Как определить оптимальную для бизнеса ОСУ

Симптомокомплекс организационных «художников»

Первым и явным признаком неэффективности организационной структуры управления (ОСУ) является ситуация, когда генеральный директор начинает сам рисовать квадратики, соединенные линиями, с фамилиями и названиями подразделений. Вторым – когда, поняв, что сам не справится, генеральный вызывает ближайших доверенных сотрудников и поручает «рисование» им. Третьим – когда, получив вариант, устраивающий всех топ-менеджеров, генеральный директор начинает понимать, что такой вариант не устраивает его самого. И он опять начинает рисовать квадратики.… Но что вообще служит поводом для всех этих рисунков из квадратиков, фамилий и названий? Симптомов, как правило, несколько, и проявляются они в следующем:

• директор инстинктивно начинает чувствовать,  что что-то явно не то;
• падает исполнительская дисциплина; в большинстве подобных ситуаций процент выполнения приказов директора качественно и в срок не превышает 8-9 %.
• на уровне менеджмента среднего звена появляются, обычно, 2 или 3 «незаменимых» руководителя,  к которым идут за решением вопросов даже те, кто им и не подчиняется; и даже по тем вопросам, которые, официально не в их компетенции;
• пропадает коллегиальность и открытость при подведении итогов работы, формированию требований к продажам и закупкам, их реальному исполнению;
• премии начинают выплачивать не на основании утвержденной системы   экономической мотивации, а на основании решений неформальной группы внутренних лидеров;
• утвержденной и реально действующей системы экономической мотивации для самого генерального директора и топ-менеджеров нет;
• генеральный директор начинает бояться уволить некоторых менеджеров, а собственники – уволить самого директора, из опасений, что за этим последует развал компании или серьезная потеря качества бизнеса.

Характерно, что эти симптомы одинаково явно проявляются и в быстро развивающихся компаниях и в находящихся на стадиях стагнации или упадка. Т. е., возникает общая для всех случаев ситуация несовпадения (отрыва) реальной схемы управления от  формальной, и отсутствие механизмов приведения их к необходимому состоянию.

Чем это чревато? В первую очередь, системным сбоем. Необходимо помнить, что в ОСУ содержится информация не только о том, кто и кому подчиняется, но и о том, кто за какой функционал отвечает. Это определяет и оценки и систему показателей экономической мотивации всех подразделений и менеджеров всех уровней соответственно. Т. е., при неформальной схеме управления в виде ОСУ, системы оценок и мотивации начинают носить формальный характер и выпадают из реального управления. Возникает система неформальных оценок и неформальной мотивации в условиях реальных денежных потоков. И это опасно различного рода последствиями. Какими? Это проще рассмотреть на примере реальной компании.

КОГДА СИТУАЦИЯ УПРАВЛЯЕТ ДИРЕКТОРОМ

Дискомфорт в управлении генеральный директор компании «А**ка» выразил, с одной стороны, в весьма туманной, но, с другой стороны, в достаточно ясной фразе: «Мне кажется, что не я управляю ситуацией в компании, а ситуация мной!» В начале 2008 года компания представляла собой  активного участника рынка Москвы и Московской области в сегменте определенного вида хозяйственных товаров народного потребления.  Численность компании составляла 280 человек, включая всех специалистов, менеджеров, рабочих складов и сборочного цеха. Типичная торгово-производственная компания. И, как потом выяснилось,  с достаточно типичным набором проблем. Включая проблемы организационной структуры управления. Анализ начался именно с нее.

Первой проблемой оказалось несоответствие утвержденной организационной структуры управления реальной. Надо отметить, что для предприятий малого и среднего бизнеса такое несоответствие реальной и утвержденной ОСУ обычное дело.

Очень важно уметь отслеживать и настраивать реальную организационную структуру управления. Дело в том, что на практике происходят непрерывные искажения ОСУ, которые могут быть обусловлены несколькими причинами.

