Зоология реального управления

Система - это всегда способ реализации целей и задач, поставленных перед собой владельцем этой системы. Система – это орудие в руках владельца, это способ решения задач, стоящих перед самим собственником. Разные собственники – разные задачи.

Изображения и диаграммы Вы можете увидеть, кликнув на соответствующуюю ссылку

Любая организация - это всегда организационная система, а любая система – это способ реализации целей владельца системы. Таким образом, на любой стадии и анализа, и повышения эффективности, и проектирования организационной структуры управления любой организации необходимо понимать для достижения каких и чьих целей это делается. Система - это всегда способ реализации целей и задач, поставленных перед собой владельцем этой системы. Система – это орудие в руках владельца, это способ решения задач, стоящих перед самим собственником. Разные собственники – разные задачи.

Какие бывают собственники? А собственники бывают разные.

Есть «явные» собственники – например, единственный владелец компании, находящийся в оперативном управлении.

Есть «неявные» собственники – в том случае, когда компания принадлежит нескольким акционерам и ни один из них не обладает ни блокирующим, ни, тем более, контрольным пакетом акций. Например, акционерные общества открытого типа – зачастую даже неизвестно кто является акционером. Чем характерна эта ситуация? Тем, что фактически сформулировать конкретные задачи всех собственников достаточно сложно, и они не всегда четко определены и не отражают интересы именно всех собственников. Чаще всего декларируется, что главной задачей является получение прибыли. Но задачи определения размеров прибыли, рамок, ограничений и ресурсов, необходимых для ее достижения, само ее распределение и использование зачастую является компромиссом между пожеланиями собственников и предложениями менеджмента организации.

В случае если есть мажоритарный собственник (группа собственников), который может проводить единое видение целей стоящих перед компанией и их постановку перед системой, способы контроля за достижением этих целей становятся более явными и четкими. В противном случае все упирается в то, что среди ТОП-менеджмента компании формируется некоторая группа, которая является проводником между оперативным управлением системы и целеустремлениями и надеждами неявно-выраженных собственников. В зависимости от яркости выражения, определенности и существования собственника системы можно выделить два типа организационных систем:

Менеджменто-ориентированные системы - те системы, которые работают на достижение целей и задач, поставленных ярко-выраженным собственником.

Менеджменто-ориентированная система

Менеджеро-ориентированные системы, - это те системы, которые, в первую очередь, вследствие нечеткости постановки задач со стороны неопределенного собственника и, зачастую, при отсутствии контроля и защищенности прав владельцев, фактически обслуживая такие нечеткие пожелания собственников, начинают обслуживать интересы менеджмента. Возникает система, обслуживающая именно интересы менеджеров системы в первую очередь, при обслуживании пожеланий собственников во вторую.

Менеджеро-ориентированнаяе система

Почему надо различать эти системы? В зависимости от того, какого вида система представлена конкретной организацией, возникают принципиальные различия при:

• реализации организационной структуры управления (ОСУ);
• разработке системы экономической мотивации;
• формировании и исполнении бюджетов;
• подборе кадров;
• и множестве других ситуаций, определяющих эффективность системы.

С точки зрения исследователя и практика-управленца, особый интерес представляют не менеджменто-ориентированные системы, потому что при анализе, диагностике состояния и проектировании таких систем, больших проблем не возникает. Это, как правило, классическая задача управления, которая решается стандартными, достаточно известными методами. А вот в случае необходимости повышения эффективности управления менеджеро-ориентированных систем классические подходы дают сбой. Именно поэтому, задача выделения таких систем является достаточно актуальной, востребованной и своевременной в практике современного управления.

Как же понять, когда и в каком случае система является менеджеро-ориентированной? И какие способы следует применять при проведении изменений в ней?

