Управление по целям и оплата по результатам в дистрибуции

27 августа 2010 года состоялась веб-конференция “Управление по Целям и Оплата по Результатам в дистрибуции” Докладчик: Сергей Тихонов, совладелец и директор компании “Космета Азия”

О компании “Космета Азия”: дистрибуция косметики, 8 филиалов, собственная розничная сеть, оборот за 2009 год - более 5 млн. USD. Численность - 170 человек, количество лицензий АС Целевое Управление и Премирование - 110 (с осени 2009 года)

Основная причина внедрения Управления по Целям - необходимость создания единой системы управления персоналом на основе результативности сотрудников.
Сергей Тихонов познакомился с Целевым Управлением на семинаре А. Литягина, который был организован одним из поставщиков компании “Космета Азия”. Уже тогда некоторые элементы Целевого Управления были частично внедрены - были определены некоторые KPI, планы и факты фиксировались в Excel. Повторное обучение на Школе Целевого Управления Александра Литягина Сергей вместе с другими собственниками прошел в 2009 году. Сергей отметил, что по сравнению с предыдущим семинаром технология Целевого Управления значительно эволюционировала, стала более понятной.
После обучения на Школе Целевого Управления было принято решение о приобретении 110 лицензий программы АС Целевое Управление и Премирование.

Трудности, с которыми столкнулись при внедрении Управления по Целям и текущей работе.
Проблема №1: Необходимость определения, сбора, обработки статистических данных, так как на начало внедрения Управления по Целям статистика по многим показателям не велась. Например, сколько доставок делает водитель за опредленный промежуток времени.
Методы решения: Показатель ставился с низким весом и/или вносились изменения в ERP-систему предприятия, накапливалась статистика.

Проблема №2: Необходимость постоянного контроля за показателями системы с точки зрения адекватности поставленных задач целям компании (“привыкание” к матрице)
Методы решения: Необходим Лидер Проекта внедрения Целевого Управления, возможно кто-то из руководителей компании. В компании “Космета Азия” Лидером Проекта стал сам Сергей Тихонов и именно с этим он связывает незавершенность некоторых вопросов настройки АС GOAL - не хватает времени.

Проблема №3: Соответствие и корректность матриц реальным цифрам (приписки)
Методы решения: Необходим системный администратор, который вносит данные вручную или через автозагрузки из ERP-системы.
“В противном случае, не текущее положение будет стремиться к видению руководства, отраженное в матрице, а, наоборот, программные задачи будут описывать текущую ситуацию”.
“В одном из наших подразделений из-за недостаточного контроля сложилась ситуация, когда не деятельность подразделения подчиняют целям компании, а цели подразделения “подгоняют” под то, что происходило в подразделении. Руководители подразделений обладали правами корректирвать плановые значения по KPI. В результате планы необоснованно занижались, как следствие, все оценочные показатели (Standart) становились тоже некорректными”.

“Основным вопросом при измерении результативности операциониста стал - какой показатель можно считать объективным? Мы ввели показатель “Количество документострок” и научились его считать. Брали статистику за 2 года, выводили статистику - количество документострок, которое она напечатала в месяц и ставили это как средний план. В нашей деятельности присутствует сезонность, поэтому в сезон она перевыполняет “средний план”, не в сезон - не выполняет. Я считаю это справедливым.
Цифры факта отражают корректность матрицы и реальной действительности. В июле 2010 года мы получили новый контракт, операционист был очень загружен. Мы не стали принимать на работу еще одного операциониста, мы ввели автоматическую загрузку расходных документов и сейчас уже будем учитывать в расчетах, какие документы операционист вносит сам, а что - нет”.

Вопрос. Кто у операциониста является внутренним клиентом?
Ответ: Это сотрудники бухгалтерии, которые оценивают, насколько безошибочной была ее работа. Также ее внутренними клиентами являются коллеги в других городах, которым она оформляет перемещения со складов.
Вопрос: Какие Smart-задачи операциониста?
Ответ: Smart-задачи такого плана - акты сверок, установки различных нормативов скидок, например, чтобы скидка клиенту печаталась автоматически.