Во-первых, возникновением неформальных лидеров. Которые, в силу объективных обстоятельств, выделяются в рамках организационной структуры  и, в том или ином виде, перетягивают на себя «одеяло управления». Происходит так называемое искажение функционала.

Во-вторых, обычным делом, в случае слабости отдела по работе с персоналом, является длительное не закрытие вакансий менеджеров среднего звена и, особенно, топ-енеджеров. В этих случаях происходит переподчинение ряда линейных подразделений другим руководителям. И эта ситуация начинает носить постоянный характер, не отражаясь тем не менее в организационной структуре управления. Изменение требований к специалистам и подразделениям, для которых произошло это естественное, но  якобы временное переподчинение, не происходит. В итоге возникает коллизия между реальным функционалом, который реализует тот или иной менеджер среднего звена либо топ-менеджер и ответственностью, в виде показателей, которые должны быть учтены в системе его мотивации, но соответствующим образом не учтены.

Следующим существенным моментом, который во многом определяет нереальность ОСУ, является внесение в ОСУ подразделений, либо специалистов, либо каких-нибудь еще элементов, которые вводятся в расчете на решение будущих задач организации. Т.е. реальная потребность в таком элементе еще не возникла, но уже переписывается организационно-штатное расписание, меняется фонд заработной платы, и в организационной структуре управления появляется подразделение, которое не имеет актуального значения в рассматриваемый период. Возникают так называемые «мнимые элементы» ОСУ, которые, на самом деле, просто искажают реальную структуру управления.

ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЧУДЕС

В рамках исследования уже реального состояния ОСУ выявилось следующее:

1. Компания имеет 5 уровней иерархии. В данном случае под уровнями иерархии понимаем количество «этажей» руководителей, исключая первое лицо (ЛПР). При условии, что для компаний численностью от 150 до 500 сотрудников оптимальное количество таких уровней может составлять не более трех, а предельное не выше четырех (причем четвертый уже будет избыточным), можно сказать, что в компании проявился очевидный избыток и явный недогруз менеджеров среднего звена. Это проявилось очень ярко при расчете лимитов коммуникации каждого руководителя. Их (руководителей) оказалось 54 человека при общей численности персонала компании, напомню, в 280 человек. То есть, 19,3 % от общей численности сотрудников компании составляют руководители. Это явно выше нормы, которая для компаний численностью 150–500 человек, не должна превышать 14 %. Из этих руководителей 39 человек (72,2 % от общего числа руководителей) имели показатели лимита коммуникаций (предельно допустимое количество непосредственных подчиненных, которыми руководитель может руководить эффективно) в 2–2,4 раза ниже нормального уровня.

На практике, для компаний класса 150–500 человек, оптимальное значение показателя лимита коммуникаций следующее: для линейных менеджеров – от 10 (крайний минимум) до 20 (предельный максимум) подчиненных; для менеджеров среднего звена, топ-менеджмента и ЛПР – от 7 до 10 подчиненных. Особенно необходимо выделить значение лимита коммуникаций для первого руководителя: в случае если реальный лимит коммуникаций превышает предельное значение, это будет на практике означать, что реально генеральный директор не сможет эффективно руководить несколькими подразделениями. Если реальный лимит коммуникаций, особенно у менеджеров среднего звена, ниже минимального значения, то это говорит просто о реальной недогрузке менеджера как руководителя. При расчете лимита коммуникаций очень важно учитывать только реальных сотрудников, без учета вакансий и «подснежников».

Можно сказать, что в анализируемой компании до 40 % управленцев среднего звена были явно лишними. При этом у 19 руководителей лимит коммуникаций был значительно превышен. Это касалось, в первую очередь, менеджеров высшего звена. Т. е. ряд менеджеров высшего звена управления были явно физически не в состоянии эффективно руководить. При этом ситуация с управленческим недогрузом одних менеджеров и перегрузом других для компаний среднего бизнеса является достаточно типичной. Но, как правило, она находит слабое отражение в мотивационной системе и, особенно, в уровне базовой заработной платы. Также не стоит забывать, что если какой-либо менеджер не может физически осуществлять управление, то реальное управление переходит к другому управленцу. Как правило, управление перетягивают на себя неформальные лидеры с потенциально сильной  коррупционной составляющей.