Практика работы нашей компании, особенно в последние 8 лет, позволяет выделить некоторые признаки, которые являются достаточно объективными идентификаторами менеджеро-ориентированных систем. В первую очередь это:

• Численность управленческого персонала, значительно превышающая сравнительную численность компании такого типа, вида деятельности и положения на рынке. Например: показатель нагрузки по управлению, т е доля руководителей по отношению к общей численности работающих в таких компания всегда выше минимум в 1.56-1.92 раза со всеми вытекающими (и финансовыми, в том числе) последствиями. Обязательно возникновение дополнительных групп «вспомогательного» персонала. Высокий процент секретарей, помощников, порученцев, консультантов и т.д. у первых руководителей и менеджеров среднего звена. Наличие ТОП-менеджеров с минимальным количеством реальных подчиненных, либо их полным отсутствием. Например, это могут быть заместители генерального директора, которые не имеют ни одного реального подчиненного.
• Отсутствие обязательных элементов ОСУ. Как правило, именно в таких компаниях либо отсутствуют, либо работают по формальному признаку такие элементы организационной структуры управления как ценовой комитет (особенно в части формирования ограничений цен закупок), комитет развития и бюджетный комитет. Отсутствует реальный механизм оценки и подведения итогов деятельности менеджмента и подразделений. Очень характерным является формализм, при реализации этих элементов ОСУ, отсутствие объективной информации, либо полное отсутствие этих элементов.
• Сознательное смешение в рамках подчиненности одному доверенному лицу антагонистического функционала. Именно для менеджеро-ориентированных систем характерно управление одним лицом одновременно и закупками, и продажами, и маркетингом. Производством и закупками, производством и продажами, инженерной подготовкой производства и непосредственной закупкой техники, технологий и оборудования практически на безальтернативной или на формально тендерной основе.
• Полное отсутствие определяющих внепроцессных образований. В первую очередь это проявляется в отсутствии потребительских конференций - т.е. нет периодического сбора информации от определяющих покупателей и определяющих поставщиков, анализа полученной информации на отсутствие сбоев в работе линейного менеджмента, а самое главное нет анализа причин потерь стабильных бизнес - партнеров, либо обоснования появления новых, крупных поставщиков или потребителей.
• Несоответствие формальной (утвержденной) и реальной ОСУ организации. Как правило, прописанный функционал утвержденной ОСУ не соответствует сложившимся связям по управлению. Это всегда сопровождается неформальным переподчинением определяющих подразделений компании определенному доверенному лицу. При этом такое неформальное подчинение всегда идет в разрез с утвержденной и декларируемой акционерам схемой организационной структуры управления. Как следствие этого возникает ситуация когда реализуемый функционал, система взаимоотношений по управлению и показатели системы экономического стимулирования начинают конфликтовать между собой и переходят на неформальный уровень.
• Резкое отклонение таких важнейших индивидуальных показателей руководителей, как «лимит коммуникаций» в ту или иную сторону. Например, как правило, именно в менеджеро-ориентированных системах количество коммуникаций по управлению обычно в 4-5 раз превышает допустимый лимит. Или наоборот уровнем ниже первого лица может возникать цепочка, когда генеральному директору подчиняется только исполнительный директор, а уже исполнительному директору подчиняются все руководители определяющих блоков и подразделений. При этом лимит коммуникаций уже у исполнительного директора может превышать все допустимые нормы. Это является проявлением того, что в менеджеро-ориентированных системах у первых руководителей есть стремление «держать все под контролем», фактически имитируя оперативное управление, и, в то же время, в рамках такой имитации, само оперативное управление становится невозможным, потому что лимиты коммуникаций такого управленца значительно превышают все нормативы.

В таком случае действительное оперативное управление спускается на уровень ниже. Речь идет о том, что на определенном верхнем уровне начинает концентрироваться некоторая группа управленцев, реализующая именно менеджеро-ориентацию системы. Но, в то же время, на уровни еще ниже, переходит реальное оперативное управление. Можно говорить о возникновении на верхних уровнях иерархии компании некоторой группы, которая сама начинает ставить цели компании и сама оценивает результаты деятельности. А достижение поставленных этой группой менеджеров целей обеспечивается работой других людей, которые фактически осуществляют оперативное управление в компании.