“Здесь есть несколько объективных показателей - помимо “количества документострок”, объем продаж, количество обработанного товара в шт. Мы продаем много большой и тяжелой продукции - мыло или шампунь, и также продаем много мелкой продукции - декоративная косметика. Объемы продукции несравнимы. Поэтому штуки определяют количество одного типа продукции, а строки - другого. Планы усредненные.
Внутренний клиент - это отдел продаж, оценивает количество ошибок, качество документооборота. Смарт задачи - прием товара, отгрузка товара и т.д.”

“Матрица аналогична заведующего складом, так как это его подчиненный. Единственное отличие - вес показателя “Объем продаж” меньше”.

Вопрос: Кто ведет матрицу работника склада - сам работник или руководитель?
Ответ: Матрицу ведет его руководитель. У сотрудника есть доступ к компьютеру. У нас есть “продвинутые” работники склада, а есть не очень. В настоящий момент из 10 работников склада только 2 самостоятельно пишут себе смарт-задачи, а остальным “под диктовку” пишет начальник.
Вопрос: Цифры по KPI-показателю заносятся автоматически или их вносит сам сотрудник?
Ответ: Сейчас у нас будет заносить администратор программы.

“Был вопрос - как считать смарт-задачи. Применительно к нашей организации мы сделали все достаточно просто. Водитель должен доставлять товар. Мы определили типы клиентов, которым доставляется товар и норматив временных затрат на их доставку”

Вопрос: Кто ведет матрицу водителя?
Ответ: Матрицы водителя ведет их начальник.
*Вопрос: *Показатель “Выполнение бюджета расходов” индивидуальный или общий для всех водителей?
Ответ: Это индивидуальный показатель - это зависит от типа машин. У больших машин для дальних поездок - другой норматив.
Вопрос: После внедрения заработная плата сильно ли изменилась?
*Ответ: *До внедрения мы считали некоторые показатели. Сотрудники привыкли к этому.Теперь мы расчеты автоматизировали. Фонд оплаты труда (ФОТ) вначале вырос, так при внедрении Целевого Управления мы придерживались принципа “чтобы не было хуже”. Потом ФОТ упал. Высокая результативность сотрудников (выше 100%) связана с пониманием сотрудниками того, что чем больше они сделают, тем больше заработают. Сейчас у меня дискуссия с водителями и сотрудниками склада о введении дополнительной штатной единицы. Расхожая фраза “Вы нам платите, а мы и так успеем”. это применимо к компаниям, в которых нет Целевого Управления, нет Smart-управления - дегьги получают ни за что. Если их перевести на Smart-управление, то окажется что сотрудники загружены не на 100%, а на 20. Пэтому они готовы еще много чего делать, чтобы получить деньги. Наши сотрудники понимают, что перевыполнение - это их деньги. Но наблюдая за процессом со стороны, я вижу напряжение, которое при этом возникаети не всегда это правильно Поэтому приходится увеличивать ФОТ.
Вопрос. Кто является внутренним клиентом водителя?
Ответ: Отдел продаж
Вопрос: Как происходит расчет премии за июль?
Ответ: У всех сотрудников есть доступ к программе, каждый может посмотреть - какие Smart-задачи ему зачли, а какие - нет.

“У торгового менеджера в подчинении - торговые представители. Также он ведет определенную группу товаров. Показатель “ВУМ” - Высокий уровень мерчендайзинга - оценка представленности товарной группы в торговых точках, показатель оценивается по 5-ти бальной шкале. Оценка Внутреннего Клиента - в данном случае сотрудников продающих товар, за который ответственен данный менеджер. Качество стока на складе - показатель суммарный, которые не должен превышать определенный уровень, это наш внутренний показатель”.