2. При сравнении реальной ОСУ с утвержденной было обнаружено, что ряд подразделений, которые по формальному признаку должны были подчиняться генеральному директору, фактически находились в реальном управлении у коммерческого директора. В числе этих подразделений оказались отдел продаж, отдел закупок, отдел доставки, склады, планово-экономический отдел и отдел АСУ. Т. е. все определяющие подразделения, в том числе и с антагонистическим функционалом. Таким образом, была создана ситуация, в которой коммерческий директор сам определял условия и задания по продажам и закупкам; назначал входные и выходные цены, оценивал работу ключевых подразделений.

На практике выявление подобной ситуации производится простым анализом подписантов определяющих документов, прямым многоуровневым интервьюированием, а также элементарной здравой оценкой реалий. Формат проведения подобного рода исследований может быть разным, но общим для всех форматов является отражение в том или ином виде реальных связей по управлению и их отображение на схеме утвержденной организационной структуры управления.

3. Надпроцессных образований ОСУ, в виде ценового комитета, бюджетного комитета, плановой комиссии не было. Ситуация в этом отношении достаточно типичная Характерно, что даже эксперты по анализу ОСУ зачастую тоже не рассматривают напроцессные и внепроцессные структурные образования в качестве обязательного элемента организационной структуры управления. Но вернемся к рассматриваемому случаю. Решения и оценки принимались на основании информации, в основном поступающей из отдела АСУ (тоже подчиняющегося коммерческому директору). Т.е. механизмов объективного контроля деятельности подразделений коммерческого блока просто не существовало. Мало того, сложилось твердое убеждение, что они и не нужны, так как результаты деятельности компании всех устраивали (это был 2008 г.). Совмещение продаж и закупок под управлением одного лица – ситуация достаточно частая в малом и среднем бизнесе. Но в малом бизнесе это допустимо при условии, что в качестве генерального директора работает сам собственник, а в среднем бизнесе – только при наличии таких элементов ОСУ как ценовой комитет, бюджетный комитет и, самое главное, сильный отдел маркетинга. Во всех остальных случаях всегда возникают коррупционные схемы.

4. Отдел маркетинга, по требованию отдела закупок и отдела продаж, был расформирован полгода назад за ненадобностью. Единственный источник альтернативной информации по лимитам закупочных цен и уровням продажных перестал существовать. И это тоже достаточно типичная ситуация. Типичная и драматичная для бизнеса. Недооценка роли независимой маркетинговой информации практически всегда затрудняет и снижает экономическую эффективность компании в целом. Именно компании, а не блока продаж или закупок, которым маркетинговая служба усложняет работу и повышает требования к ним. Абсолютное большинство компаний в период кризиса 2009 года сокращения начали именно со служб маркетинга. Выжившие и развившиеся в кризис, наоборот, начали его усиливать. Кстати, в рассматриваемом случае, ни образование ценового и бюджетного комитетов, ни восстановление службы маркетинга генеральному директору провести не удалось. Категорически против этого выступили финансовый и коммерческий директора, которые мотивировали свою позицию тем, что введение этих организационных образований будет являться выражением недоверия им. Собственников устраивал финансовый результат и генеральный директор, поняв, что хозяин в доме не вовсем и не всегда он, отступился от этих инициатив.