 Характерным является тот факт, что приведенные особенности практически не зависят от специализации работы предприятия или конкретной страны. Они одинаково характерны как для торгово-промышленных предприятий, так и для предприятий строительного или агро-промышленного, или иного назначения комплексов России, Украины, Казахстана, Эстонии, Латвии, незначительно меняясь в ту или иную сторону.

То есть, в отсутствии явно выраженного собственника, часть функций собственника по постановке задач, их корректировке и оценке выполнения переходит на некоторую группу ТОП-менеджмента. Эта группа, фактически целиком или частично отстраняясь от оперативного управления (т.е. основной задачи, ради выполнения которой эта группа должна существовать), перехватывает некоторые функции акционеров и фактически начинает реализовывать квази-корпоративное управление. Такая группа начинает работать как орган, с одной стороны, представляющий интересы собственников, но, с другой стороны, самостоятельно ставя задачи и контролируя систему в своих целях. Эта группа становится «как бы собственниками» системы. Можно было бы сказать, что эти люди «ведут себя как собственники», а не «становятся собственниками», но, в течение некоторого периода (особенно если слабый контроль со стороны номинальных собственников), они и являются фактическими собственниками системы.

На практике они фактически бесконтрольны; обладают не правами, но возможностями ставить те задачи, которые считают нужными; владеют всем аппаратом управления подразделениями, инструментами оценки результатов работ и способны менять информацию по результирующим показателям; подбирают кадры; определяют требования и правила игры для всех определяющих подразделений и их руководителей. Возникает некоторый коктейль из функционала Совета директоров и чего-то типа внутренней Управляющей компании. Такое образование можно назвать внутриорганизационным квази-корпоративным элементом. Особенностью такого элемента является то, что если не понимать сути такого элемента, ее нового, реально-сложившегося функционала и пытаться подойти к такой группе с классическими стандартными мерками, рассматривая ее части как элементы управления, то этот подход будет отторгнут системой в целом. Любая разработка по повышению эффективности, по изменению требований к системе в целом не учитывающая интересы этой неформальной группы будет отринута, «торпедирована» или в той ли иной форме сведена на нет. Абсолютное большинство неудач комплексных проектов по повышению реальной эффективности организационного обеспечения крупных компаний обусловлен тем, что этот фактор был неучтен. Даже если он был учтен, то не было выработано механизмов повышения эффективности оперативного управления компанией с учетом тех требований, которые нужно предъявить и учесть с точки зрения существования внутри-организационного квази-корпоративного элемента.

В практике нашей компании ни один раз случалось так, что при наличии нескольких «спящих» акционеров и сильного, нацеленного на себя менеджмента, при возникновении необходимости организационных изменений, чаще всего инициатором являлся один из собственников, а фактическим заказчиком и приемщиком этих изменений являлся ТОП-менеджмент. И в случае если организация представляла из себя менеджеро-ориентированную систему, то что бы не предлагалось консультационной фирмой, какие бы пожелания не высказывал миноритарный собственник, все эти изменения нивелировались квази-корпоративной группой ТОП-менеджеров.

Первая проблема для специалистов, проводящих такие изменения – это проблема понимания того, с кем ты имеешь дело (какого типа эта организация). Необходимо уметь выделить это квази-корпоративное звено, оценить требования этого звена и связанные с этим проблемы оперативного и квази-корпоративного управления. Причем все эти задачи, с одной стороны, являются достаточно самостоятельными, с другой - могут быть решены только комплексно и связно между собой. В противном случае любое изменение, которое начинает проводиться внутри компании всегда дает негативный результат. Попытки выведения подобных элементов из ОСУ методами радикального реинжиниринга, без наличия мажоритарного собственника (собственников), всегда только ухудшают общее качество управления на достаточно длительный период. И во многом отрицательным этот результат является вследствие недопонимания значения, природы и динамики внутреннего изменения квази-корпоративных элементов. Попробуем рассмотреть их подробнее.

