Защита инвестиций в обучение

Принимая решение об организации и финансировании профессионального обучения персонала свой компании, многих руководителей терзают сомнения: принесут ли инвестиции, вложенные в развитие сотрудников финансовую выгоду компании?

Бизнес-обучение: быть или не быть?

Справка:Бизнес-обучение – приобретение сотрудниками компании знаний, умений и навыков, освоение новых технологий, необходимых для успешного выполнения работы. К числу самых распространенных на сегодняшний день форм обучения относятся: тренинги, семинары, курсы, конференции.

Конечно же, не для кого не секрет, что от уровня профессионализма сотрудников зависит благополучие компании. Каждый сотрудник на своем месте ежедневно решает массу стратегических и операционных задач. Порой от принятого решения зависит очень многое: отношения с клиентами и партнерами, имидж компании, финансовые показатели и т.д. Зачастую по компетентности отдельного специалиста судят о профессионализме и надежности всей компании. Естественно, любой руководитель знает (или, по крайней мере, догадывается) об этих прописных истинах. Помнит он и о том, что есть, как минимум, два варианта решения: взять готового, обученного специалиста или молодого, «зеленого», в развитие которого нужно вложить деньги. Тот или иной вариант решения рассматривается в зависимости от задач, которые будут ставиться перед специалистом, от финансовых возможностей компании (профессионал стоит значительно дороже) и от собственных убеждений руководителя. Кто-то предпочитает растить специалиста «под себя», прививая ему ценности компании и необходимые навыки. А кто-то жаждет, чтобы нанятый сотрудник сразу же мог разрешить накапливавшиеся годами проблемы.
Но, независимо от того, с каким уровнем подготовки сотрудник был нанят, с течением времени он все равно будет нуждаться в развитии профессиональных компетенций. В современных условиях развитие новых технологий происходит очень стремительно и, чтобы поспеть за ними, необходимо постоянно «держать руку на пульсе», быть в курсе последних событий. Сегодня вопрос «Обучать или не обучать?» для руководителей звучит не менее актуально, чем в свое время гамлетовский «Быть или не быть?». Принимая решение об организации и финансировании профессионального обучения персонала свой компании, многих руководителей терзают сомнения: принесут ли инвестиции, вложенные в развитие сотрудников финансовую выгоду компании? С одной стороны, компания готова инвестировать средства в развитие персонала, а значит, и в свое собственное, тем самым, повышая свою конкурентоспособность. А с другой стороны, обученный сотрудник начинает поглядывать на сторону, пытаясь найти применение приобретенным знаниям и навыкам за более высокое вознаграждение. Обжегшись пару раз, руководитель принимает для себя решение, что теперь с обучением сотрудников покончено навсегда. Еще бы! Регулярное дополнительное образование и профессиональная переподготовка сотрудников может составить весьма значительную статью расходов. Деньги затрачены, а пользы никакой, да еще и конкурента усилили, предоставив ему «на блюдечке с голубой каемочкой» готового, обученного специалиста.

Справка:
В Украине, по данным исследования 2006 года, 50% компаний принимают решение о развитии своего персонала спонтанно и хаотично, время от времени отправляя сотрудников на открытые тренинги и семинары или заказывая корпоративное обучение; 35% компаний вообще не занимаются обучением сотрудников, и лишь 15% компаний осуществляют обучение и развитие персонала систематично и планомерно.

Понять можно – обидно! Но отказ от развития – это не выход. И тогда перед компанией встает вопрос: как защитить свои инвестиции в обучение персонала?

Способы увеличения отдачи от инвестиций в обучение персонала.

Справедливости ради стоит отметить, что вопрос об оправданности капиталовложений в сотрудников встает не только в случае ухода сотрудника из компании. Второй актуальной проблемой является необходимость уберечься от процесса «выветривания» новой информации. Ведь ценность знаний сотрудников для компании состоит в возможности их применения, а соответственно, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Надо сказать, что некоторая потеря полученной информации является процессом физиологическим. Если сведения, имеющие 100%-ную новизну для человека не включаются в его повседневную деятельность, то к концу первой недели утрачивается около 40% информации, к концу первого месяца – до 60%. Очевидно, что все приобретенные знания сотрудник не применяет на практике из-за отсутствия выработанных навыков.

Предлагаю Вашему вниманию несколько практических советов, которые наверняка помогут вам уберечь свои деньги от нерационального использования.

Сбор потребностей в обучении.
Имейте в виду, что для того, чтобы система организационного развития и обучения персонала была эффективной, она должна быть согласована с корпоративной стратегией, целями, культурой компании.
Алгоритм действий по созданию системы обучения в вашей компании может выглядеть следующим образом:

• проанализируйте существующее положение дел;
• оцените перспективы развития;
• сформируйте образ желаемого будущего компании;
• определите, какие необходимые изменения в профессиональных знаниях и навыках сотрудников, чтобы достичь желаемого результата;
• проведите изучение потребностей в профессиональном обучении, охватывающее потребности компании в целом и индивидуальные потребности сотрудников;
• проанализируйте, насколько индивидуальные потребности сотрудника совпадают с организационными целями и задачами;
• подготовьте проект обучения и развития персонала, определив сроки реализации и необходимые затраты.