5. Еще одним характерным проявлением недостатков действующей ОСУ стала ситуация с выявлением у ряда менеджеров и ключевых специалистов двойного, тройного и более подчинений. Например, в реальности финансовый директор выполнял команды и генерального и коммерческого директоров. Чаще – второго. Начальник службы автодоставки выполнял распоряжения и генерального, и коммерческого, и финансового директоров, а также начальников отделов закупок и продаж. В условиях допущенной ситуации он, фактически, сам определял, что и когда делать, чьи и в какой степени распоряжения выполнять. В аналогичном положении оказался начальник складов, руководитель финансового отдела (группа платежей), ведущие менеджеры по продажам. Т. е. в рамках действующей ОСУ фактически сложились центры внутренней манипуляции управлением в лице перечисленных руководителей и специалистов. Особенностью подобных манипуляторов является их жесткая ориентация на лиц, обладающих в компании реальной властью и экономическими рычагами. Таким человеком для них в компании «А**ка» в 2008 г. был коммерческий директор.

Кроме приведенных  недостатков ОСУ в компании «А**ка» позже было выявлено и кумовство родственников акционеров, и слабый подбор кадров, и отсутствие привязки параметров текущего  планирования к стратегическому плану, и многое другое, что к структуре не имело прямого отношения. Иными словами, модель родственных, конфессиональных и неформальных устойчивых связей в рамках реализованной ОСУ не формировалась и не анализировалась. Принцип сводимости мотивационных показателей линейных подразделений к показателям и инструментам исполнения бюджета не соблюдался. Механизмов объективного контроля в реальном режиме времени со стороны не только генерального директора, но собственников создано тоже не было. Но самое главное, генеральный директор понял, что два последних года он уже не управлял компанией, а лишь имитировал управление. Истинное управление принадлежало иным руководителям, а реальное состояние ОСУ существенно отличалось от формально утвержденного. По результатам анализа ОСУ это поняли хозяева компании, но ничего в 2008 году не сделали, так как побоялись конфликта и потери прибылей. Генеральному директору под давлением группы неформальных лидеров пришлось уйти из компании. После чего восстановился естественный порядок вещей: новым генеральным директором стал бывший финансовый директор, который ничего не стал менять.

ПРОФИЛАКТИКА ПРОБЛЕМ НА РАЗ, ДВА, ТРИ…

В таком достаточно пессимистическом финале был виноват сам генеральный директор. Что можно порекомендовать управленцам, для того чтобы не допускать подобные ситуации?

Во-первых, необходим мониторинг реального состояния организационной структуры управления. Для компаний численностью от 300 человек и выше он должен проводиться не менее одного раза в год.

Второе. Типичной структурной ошибкой явилось объединение в рамках коммерческого блока отделов снабжения и продаж, и тем более складов. В любом случае, при любых реализациях ОСУ для компаний малого и среднего бизнеса склады и отдел продаж необходимо подчинять первому руководителю, так как каждое из этих подразделений является жизненно важным для работы компании в целом. Особенно отдел продаж.

Третье. При выходе компании на рынок сбыта сверх регионального уровня принципиальное значение приобретает появление в ОСУ специалиста (подразделения) по маркетингу и PR. Здесь также должно быть подчинение непосредственно генеральному директору.

Четвертое. В реализации управления определяющее значение имеют качество, своевременность и достаточность информации, отражающей как минимум результаты снабжения, производства и продаж. С этой точки зрения оптимальным является подчинение отдела IT опять-таки генеральному директору, либо иному топ-менеджеру, но которому не подчинены ни отдел продаж, ни склады, ни отдел закупок.

Пятое. В случае если уровень автоматизации информационного обеспечения низкий, то крайне эффективным структурным решением является подчинение ядра склада (собственно зоны хранения) либо генеральному директору, либо финансовому директору, либо главному бухгалтеру. При этом вся отчетность по закупкам, отпуску на комплектование и продажи и выполнение производственных планов (в случае наличия производства) ведется только по данным складов. Подобного рода структурные решения резко повышают качество и объективность управленческой информации.