Возникновение квази-корпоративных элементов является характерной особенностью любой компании, в которой собственники не создали действенных механизмов корпоративного управления и системного контроллинга. И возникновение этих квази-корпоративных элементов является естественной реакцией системы на образовавшийся или существовавший вакуум в управлении. В квази-корпоративную группу, как правило, входят первый и второй руководители, их доверенные лица, находящиеся на следующем уровне иерархии после второго руководителя. Иногда это могут быть и некоторые из неформальных лидеров и определяющих специалистов, часть менеджмента среднего звена.

 Прослеживается некоторая закономерность для всех крупных и средних компаний, которые можно по некоторым признакам отнести к менеджеро-ориентированным. Она проявляется в неоднородности группы квази-корпоративного управления. Состав этой группы можно условно разделить на две группы. Это квази-устойчивая группа («Тигры») и квази-переменная группа («Волки»).

Возникает ситуация, когда два-три-четыре определяющих человека (Тигры), которые сконцентрировали в своих руках фактический функционал акционеров, существуют более или менее длительно в этом положении. Но, для реализации, постановки задач, контроля исполнения задачи, обслуживания дополнительных задач и потребностей, возникших уже у основной группы, формируется вторичная группа (Волки). Это, как правило, группа, состоящая из исполнительного директора, помощников и целого ряда ТОП-менеджеров с неявно выраженными функционалом и ответственностью. Такая группа, с одной стороны, является проводником задач квази-устойчивой группы (Тигров) для блока реального оперативного управления и в то же время эта группа людей начинает, помимо всего прочего, обслуживать интересы основной группы (Тигров). Итак, всегда есть генеральный директор, всегда есть исполнительный директор, всегда есть пара замов и всегда вокруг них образуется группа людей с неярко выраженным функционалом, но в том или ином виде решающих проблемы, возникающие у людей выше уровнем иерархии. Так называемые «Тигры» и «Волки». И та, и другая группа в жизни необходимы друг другу. Более подвижные «Волки» жизненно необходимы менее подвижным «Тиграм» и являются квази-надзорным органом за всеми остальными специалистами, реализующими реальное оперативное управление, реальную операционную деятельность. Наличие этих групп является характерным и тоже имеет свои особенности.

Одна из проблем при оценке организационной структуры управления состоит в том, что динамика существования этих групп различна. Если группа «Тигров» существует более или менее устойчивое время (4-5-7 лет), и это время во многом определяется количеством акционеров, государственная/негосударственная компания, размером компании, то группа «Волки» меняется достаточно часто и периодичность ее смены достаточно стабильна. Как правило, предельное время существования группы «Волков» составляет от 2-х до 4-х лет. Это происходит по двум причинам.

 Первая причина – они вследствие многих и объективных факторов профессионально начинают не удовлетворять требованиям «Тигров», и вторая причина - начиная с некоторого момента, они начинают пытаться обслуживать свои собственные интересы, идущие вразрез с интересами основной группы «Тигров».

По различного рода объективным и не очень причинам, периодически возникает конфликт и между квази-устойчивой группой и периодически появляющейся на некоторое время группой акционеров с мажоритарными (на этом периоде) правами или неформальным влиянием. Это всегда приводит к смене квази-устойчивой группы Тигров. Смена группы Тигров всегда сопровождается сменой группы Волков. Можно сказать, что периодическая смена Тигров, с одной стороны всегда сопровождается сменой групп Волков, но внутри периода существования Тигров есть периодическая внутренняя смена групп Волков.

Диаграмма 1

Пояснения к диаграмме

Другой проблемой и особенностью проявления этих динамик является то, что каждая смена групп Волков сопровождается значительным снижением реального уровня оперативного управления. А полная смена квази-корпоративной группы влечет за собой на некоторое время провал по управлению. Т.е. в компании периодически возникают провалы по управлению, и эти провалы всегда находят свое отражение в явных и неявных изменениях (в первую очередь) организационной структуры управления, систем бюджетирования и экономического стимулирования и, самое главной, - в общих финансовых результатах ее деятельности.