Вопрос: Кто оценивает торгового менеджера?
Ответ: Его руководитель, внутренний клиент - оценивают его коллеги по продажам определенной группы товаров. Показатель “ВУМ” - оценивают представители поставщика.
Вопрос: Сколько времени ушло на внедрение программы и обучение сотрудников?
Ответ: Идеологом внедрения являюсь я. В данный момент я не могу сказать, что Целевое Упрвление у нас до конца внедрено или внедрено правильно. Можно сказать, сейчас мы нарисовали скелет и уже начали вырисовывать какие-то части тела. После обучения на Школе Целевого Управления программой (АС Целевое Управление и Премирование) начали пользоваться через 2 месяца - пилотное внедрение (без выплат по результатам)

“Объем продаж”и “ВУМ” приоритетны у торгового представителя”

“Под посещаемостью начальник отдела продаж (Уральск) понимает посещение внутренних корпоративных собраний. Видимо, в данном месяце этот торговый представитель ходил на собрание не очень часто - поэтому получил “0”.

“Помимо обычной работы торгового представителя сюда заносится маркетинговые акции - оформить торговую точку, повесить плакат. У них есть специальные позиции - продать конкретные продукты - они тоже засчитываются как Smart-задачи”

“Доход торгового представителя формируется из оклада и бонуса. Бонус - сумма выплат, зависящая от результативности”

Вопрос: почему стоит ограничение по выплатам на уровне 200% выполнения?
Ответ: Результативность выше 200% процентов может быть вызвана 2 обстоятельствами - либо неправильно поставленными целями, либо форс-мажором - непредвиденным обстоятельством. Ни в том, ни в другом случае заслуги сотрудника нет.
Вопрос: При внедрении Целевого Управления возможны корректировки заработной платы, не вызывает ли это сопротивление сотрудников?
Ответ: Мы внедряли Целевое Управление по принципу “Чтобы не было хуже. С того момента, как мы стали внедрять, увеличение заработной платы у меня происходит через увеличение переменной части. Сопротивление сотрудников возникает, нужно передоговориваться с ними. Если сотрудник получал, условно говоря 70 рулей, а хочет получать 100,мы договариваемся с ним о том, что 50 рублей оклад + 50 рублей бонус. Компания ничем не рискует, относительный ФОТ падает. И как правило, результативные сотрудники, как казалось до внедрения Целевого Управления и как оказалось после внедрения, достаточно легко идут на такую схему оплаты. А нерезультативные сотрудники начинают искать причины, чтобы не делать этого.

“Показатели такие же как и торгового менеджера и торгового представителя - “Объем продаж”, “ВУМ”, “Количество стока на складе”. Но есть и особый показатель “Соотношение ФОТ/оборот”

“Есть стандарт “Бизнес-видение” - взяли стандартную шкалу из библиотеки стандартов АС Целевое Управление и Премирование”

“Smart-задачи либо связаны с бизнес-ситуацией, либо с развитием бизнеса. Задачи планируются в начале месяца. Я прошу задачи детализировать. Например задачу “Приход товара” я прошу детализировать и подробно описать. Большое количество задач ставится уже по факту выполнения”.

Вопрос: Нет ли ощущения, что эта матрица - фотография прошлого, где брать данные для прогнозов будущих периодов?
Ответ: Народ привыкает к матрицам и их нужно модифицировать. Если Вы приучили сотрудника при помощи матрицы приходить на работу вовремя, то можно ставить других задачи. Наполнение матрицы сотрудников показателями зависит от стратегии компании.
*Вопрос: *Подводили ли Вы итоги внедрения Целевого Управления?
Ответ: Появилась прозрачность бизнеса. У многих руководителей появились показатель “Отношение расходов к обороту”. Экономии ФОТ не произошло, возможно она произойдет в компаниях, где до Целевого Управления не было системы управления ФОТ. Мне как руководителю дало понимание того, что происходит. Вы себе слабо представляете, какие Вы увидите вещи, когда заставите сотрудников написать Smart-задачи. Это было и смешно и грустно, и зло и по доброму. Можно только представить, чем занимаются сотрудники.
Вопрос: Как понять - запускать ли новую линейку/отдел?
*Ответ: *У меня сейчас такая ситуация на складе сложилась - вначале приходила 1 машина 1 раз в 2 месяца, потом 1 раз в месяц, сейчас приходят 6 машин в месяц. Товар должен обрабатываться соответствующим образом. Мы вынуждены увеличивать ФОТ, так как просто переработка ни к чему не приводит. Здесь нужно не просто увеличивать количество сотрудников, но и реорганизация, изменение бизнес-процессов. Я чувствую, что сотрудники перерабатывают и не успевают, и это влияет на основные показатели компании - значит нужно что-то делать. Вопрос о создании нового отдела - это зависит от стратегии компании.