Шестое. В любом случае, в качестве системных стабилизаторов должны реально работать надпроцессные образования в виде плановой комиссии, бюджетного и, особенно, ценового комитетов. В деятельности ценового комитета наиболее эффективным является определение не только параметров и условий продаж, но и соответствующих показателей закупок

Повторимся: эффективным структурным решением, объективно повышающим качество информации по закупочным ценам сырья материалов и комплектующих и ценам продаж,  является специалист (подразделение) маркетинга. Учитывая, что маркетинговая информация всегда должна быть максимально объективна и носить альтернативный характер информации подразделений закупок и продаж, маркетинговое подразделение (специалист) ни в коем случае не должно быть ни в составе отделов,  ни в подчинении у руководителей отделов закупок и продаж, ни у коммерческого директора. Исследования показали, что в 94 % случаев главной причиной неэффективности работы отдела маркетинга был именно вариант указанного недопустимого подчинения.

Это минимальный набор действий, которые позволили бы избежать сложившейся ситуации и, что самое главное, которые генеральный директор мог бы реализовать сам, без привлечения внешних специалистов. Но именно минимальный. Следует принимать во внимание, что ситуация и во внешней среде и внутри компании непрерывно меняется. Объективно необходимо: наличие внутреннего механизма индикации новых требований; быстрой, качественной и комплексной реакции на них самой компании в части соответствующих изменений ОСУ; системы экономической мотивации, бюджетирования и т. п. На практике в качестве таких механизмов выступают подразделения комплексного мониторинга состояния системы в виде отделов, групп, просто специалистов  координации, организационного развития, системного контроллинга или им подобных.

Обобщая ситуацию с ОСУ в компании «А**ка», можно выделить ряд недостатков, которые оказали существенное влияние на организацию управления.

• Несовпадение реальной и утвержденной ОСУ. Неумение связать реальную и формальную ОСУ при реализации управления.
• Избыток менеджеров среднего звена, который приводит к дополнительным затратам (это самый «финансовоемкий» недостаток ОСУ), снижению качества и скорости принятия решений. Показателями этой характеристики могут быть расчеты лимитов коммуникаций, количества уровней иерархии и т. д.
• Недопустимое смешение функционалов в рамках одного подразделения (например, маркетологи в отделе продаж) или подчинение одному лицу (отдел продаж и отдел закупок).
• Отсутствие или неполнота реализации обязательного функционала. Например, отсутствие службы маркетинга на стадии развития для торговых компаний, начиная с региональных рынков и выше, или службы HR, начиная с численности от 150 человек и др.
• Слабость контроля над возникновением и предупреждением недопустимого смешения конкурентного функционала при подчинении одному лицу.
• Невыполнение комплексных изменений в системах бюджетирования и мотивации, контроля затрат и подбора персонала при изменении таких параметров ОСУ как функционал подразделения и (или) смена подчиненности.

Седьмое. Отсутствие мониторинга состояния ОСУ. Крайне необходим периодический (при  численности персонала свыше 150 человек) или постоянный (при численности свыше 300 человек) мониторинг состояния ОСУ, учитывающий те факторов, которые были приведены выше.

Продолжение истории с компанией «А**ка» было не очень оптимистичное, но поучительное. В кризисный 2009 год коммерческий директор и ряд ведущих специалистов ушли из компании и создали конкурирующую фирму. Численность этой новой компании в 2009 – 2010 гг. была 150–158 человек. За первые 4 месяца 2010 года ее оборот превысил оборот «А**ки» в 4 раза. Основной акционер и он же генеральный директор – бывший коммерческий директор «А**ки». У него работает и ценовой комитет и два очень хороших маркетолога. Смешение функционала в ОСУ его компании практически отсутствует. Из надпроцессных образований первой была введена комиссия по подведению итогов. Есть бюджетный комитет и многое другое. Он умеет быстро и правильно делать выводы и принимать решения.

На конец года в компании было  запланировано первое проведение внешними аудиторами комплексной организационной диагностики, одним из элементов которой является анализ организационной структуры управления.

Автор статьи: Тысленко Андрей Григорьевич, консультант по управлению, руководитель экспериментальной исследовательской компании «Фаисом-лаборатория»