Итак, при смене группы «Тигров» обязательна смена группы «Волков», и такие смены в руководстве компании всегда отрицательно влияют на изменение ОСУ (мини и макси провалы по управлению). Если рассматривать ОСУ менеджеро-ориентированной компании в целом возникает ситуация не эволюционного развития, обусловленного требованиями акционеров и позиционированием компании во внешней среде, а революционного, вынужденного, перманентного реинжиниринга на верхних уровнях ОСУ, который, с одной стороны, обуславливается явными или неявными требованиями акционеров, требованиями рынков, а, с другой стороны - изменениями структуры квази-корпоративного элемента компании. В результате чего происходит снижение реального уровня управления в организации. Зачастую такая ситуация может быть разрушительной. Факторами, как правило, предотвращающими полное разрушение компании являются:

1. Высокий уровень внешнего финансирования (возможность задействовать привлеченные финансовые ресурсы или бесконтрольное использование ресурсов акционеров);
2. Наличие сильного линейного менеджмента.

Продолжая разговор о менеджеро-ориентированных компаниях и с учетом вышеприведенных факторов, встает закономерный вопрос как долго и почему эти компании существуют? Чем все-таки определяется жизнеспособность и само существование такой системы? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо выделить группу квази-корпоративных элементов и отдельно выделить и рассмотреть третью устойчивую группу элементов оперативного управления, т.е. ту группу, которая при всех прочих равных условиях, и не смотря ни на что реализует реальное оперативное управление компанией. Иными словами, всегда, в любой компании существует набор линейных менеджеров и находящихся над ними руководителей следующего уровня управления, которые в силу положения, сложившегося функционала, реальной ответственности и не смотря на неопределенное состояние уровней управления выше (квази-корпоративной группы) находятся в положении, когда они вынуждены действовать наиболее эффективным способом при взаимодействии с внешним потребителем. Есть генеральный, исполнительный и их замы (квази-корпоративная группа) которые занимаются, в первую очередь, постановкой задачи и (до какой то степени) контролем за ее исполнением, а вот собственно сама организация и координация работ при исполнении этой задачи автоматически сваливается вниз по иерархической лестнице. То есть попадает именно в эту группу устойчивых элементов оперативного управления. Условно эту группу можно обозначить как «Овчарки». Как правило, эта функция возникает на пред или пред-пред последнем уровне управления, возлагается формально или неформально на наиболее сильных руководителей, под которыми сосредоточен в первую очередь уже линейный менеджмент. Именно сочетание этой группы руководителей, при реальном оперативном и эффективном управлении линейным менеджментом является основой выживания и оперативного взаимодействия с потребителями компании.

Если группа квази-корпоративного управления (Тигры и Волки) слабо подвержена методам классической оптимизации, то выделение группы устойчивых элементов оперативного управления (Овчарок) является основной задачей исследователя. Оптимизация взаимодействия этих подразделений и повышение эффективности управления уже классическими способами именно этими подразделениями (Овчарок) является актуальной для управления компанией в любом случае. Причем, не противоречащей интересам, никаким бы они ни были, акционеров и группы Тигров. Некоторая конфликтность интересов возможна только с группой Волков, обусловленная природой самой этой группы.

Существует совершенно здравое рассуждение, что если провести отделение квази-корпоративных элементов от устойчивых элементов оперативного управления, то оптимизация даже группы оперативного управления будет невозможна в силу активного сопротивления квази-корпоративных элементов. Считается, что Тигры и Волки будут драться за свою долю прибыли с Овчарками, которые реализуют оперативное управление линейным менеджментом. Практика показывает, что это не совсем так. Компромисс между квази-корпоративными элементами и устойчивыми группами оперативного управления возможен. Но, такая возможность базируется на корректности поведения Тигров и Волков по отношению к Овчаркам. Такое корректное поведение должно выражаться в корректности постановки задачи (речь идет о качестве формирования требований и регламенте исполнения внутреннего бюджета) и более или менее справедливом методе экономического стимулирования всех устойчивых элементов оперативного управления.

Итак, отделив «мух от мяса», и рассматривая уже в качестве объекта оптимизации только блок устойчивых элементов оперативного управления, объективно можно применять в работе по оптимизации компании классические методы и подходы.