С целью выявления уровня квалификации и потребностей в обучении могут быть использованы такие методы: наблюдение; глубинное интервью; анкетирование; профессиональное и психологическое тестирование; оценка профессионального поведения, знаний, навыков; фокус-группы и др.
Целесообразно также установить, насколько сотрудник предан своему делу, лоялен по отношению к компании и готов к обучению. К этому процессу можно подключить тренинговую компанию, у которой вы будете заказывать обучение. Такое сотрудничество обеспечивает Заказчику сразу несколько выгод: во-первых, у тренеров есть специализированные методики для проведения подобного исследования; во-вторых, они смотрят на персонал свежим, «не завуалированным» взглядом, что способствует качественной диагностике; и, в-третьих, одновременно с анализом происходит дотренинговая подготовка – знакомство участников с тренером, выявление ожиданий от тренинга, слабого звена у каждого конкретного потенциального участника.

Описанный выше подход к планированию обучения даст возможность четко сформулировать цели и задачи обучения, выбрать наиболее подходящие вид, форму и методы обучения; обеспечит максимальную рентабельность инвестиций.

Ведомость с отметками.
Иногда причиной «выветривания» информации может стать недостаточная вовлеченность участников в процесс обучения. Принято считать, что вся ответственность за ход тренинга лежит на преподавателе (тренере). Сотрудники могут использовать направление на обучение для того, чтобы отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно, если обучение проводится на выезде), продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме, тихонечко отсидеться в уголке или просто привлечь к себе внимание. Такое поведение не только не позволяет человеку самому воспользоваться предоставляемой информацией, но и отвлекает других людей от усвоения материала и отработки навыков – развивается «цепная реакция». Говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, совершенствовании знаний (а, следовательно, и оправданности инвестиций) вообще не приходится. Для того чтобы избежать подобного развития событий, при проведении корпоративного обучения используйте метод «Ведомость с отметками». В конце тренинга (семинара) каждый участник получает ведомость, в которой выставлены оценки за активность в обучающем процессе, соблюдение правил тренинга и дисциплины, взаимодействие с другими участниками тренинга и т.д. Естественно, копия ведомости направляется руководителю или HR-менеджеру компании.

Посттренинговое обслуживание.
Важно учитывать, что эффект от тренинга проявляется не сразу. Любой навык имеет пять уровней сформированности. Во время тренинга участник может достичь только третьего уровня. Дальнейшая отработка и закрепление навыка (4 и 5 уровни) происходит в условиях «реальной жизни». Благодаря многократному повторению навык переходит на уровень автоматизма.

Уровни формирования навыка:
1. Общее представление о сфере применения навыка.
2. Понимание технологии навыка.
3. Единичный опыт применения навыка на практике.
4. Начальная автоматизация навыка, которая нарушается при изменении внешних условий.
5. Полная автоматизация навыка.

Учитывая физиологические закономерности потери информации и уровни формирования навыка, имеет смысл применять посттренинговое обслуживание участников. Как правило, тренинговые компании предоставляют такое обслуживание на протяжении первого месяца с момента окончания тренинга. Заключается оно в следующем. Участникам предоставляется право на получение в течение 30 дней консультаций от тренера (по телефону или электронной почте) по тем вопросам, которые рассматривались в ходе обучения. По истечении 30 дней тренинговая компания проводит 2-3-х часовой мини-тренинг (в том же составе, по той же теме), для закрепления полученных навыков.
Пользу от посттренингового обслуживания сложно переоценить. Во-первых, у участников появляются ответственность перед собой, тренером и группой за применение полученных знаний и необходимость предоставления отчета об использовании навыков; во-вторых, возможность получить консультацию очень важна для правильного закрепления навыка и подстраховки от первой неудачи; в-третьих, если навык применяется в течение 21 дня, он переходит на подсознательный уровень, становится автоматическим – чего и нужно было добиться для закрепления результата в конкретной деятельности; в-четвертых, мини-тренинг помогает обновить информацию, увидеть новые перспективы, поделиться своими наработками с другими участниками. Помимо всего прочего, посттренинговое обслуживание решает еще одну немаловажную задачу – сплочение коллектива.

