Хранитель или агент развития компании?

Внутренний консультант-тренер, работающий в рамках конкретной организации, является в первую очередь хранителем ее корпоративной культуры. Он создает инструменты управления человеческим потенциалом организации

Внутренний консультант-тренер, работающий в рамках конкретной организации, является в первую очередь хранителем ее корпоративной культуры. Он создает инструменты управления человеческим потенциалом организации. В его ведении вопросы отбора, обучения, ротации и увольнения кадров, обеспечение мотивационной политики, разработка технологий разрешения конфликтов и т. д. Он не занимается увольнением или разрешением конфликтов лично, но обязан обеспечить руководителей соответствующей информацией, сценариями мотивационных мероприятий, обучающими технологиями и т. д., эффективными именно в рамках этой частной компании, частной фирмы, частного предприятия.
 Невыгодно, а иногда и вредно приглашать тренера со стороны для обучения сотрудников стандартным технологиям, используемым фирмой. Любой внешний консультант или тренер является агентом внешнего мира, и технологии, которые он приносит, не всегда являются подходящими для корпоративного духа организации. Обучение внутренним технологиям полезно проводить силами учебного отдела или опытных мастеров из среды самой организации.
В идеале через внутреннего консультанта должна проходить вся информация, касающаяся человеческих ресурсов организации: изменение климата, явные, скрытые и назревающие конфликты, появление новых лидеров и внутрикорпоративных группировок. Именно он собирает первичную информацию о "болевых точках" внутри фирмы, чтобы вместе с руководством взвесить потенциальную опасность проблемы для целостности организации.

Внешний консультант должен войти в организацию только в двух ситуациях:
1   в организации появились "болевые точки", которые не лечатся стандартными методами, привычными для данного типа культуры.
Это может быть кризисная ситуация. В лучшем случае – это изменени  в "звуке работы мотора" организации;
2    руководство организации принимает решение о введении изменений.
Внешний консультант – агент развития. Его основное назначение – подготовить организацию к изменениям в наиболее щадящем для нее режиме.
В первую очередь консультант вместе с руководством организации взвешивает необходимость и целесообразность предстоящих изменений и подсчитывает степень риска. Он может сопровождать организационные изменения полностью, может принимать участие только в их подготовке или контролировать определенные этапы роста организации. Это зависит от договора внешнего консультанта с фирмой-заказчиком.
Главное и необходимое условие успешности работы внешнего консультанта – это партнерский союз с лидером организации, готовящейся к изменению.

Работа над ошибками.
В одной из небольших, но перспективных сетевых компаний "Экстра-М" в учредительский совет входили три лидера. Внешний консультант получил запрос на разработку стратегии развития фирмы и технологизацию системы продаж наиболее успешных агентов. Он построил свою работу с опорой на интересы двух учредителей, не согласовав принятую стратегию развития с третьим. В результате в период перестройки работы компании, в период временного спада ее продуктивности третий лидер обесценил выбранное стратегическое направление и потребовал от консультанта готовых технологий, которые могут принести немедленный успех. Контракт был разорван, агенты компании дезориентированы.
Основная и в данной ситуации фатальная ошибка внешнего консультанта в фирме "Экстра-М" – согласие на работу с неполной лидерской командой.
Внешний консультант не может и не имеет права начинать работу с организацией без предварительного согласования интересов и ожиданий всех внутренних агентов влияния.
В отличие от внутреннего консультанта, который не может стать равноправным партнером своего босса в силу статусных игр, внешний консультант обязан стать в экспертную позицию по отношению к руководству организации и решать все вопросы изменения только в сотрудничестве с ним.