сотрудники сами стали предлагать варианты (причем какие!) выхода из сложившейся ситуации. Задача руководителя заключалось в том, чтобы воплотить их в жизнь. И самое главное, что все сотрудники стали сами делать замечания нерадивым работникам. Сравним два обращения к персоналу на собрании:

1. Уважаемые коллеги, я обеспокоен тем, что сотрудники нашего отдела постоянно опаздывают на работу, последствия могут быть следующими… Таким образом, каждый, кто опоздает…(санкции).

2. Уважаемые коллеги, я обеспокоен тем, что сотрудники нашего отдела постоянно опаздывают на работу, последствия могут быть следующими… Я хотел бы с Вами посоветоваться по этому поводу…

Как Вам кажется, в чем разница в данных обращениях? На мой взгляд, второе обращение имеет ряд преимуществ, а именно:

• — Во втором случае решение будет исходить не от руководства, а от самих сотрудников, тем самым работники будут более принципиально отслеживать его выполнение;
• — Второе обращение даёт возможность сотрудникам чувствовать себя участниками принятия решения, что повышает чувство собственного достоинства и ответственность персонала.

80% Внимания и времени отдавайте 20% лучшим сотрудникам Всех сотрудников условно можно разделить на три категории:

• — Приверженцы. Это персонал, который относятся к своим должностным обязанностям так, как будто это их собственный бизнес. Они готовы работать на эффективность предприятия, не считаясь с тем, сколько времени они вкладывают в задачи, порой остаются на рабочем месте далеко за полночь. В соответствии с принципом Паретто, таких сотрудников не более 20%, но прибыль, которую они приносят предприятию, составляет около 80%.
• — Наёмные сотрудники. Данные сотрудники работают потому, что их устраивает зарплата и другие особенности предприятия. Они могут приходить и уходить всегда вовремя. Могут быть достаточно ответственны, но без энтузиазма.
• — Случайные. Я думаю, характеристику этим работникам вы дадите сами, уверен, Вы знакомы с такой категорией людей.

Практика показывает, что большинство менеджеров своё время и внимание вкладывает в третью категорию сотрудников: обучает, воспитывает, мотивирует и ублажает, но очень скоро при такой стратегии большинство работников превращается в третью категорию, по той простой причине, что все в той или иной мере нуждаются во внимании. Эффективный руководитель 80% своего внимания и времени отдаёт лучшим сотрудникам. Существуют и другие принципы славянской мотивации, которые создают атмосферу результативной работы. Несомненно, некоторые идеи, описанные выше, могут быть спорны. Это подтверждает тезис, который сформулировал К. Вебер: Самое трудное искусство – искусство управлять.

Напоследок, хочу предложить притчу, которая, на мой взгляд, раскрывает тайну славянской души.

Каторга, знойное солнце, невыносимы условия работы. Людей гонят на работу, когда солнце еще не зашло, а с работы они возвращаются далеко после захода солнца. Конвоиры стегают плетками каторжан, чтобы они быстрее тащили на гору камни громадной величины. Среди удрученного настроения ярко выделяется один работник, который с истинным наслаждением и радостью выполняет свою адскую обязанность. И тогда его соратники у него спросили: "Почему ты такой радостный, тебе, что нравится твоя доля?" . Каторжанин гордо ответил: "Да! А как может быть иначе? Ведь Вы выполняете каторжную работу, а я строю храм и в этом есть великая разница!" . Уважаемые коллеги, я убеждён, что если Ваш персонал верит, что они строят храм, то вопрос мотивации на Вашем предприятии решён правильно. Успехов Вам!!!

Всех желающих приглашаю на тренинг

"Стратегия управления персоналом" 11-12 сентября.