“Премия начальника отдела продаж рассчитывается как процент к окладу. Из данного графика видно, что при 2-х кратном выполнении плана начальник отдела продаж получает оклад (фиксированную часть дохода) и премию в размере 2-х окладов”.

“Бренд-менеджер вовлечен в коммерческую деятельность компании, поэтому в его матрице есть 3 основных показателя: “Объем продаж”, “Количество стока на складе” и “Ассортиментная линейка”. По количеству стока на складе показатель не должен превышать 75 дней (2,5 месяца), в данном случае он был превышен - 79 дней. Внутренним клиентом являются начальники отделов продаж офиса”.

Вопрос: Заработная плата кладовщика зависит от объема продаж. Спад продаж ударит ни за что по его карману, обидится и уйдет - есть такая проблема?
Ответ: У меня как раз такая ситуация. Пришел новый контракт, Люди поработали месяц, получили много денег, потому что переработали. Сейчас начинают не успевать, но заведующий склада противится приему дополнительных сотрудников, что приведет к снижению дохода. Но от этого страдает работа. Мы начинаем не выполнять план по контракту, возникают претензии к отделу продаж. Насчет “Обидится-уйдет” - да, есть такая проблема, если уйдет - будем другого принимать. Вы не можете идти на поводу у заведующего склада, если Вы, руководитель, считаете свою оценку справедливой, правильной. С другой стороны - можно поставить меньший вес на какой-либо показатель. Мы с Александром обсуждали именно эту проблему. У нас была ситуация, когда 2 месяца не выполняли план - пострадали все: и склады, и торговые, и водители.

“Smart-задача с большим весом подготовка акции “АRTDECO”. В июле эта компания проводила мировую акцию и подготовка к этой акции заняла у бренд-менеджера 10 рабочих дней”.

“Премирование данного сотрудника начинается с 50% результативности. До 50% сотрудник отрабатывает оклад, сотрудник с результативностью менее 50% компании не нужен”.

