Как влиять на решение клиента и продвигать «своих» кандидатов

Продолжение серии «Секреты хедхантинга»

Если вы уверены в своих кандидатах, не дайте заставить себя делать всю работу заново! После того, как вы представили заказчику 3-4 ваших самых лучших кандидатов, худшее, что вы можете услышать, - «У вас есть еще другие кандидаты?»
Недопущение и предупреждение такого вопроса  - вот причина того, что вы должны уметь влиять на своего руководителя или внешнего клиента (если вы работаете в агентстве) в течение всего процесса рекрутинга.

Это влияние состоит из 3-х этапов. Оно начинается, когда вы еще только принимаете эту вакансию в работу. Главное для вас  - выяснить у клиента, что искомый специалист должен делать, чтобы быть эффективным и добиться успеха, решить важнейшие задачи на этой должности, а не то, каким вообще качествами и навыками он должен обладать!
Если вы довольствуетесь стандартным описанием вакансии, не докапываетесь до сути и целей работы, вы уже теряете влияние на процесс и на клиента. Простое описание требований к кандидатам и функционала редко отражают реальные задачи в должности.
Ваша задача – изменить в сознании потребителя (клиента) критерии принятия решения о соответствии кандидата должности. На те, которые измеряют реальные результаты и достижения кандидата в контексте новой должности, а не его общие навыки и умения.

Ваш следующий шанс оказать влияние на решение клиента происходит, когда вы презентуете своих кандидатов. Это должно быть максимально профессионально. Я имею в виду отшлифованное резюме, письменно и стильно оформленные результаты вашей оценки и краткое описание важнейших рабочих достижений каждого кандидата.
Все это сводит к минимуму субъективность оценки вашего руководства и других интервьюеров  и об этом я писал в прошлом выпуске «Секретов хедхантинга».
Хотя подготовка к такой презентациии и занимает определенное время рекрутера, она минимизирует число кандидатов, необходимых для представления и, в конечном счете, сокращает ваши временные затраты.

Наибольшую возможность влиять на мнение клиента вы получаете после первого интервью с кандидатами. Если вы делаете все правильно,  в финал попадают 2-3 ваших кандидата. Если неправильно, неприятнейшее известие – искать других, «получше». Как быть, чтобы все пошло по-вашему?

1. Участвуйте в собеседовании клиента с кандидатами. Участвуйте в совещании после собеседований. Обычно вас не приглашают на такую встречу. Добейтесь, чтобы вас пригласили. Вы должны убедиться, что все, кто голосует по вашему кандидату, действительно встречались с ним, и действительно читали его резюме и ваши комментарии к нему. Вы это поймете по ходу обсубуждения. Общие фразы и расплывчатые мнения о кандидате говорят о том, что интервью прошло неэффективно.
Напротив, если интервьюер помнит конкретные факты, примеры и цифры из опыта кандидата, это означает, что вы на правильном пути.

2. Покажите себя умелым интервьюером. Чтобы вашему мнению доверяли, нужно и хорошо понимать суть вакансии, и уметь грамотно проводить собеседование. Только тогда ваше мнение будет весомым для клиента. Возможно, тогда он сам спросит вашего совета при принятии решения.
Простой совет. Получите о т кандидата описание 2-3 его важнейших достижений в карьере. Потратьте на каждое по 10-15 минут. Это даст вам достаточно информации для подготовки письменного «Заключения о кандидате» и достаточные аргументы при обсуждении. Имея на руках факты, а не мнения, вы сможете управлять дискуссией и добиться нужного вам решения.

3. Идеальных кандидатов не существует. Вы таких никогда не найдете.
Поэтому вы должны быть уверены, что клиент не использует стандартное описание вакансии для оценки компетенций кандидата. Рекомендуйте оценивать кандидатов на основе их трудовых достижений и реальных результатов.  Таким образом, решение о пригодности кандидата будет приниматься не на основ его опыта вообще, общих знаниях и навыках, а на базе его конкретных способностей и мотивации для выполнения задач вашей конкретной должности. Это нетрудно, если во время интервью вы сосредоточитесь на выявлении прошлых успехов кандидата. А потом наглядно сравните реальные успехи с требованиями к должности.

4. Оценка кандидата должна быть сабалансированной и всесторонней.
Я рекомендую использовать 10-факторную матрицу для оценки кандидатов, которую можно скачать здесь: http://www.navigator.lg.ua/registration.php. Она обеспечивает всестороннюю оценку по основным показателям, а не по двум-трем случайным. Это помогает избежать распостраненных ошибок, когда преувеличиваются 1-2 сильных или слабых сторон кандидата.  Например, часто кандидат без «правильного» формального опыта работы или с непрофильным дипломом дисквалифицируется. Мультифакторная оценка помогает избежать однобокой оценки и минимизировать ее субъективность.
Еще важно не начинать обсуждение кандидата с его недостатков. Начинайте и сосредоточьтесь на его достоинствах и достижениях. Тогда обсуждение будет более сбалансированным. Поскольку впечатление от слабых сторон кандидата начинает превалировать в общем впечатлении и руководить вашей общей оценкой и решением.

5. Подготовьте и используйте «Матрицу решений» – сравнительную таблицу кандидатов. Она может выглядеть примерно так.
Список ключевых требований к кандидатам и основных задач должности – в левом столбце. Он включает также технические (измеримые) компетенции кандидата, размер команды под его управлением и предполагаемые результаты на краткосрочный и долгосрочный период. Например, закончить проект к 31 июля. В правом столбце вы ранжируете каждого из кандидатов по 5-балльной системе по каждому из факторов\компетенций.
Таким образом вы можете быстро и наглядно сравнить всех кандидатов. Такую матрицу решений можно показать внутреннему клиенту и использовать в свою пользу. Конечно, у вас должны быть веские аргументы в пользу того или иного балла оценки.
Но в любом случае это ваш инструмент влияния в пользу «своих» кандидатов, если решение принимается коллегиально.

Заключение.
Рекрутер должен уметь не только найти подходящих кандидатов, не только умело их представить своему руководителю или внешнему клиенту, но и грамотно влиять на лицо, принимающее решение. Иначе ваша долгая работа пойдет насмарку…
Вы должны быть ПРОактивным, а не  Реактивным во время процесса обсуждения и выбора кандидатов. Управляйте этим процессом, повышайте свое влияние на менеджеров и клиентов. Если ваше экспертное мнение о том, какого кандидата пригласить на работу, будет решающим – вы достигли целей:
1) Вы – признанный в компании эксперт; 2) Вы закрыли вакансию эффективно.

В продолжении серии «Секреты хедхантинга»:
Как делать кандидату предложение о работе (Job Offer), чтобы он его принял.