Частным проявлением менеджеро-ориентированных систем являются ситуации когда, несколько собственников находятся в оперативном управлении на примерно одинаково значимых должностях. Почему? Потому что нет явно выраженного собственника. Характерна ситуация: как только появляется ярко-выраженный собственник, квази-корпоративная группа всегда быстро пропадает и менеджеро-ориентированная система автоматически становится менеджменто-ориентированной. Переход производится в сопровождении классических средств по оптимизации управления.

Может быть поэтому, эффективность частных компаний с ярко выраженным собственником всегда на порядок выше всех других.

Это не исключает задачу оптимизации менеджеро-ориентированных систем, но при условии разделения квази-корпоративных элементов от устойчивых элементов оперативного управления.

Подводя итог можно сказать, что тема неисчерпаема. Интересны и механизмы и закономерности возникновения квази-корпоративных элементов, механизмы и закономерности смены квази-переменной подгруппы, динамика и периоды смены подгрупп, типичные характеристики и особенности персоналий, входящих в эти группы. Но это не является предметом настоящей статьи и является предметом отдельных исследований, проводимых нами в настоящее время. Тем не менее, можно сделать следующие выводы:

В любом случае, при оптимизации управления компании очень важно понимание к какому типу компаний она относится – менеджеро или менеджменто – ориентированным. Такое понимание возможно и через анализ структуры акционеров, уровня влияния отдельных акционеров, их групп, формальных и неформальных взаимодействий между акционерами и определяющими лицами в ТОП-менеджменте компании. Иногда именно оценка такого влияния может оказать решающее значение и будет полностью определять состав группы, как минимум, Тигров.

 При проведении изменений необходимо выделение квази-корпоративных элементов (Тигры и Волки) и устойчивых элементов оперативного управления (Овчарок), которые и будут предметом работ. Необходимо четкое понимание – в чьих интересах реализуется изменение организационной структуры управления.

Отбрасывая некоторые морально-этические соображения, необходимо отметить, что возникновение таких устойчивых групп как Тигры и Волки является, в первую очередь, результатом недостатков работы самих акционеров. Это является индикатором неэффективной реализации таких элементов корпоративного управления как Совет директоров, органов, представляющих интересы акционеров, наблюдательного и иных советов и т.д. и т.п. Формирование квази-корпоративного управления внутри компании это часто вынужденная необходимость, понуждающая ТОП-менеджмент группироваться таким образом, чтобы компания хоть как-то развивалась. Само наличие и квази-корпоративного элемента и элементов оперативного управления является естественным состоянием менеджеро-ориентированных компаний. Должно быть четкое понимание того, что возникновение подобного рода групп это не вина конкретных людей, а общая беда и акционеров и ТОП-менеджмента, Совета Директоров или Наблюдательного Совета. И наличие этой беды – это тупиковая ситуация развития менеджмента компании. Но, необходимо также понимать, что выход из этого тупика всегда есть и для акционеров и для квази-корпоративной группировки. Есть методы стимулирования и преобразования квази-корпоративных элементов в квази-акционеров, есть методики, позволяющие оптимизировать элементы квази-корпоративного состояния в выделенные элементы оперативного управления и т.д. Но эффективность применения этих методов всегда базируется на правильном понимании той ситуации, которая сложилась в организации.

В то же время, как таковое, на разных стадиях развития компании, наличие квази-корпоративных образований, может быть и жизненно-определяющим условием развития и самого существования менеджеро-ориентированной компании. Потому что в случае если не формируется подобного рода группа, а интересы и контроль со стороны собственников неявно выражены, то, фактически, компания теряет внешнее позиционирование и имеет все объективные предпосылки для разрушения. Это будет происходить до момента появления ярко выраженного владельца системы. При этом появление ярко-выраженного владельца системы, как правило, сопровождается сведением на нет и устойчивой и переменной квази-корпоративных групп. Возникает ситуация реализации классического управления и система из состояния менеджеро-ориентированности переходит в состояние менеджменто-ориентированности.

Автор статьи: Тысленко Андрей Григорьевич, консультант по управлению, руководитель экспериментальной исследовательской компании «Фаисом-лаборатория»