Вопрос: Есть ли компании, которые перешли на Целевое Управление по Вашей рекомендации? Или может быть узнали случайно, например, конкуренты?
Ответ: Я бы не хотел, чтобы о АС Целевое Управление и Премирование узнали конкуренты.
*Вопрос: *Что нужно сделать руководителю для внедрения Целевого Управления в своей компании?
Ответ: Самому осознать. Я являюсь соучредителем компании и мне необходимо было убедить совладельцев в необходимости внедрения Целевого Управления. Для этого мы поехали на Школу Целевого Управления в Москву. Когда руководитель сам осуществляет управление компанией и может 150-180 дней в году находиться вне своего основного места работы и при этом не терять контроль над ситуацией - это классно!
Вопрос: В чем больше пользы - денег стали больше зарабатывать или нервы экономить?
Ответ: Нервы экономить. Появилась объективность и прозрачность. Любой сотрудник понимает за что он получает деньги.
*Вопрос: *Как среагирует программа, если сотрудник работает каждый день по 12 часов, а результат посредственный?
Ответ: Если сотрудник плохо знает Excel и создание таблицы у него занимает 2 часа вместо 5 минут, то в Smart-задачах ему засчитывается 5 минут. Если вес Smart-задач в матрице значительный (например 50%), то работая по 12 часов, он не может получить посредственный результат, даже при невыполнении финансовых показателей. Он Smart-задачами перекроет все другие показатели.
Вопрос: Какая ротация в компании?
Ответ: У нас небольшая ротация
Вопрос: Сколько у Вас времени уходит на закрытие месяца?
Ответ: В бизнес-подразделении по некоторым показателям мы ждем данные от поставщиков. А дальше - по цепочке. Мы стараемся 5-8 числа закрывать месяц. Как раз сейчас над этим работаем, чтобы закрывать месяц быстро.
Вопрос: Принимаете ли управленческие решения на основе коэффициента результативности сотрудников?
Ответ: Да, в бизнес-подразделении. Низкая результативность - причина для увольнения
Вопрос: Как реагируют сотрудники на внедрение Целевого Управления?
Ответ: Результативные сотрудники - не боятся внедрения.
Вопрос: Как внедряли Целевое Управление - проводили беседы, семинары с сотрудниками?
*Ответ: *Мы сказали так: “Мы нашли способ, как Вам платить больше”. Кто хочет получать больше, должен работать в этой программе. Особых дискуссий не было.
Вопрос: Классическая премия рассчитывается из прибыли компании, а у вас премия по сути превращается в зарплату. Как быть с точки зрения расчета в бухгалтерии?
Ответ: Мы наши расходы рассчитываем исходя из целей, мы в расходы относим все наши расходы при 100% результативности. Если у Вас постоянная часть (оклады) - 1000000 у.е. и бонусная часть 2000000 у.е., то ФОТ составляет 3000000 у.е. И вся экономика строится из расчета 3000000 у.е.
Вопрос: Заставила ли система ЦУ сотрудников повышать квалификацию, образование, участвовать активно в проекте, давать предложения?
Ответ: Она заставила их больше работать. У нас не высокотехнологичные продажи. Но сотрудники офиса стали работать быстрее - на обработку материалов раньше уходило 2 часа, теперь 20 минут, научились лучше пользоваться Excel.
Вопрос: Вы повысили зарплаты и не получили дополнительной прибыли, по Вашим словам, где деньги взяли?
*Ответ: *Прибыль состоит не только из экономии ФОТ. Мы не повышали оклады при внедрении Целевого Управления, мы сделали не хуже, чем было. Сейчас если мы проваливаемся по основным показателям, то и ФОТ у нас падает.
Вопрос: Финансовые показатели компании улучшились с момента внедрения Целевого Управления?
Ответ: Улучшились. Программа помогла не сократить ФОТ, а структурировать бизнес, что в свою очередь привело к улучшению финансовых показателей.

Планы на будущее в развитии Целевого Управления в компании:
1. Обучить на Школе Целевого Управления нового Лидера Проекта (очно или заочно)
2. Описать все имеющиеся должности, которые не включены в систему АС Целевое Управление и Премирование и совершенствовать уже внесенные (бизнес-подразделения и обеспечивающие подразделения)
3. Внедрить Целевое Управление в подразделении розничных продаж
4. Внедрить Целевое Управление в Общем отделе - бухгалтерия, юридическая, экономическая, кадровая службы.
5. Расширить количество лицензия АС Целевое Управление и Премирование до количество сотрудников компании.

Выводы и пожелания к коллегам-участникам вебинара
Пока Вы участвовали в вебинаре компания каждого из участников за пару часов задолжали своим участникам определенную сумму денег.
А за что?
Если Вы не знаете за что и сколько - то АС Целевое Управление и Премирование поможет Вам это автоматизировать. Если у Вас все это автоматизировано - то, возможно, она Вам и не нужна.
Если не знаете, за что - то пройдите обучение и будете знать детально все о жизни Вашей компании за любой промежуток времени.

В то же время необходимо помнить, что программа - всего лишь инструмент, который помогает разобраться в хитросплетениях управленческой науки и подталкивает Вас к вопросам, на которые необходимо знать ответы для успешного функционирования компании.