Плановое (цикличное) тестирование профессиональных знаний и навыков.
Оценить изменение уровня знаний и навыков после прохождения профессионального обучения у сотрудников можно путем их тестирования (используя кейсовые методики, специально разработанные опросники, тесты) до и после обучения. В идеале разработка тестов должна проводиться специалистами компании совместно с тренером. Это позволяет максимально адаптировать тесты к реальным производственным условиям, с учетом использования конкретных знаний, которые изучались в ходе тренинга. Плановое тестирование профессиональных знаний и навыков решает две очень важные задачи: 1) предоставляет руководству компании информацию о качественных изменениях, произошедших в квалификационном уровне сотрудника, 2) стимулирует сотрудников внедрять инновационные технологии в свою повседневную работу. Цикл проверки знаний целесообразно выстраивать с учетом «графика забываемости (стираемости)» информации. Например, 1-й,2-й,3-й,6-й и 12-й месяцы.

Разновидностью планового (цикличного) профессионального тестирования является вариативный контроль – чередование методов контроля. Например, через месяц после обучения проведите тестирование, в следующем месяце - попросите сотрудника отметить в методических материалах те разделы, информацию из которых он реально использует в своей деятельности. Разделив количество проставленных галочек на общее количество разделов, вы получите численную оценку того, насколько курс был полезен для компании.

Отчет участника тренинга.
Для внедрения в своей компании принципа «каскадирования знаний», имеет смысл взять на вооружение метод отчетности. После прохождения обучения (особенно это актуально для участников открытых форм обучения), сотрудник пишет отчет руководителю. В отчете кратко описывается ход тренинга; отражается информация о рассмотренных темах, приобретенных знаниях, навыках, умениях и. т.д. Обязательным пунктом такого отчета является дальнейший план действий сотрудника по внедрению полученных знаний в рабочую среду компании с указанием конкретных сроков и критериев оценки результатов. И, конечно же, контроль за достижением поставленных планов!

Некоторые компании предлагают своим сотрудникам осуществлять не только среднесрочное планирование деятельности, но и описывать (прогнозировать) возможные последствия вносимых изменений. Другими словами, после прохождения тренинга, специалист пишет проект по профилю своей деятельности с экономическим обоснованием внедрения данного проекта на практике. Затем проект защищается и принимается (или не принимается) на общем собрании; по необходимости в него могут быть внесены коррективы. Если проект утвержден, как правило, автор проекта назначается лицом, ответственным за его реализацию с наделением соответствующими полномочиями. Во время работы над проектом происходит передача знаний по цепочке вниз («каскадирование знаний»), таким образом, эффект от участия одного сотрудника в обучении значительно увеличивается.

Заключение «ученического» договора.
В последнее время компании все чаще применяют подобную форму подстраховки. С человеком, которого отправляют на обучение, заключается договор, суть которого состоит в том, что сотрудник обязуется применять полученные знания при выполнении функциональных обязанностей и отработать в компании определенное время (1-3 года) после прохождения обучения. Заключение договора, несомненно, имеет свои плюсы: а) есть формальные рычаги воздействия на персонал, б) увеличивается персональная ответственность сотрудника за результаты обучения; в) в случае увольнения работника деньги за обучение возвращаются. Но, как и в любой ситуации, есть обратная сторона медали. Наличие договора имеет, скорее, психологическое воздействие на человека, и «привязать» к компании на указанный срок не может. В случае увольнения компенсируется только оплата самого обучения, без учета временных потерь работодателя, затрат на конференц-сервис, потерь от оплаты вынужденных прогулов сотрудника, если обучение проводится в рабочее время. Помимо этого, договор не решает проблемы, которая неизбежно встает перед компанией – подбор кандидата на образовавшуюся вакантную должность. Процесс замены уходящего сотрудника может быть затруднительным ввиду дефицитности специалистов подобной квалификации, специфики бизнеса, внутрикорпоративных взаимоотношений и т.д.

Долевое участие сотрудника и компании в оплате обучения.
Действенным способом разделить ответственность за результаты обучения является применение долевого участия сотрудника в оплате своего обучения. Готовность внести определенную сумму (чаще всего 50%), указывает на степень мотивированности сотрудника к совершенствованию своих профессиональных качеств. Используя данный подход, вы сможете сразу «отмести» тех сотрудников, которые рассматривают участие в обучающем проекте как «А почему бы и нет?». Кроме того, работник более серьезно относится к обучению, когда чувствует в нем собственную финансовую заинтересованность. Однако нужно учитывать, что когда сотрудник полностью финансирует свое обучение, повышение квалификации у него не ассоциируется с компанией. Он считает, что организация не заинтересована в его развитии и, повышая свой уровень, такой человек меняет место работы.
Важный момент! Применение метода долевого участия в оплате обучения желательно подкреплять стимулирующими факторами. Например, внедрить Систему мотивации по уровням компетенции, при которой более квалифицированный сотрудник получает более высокую заработную плату (так сказать, надбавка за классность).


Занимаясь профессиональным развитием сотрудников, компания, несомненно, приобретает новые возможности для роста и совершенствования своих конкурентных преимуществ. Грамотно построенная корпоративная система обучения, включающая правильное планирование, организацию и контроль результатов, обязательно принесет пользу всей компании в целом. И, следовательно, инвестиции в развитие персонала будут вашим вкладом в светлое будущее своей компании.